精品管理案例分析各例题打Word文档格式.docx
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20世纪80年代以来，在我国北方某大城市，人们主要引用拜节，啤酒消费量不高。
20世纪80年代以后，随着人们生活水平的提高，啤酒消费量开始迅速增长。
到20世纪80年代末，该市已有啤酒厂11家，其中七星啤酒厂、北京啤酒厂和燕都啤酒厂三家企业占据90%的时常份额，各自的时常占有率分别为40%、30%和20%。
七星啤酒厂创立于本世纪初，是闻名全国的老字号。
北京啤酒厂成立于20世纪70年代初，与七星啤酒厂一样，同为市里的国有中型骨干企业。
燕都啤酒厂则是进入20世纪80年代后诞生的乡镇企业。
到80年代末，三家企业中，七星啤酒牌子硬，底子厚，为当然的龙头老大；
北京啤酒根正苗红，实力也不弱，排行老二；
燕都啤酒盘行老三，因为出身的原因，当时在人们的印象中，多少带有一些乡土气息。
从1985年以后，这三家企业走上了三条不同的发展道路。
七星啤酒厂由于起品派有时，一直被公认为业界巨人。
利用其品派有时，七星啤酒厂走了一条联营之路，到1990年，其在全国的联营伙伴已达30多家。
联营最初几年，着实是风光了一阵。
既不用扩建厂房，也不用增加投资，一张小小的商标就能引来白花花的银子，但因联营厂家两莠不齐，啤酒质量难以保证，顾客投诉频起，七星啤酒厂此时已物理控制局面，一时间经营业绩暴落，穿没也由过去的笑脸变为冷面。
七星啤酒厂面临着有史以来的最大困境，1995年其时常份额已不到10%，企业负债累累，职工时期也跌至谷地。
与七星啤酒厂相比，北京啤酒厂比较沉稳谨慎。
其产品宣传上着重突出“高雅、高贵、高档”的“三高”特点，在宾馆、酒店及一部分高收入人群中站稳了脚跟。
回顾该企业几年来的历程，应该说是稳重有升、有所开展。
但从全行业急剧膨胀的北京来说，其业绩并不令人十分满意，尽管绝对规模较以前扩大不少，但因目前市场容量有限，市场份额只有20%，而且近几两年国外品牌纷纷强摊我国市场，北京啤酒厂感到了前所未有的威胁和压力。
对于今后的战略，最高管理层必须做车抉择。
燕都啤酒厂则是一颗耀眼的新星。
十几年来该厂坚持“以优质创品牌，以份额求发展”的经营战略，一方面通过改进技术、设备和狠抓管理来提高产品质量；
另一方面则通过扩大规模来降低成本，扩大市场份额。
在前几年的“联营热”中，决策层始终保持情形的头脑，采取了通过兼并、收购其他弱小企业来扩大自身规模的策略努力使规模稳居全国同行业前列。
如今，燕都啤酒已成为最受消费者欢迎的品牌之一，起市场占有率已超过60%。
1.从七星啤酒厂由胜而衰的过程中，我们可以看出（）
A.品牌无影无踪，说倒就倒，不能作为资产来考虑
B.品牌可以看作资产，但贬值极快
C.品牌只能带来短期利益，不能作为长久打算
D.品牌是一种特殊的资产，必须加以精心呵护
2.北京啤酒厂最有可能奉行的是哪种战略？
（）
A.无差异战略
B.密集性战略
A.差异性战略
B.收缩性战略
2.下列哪一项最有可能是七星啤酒厂陨落的主要原因？
A.技术落伍
B.质量管理不力
C.联营策略不当
D.领导能力不足
3.燕都啤酒厂所奉行的最有可能是哪种竞争策略？
B.差异性战略
C.密集性战略
D.难以判定
4.从啤酒高份额的变化来看以下哪一种说法是正确的？
A.消费者在品牌面前具有“喜新厌旧”的特点
B.品牌并无实际意义，当然还得看管理水平
C.消费者对品牌的忠诚不是无条件的
D.品牌当然是越老越好
5.七星啤酒厂走出困境的当务之急应当是（）
A.开展全面质量管理，提高产品质量
B.做好思想工作，提高职工士气
C.调整经营战略，重塑企业形象
D.改换产品品牌，消除不良影响
6.北京啤酒厂如果要进一步发展，应当优先考虑（）
A.寻求联营，扩大规模
B.实行多角化经营，进入其他领域
C.改变经营战略，调整市场目标
D.引进先进设备，建立技术优势
7.燕都啤酒的成功说明（）
A.战略选择是赢得应征的重要因素
B.产品成本是赢得竞争的重要因素
C.产品质量是赢得竞争的重要因素
广告旋床是赢得竞争的重要因素
案例二答案提示：
1.D2.B3.C4.A5.C6.C7.C8.A
案例分析四：
娃哈哈的一步险棋
1994年，长江三峡开始施工，但也同时产生了一个难题，就是百万移民如何安置，这是全国瞩目乃至举世瞩目的难题。
1994年8月的一天，娃哈哈集团的老总宗庆后随后一支由浙江省副省长带队的浙江省政府及企业对口支援代表团来到了三峡库区——有着2000多年历史的涪陵市。
在三天考察时间里，宗庆后天天忙碌于考察涪陵工厂，调查了解涪陵的交通、工业生产能力等。
三天后，宗庆后提出了一份计划：
娃哈哈同意在涪陵合并三家当地特困企业，投资4000万元组建娃哈哈涪陵分公司，初步决定上矿泉水、果奶、罐头食品、保健酒等四个项目。
为增加杭州干部对涪陵公司的感性认识，宗庆后回杭州后组织了有近20名中层干部参加的队伍考察了涪陵。
涪陵自然条件恶劣，崎岖的公路，湿漉漉的空气，生产条件艰苦，配套生产落后，而且当地人的思想观念也很落后，还停留在计划经济阶段，所有这些都令前往考察的干部们大为踌躇。
回到杭州后，大部分干部都反对这个项目，“到穷地方来背个大包袱，风险太大”，“弄不好前功尽弃，也拖累整个集团的发展”。
反对意见充斥在宗庆后的耳边。
宗庆后知道干部们的反对有一定道理：
涪陵境内的运输部畅；
劳动力虽然便宜，但是就业观念、纪律观念淡薄，对现对企业的快节奏、高效率还不适应；
三家特困企业厂房破落，恢复生产代价很大。
更大的问题在于杭州与涪陵相隔千里，指挥协调及其不便，而公司干部还没有在外独立工作的经验。
总的来说，风险确实很大。
然而，宗庆后认为上个项目有很多有利条件，主要理由是：
1、政策优势
对口支援，对口扶贫，是我国的国策，政府一定会给与有利支持，贫困地区发展经济的愿望比发达地区更强烈，国家也会给与贫困地区十分优惠的政策扶持，涪陵政府尤其有合作的诚意。
2、企业发展的需要
在涪陵建厂，可以实现销地产，进一步占领西南大市场，实现跨省经营，为将来形成跨国集团公司打好基础。
3、可以培养出一支能够独当一面的干部队伍。
4、可以树立良好的企业形象
权衡利弊，宗庆后最终决定上涪陵公司这个项目。
1、宗庆后所作的决策是什么性质的决策？
为什么？
2、他的决策依据是什么？
案例一答案：
1、非程序化决策，对新颖的、无结构、具有不同寻常影响程度的问题的决策。
这类决策过去曾未发生过，是一种例外的，独一无二、不重复发生的问题决策。
2、决策的依据是对客观环境的分析，通过比较有利因素和不利因素而进行。
虽然存在交通落后、人才素质低、企业基础差以及指挥协调不便等不利因素，但是凭借当地政府政策的大力支持，企业获得迅速发展等好的机遇，宗庆后还是坚持推行该项目。
丝佳公司的战略选择
丝佳公司是一家以生产牙膏为主的企业。
最近，公司召开了一次高层管理会议，重点讨论公司的中期发展战略。
总经理高先生强烈主张公司应积极扩展新的业务领域。
他认为，随着时间的推移，丝佳公司的销售额和市场占有率将很难再有所提高，但几个主要股东不讳满意之中低增长，他们意见习惯了丝佳在前几年的高增长。
因此，高总经理不统一单纯在现有基础上扩充公司主业归哦的主张。
高总经理在会议上这样分析：
“根据我所掌握的资料，我公司目前的竹叶市场需求将趋于稳定，但是有两点我们必须注意：
第一点，在过去的一年中，我们的主要市场新增了三家竞争对手，而且估计还会有三家将在不久加入到我公司的主业中来。
尽管这些现实的和潜在的竞争者在其目标市场选择上避开了与我公司完全重合，但他们迟早会直接或间接地对我们形成冲击。
据我所知，其中有两家公司正在筹备仅仅国外设备，通过扩张生产规模而降低单位成本，估计两三年后国内牙膏市场将出现一轮新的价格战。
这肯定将影响我们的业绩。
所以，高价格和高利润的时代已快过去了。
在我看来，从现在起，我们必须将面对严酷的竞争。
第二点，现在国外一些发达国家已开始流行一种漱口液，这种漱口液不仅具有牙膏的功能，而且具有情节喉部的功效。
另外，这种漱口液产品不需要使用牙刷，用起来很方便，我估计用不着很长时间，国内各个城市的白领阶层将接受这种产品。
毫无疑问，这将对我公司的事业形成直接冲击。
因此，我认为我们应该从现在起开始考虑我们的主业调整，而决不能再像以前那样，对牙膏产品经验维持那么高的投入。
会上，大家非常认真地听取了高总经理的报告，但是最后并没有完全采纳他的意见。
许多人不是不同意高总经理的意见，而是担心对于公司竹叶的调整一旦没有计划设想的那样顺利，那么，公司的效益下滑将超出人民可以接受的范围。
大多数人觉得比较稳妥的做法是分两个方面同步进行；
一方面，稳住牙膏这一主产品的经营；
另一方面，积极着手寻找新的经营领域。
高总经理也接受了这样的建议。
高总经理认为，在牙膏市场上，为迎接公司即将面临的激烈竞争，必须设法进一步扩大市场。
一方面，对现有市场进行渗透，设法鼓励顾客多使用丝佳公司的产品；
另一方面，选择农村等市场进行开发。
在对主市场的舌头方面，高总和公司其他高级主管经过反复研究，提出了下列三项基本策略。
第一，强化促销行动，准备与当地政府以及有关医疗机构联合，在全国各大城市开展宣传活动。
估计全部宣传活动结束以后，可增加销售额1.12亿元，利润2300万元。
第二，改变产品保证，分别针对单身用户、两口之家、三口之家以及四口以上的大家庭推出不同的牙膏组件，以刺激人闷更多地消费牙膏。
这样一来，估计可增加9%的年销量。
第三，执行差别价格策略。
据市场研究部门估计，在各种用户群中，三口之家对降价是最敏感的，降价5个百分点可导致增加大约10个百分点的利润。
以上三种策略，成功的概率各有不同。
高总经理等人估计，第一项策略的成功率有60%，而第二、三项策略成功的可能性分别为35%和70%。
在新市场开发方面，高总经理等人最终确定，以城市人口中55岁~65岁的消费群为目标市场，推出一种有固齿功效的需要，而目前国内市场上还没有对应的产品。
高总经理决定尽快将新产品投放市场。
问题（单项选择）：
1.如果不考虑股东的偏好，那么下列哪一项措施最适合丝佳公司的经营条件？
（Ｂ）
A.按照高总经理的意见，立即调整公司的主业，收缩乃至放弃目前牙膏的生产经营
B.保持牙膏产品的经营，但要加强对产品特色的宣传，同时寻找新的经营领域
C按前几年的策略继续发展下去D保持牙膏产品的经营，同时做好打价格战的准备
2在市场渗透和市场开发的策略分析种，丝佳公司面临的决策问题分别属于哪种类型？
（Ａ）
A追踪决策和初始决策B初始决策和追踪决策C都是追踪决策D都是初始决策
3.站在丝佳公司的立场上，高总经理对城市白领牙膏消费潜力的判断是 （ Ｃ ）
A中性的B乐观的C悲观的D不定的
4.如果丝佳公司的新产品开发取得成功，那么该企业的替代品威胁将有什么变化？
（.Ｂ ）
A变大B变小C无法判断
D不讳改变，因为地带品威胁的情况与新产品开发的成败无关
5.关于丝佳公司为进行市场舌头设计的三项策略，下列哪种说法是不准确的？
（ Ｄ ）
A三项策略均有一定的风险B第二项策略风险最大
C第三项策略风险最小D第三项策略风险最大
案例一：
巴恩斯医院
10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。
从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。
5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。
“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：
“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。
我怎么能干得了这工作呢？
我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。
要知道，我只是一个凡人。
我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。
让我给举个例子吧。
请相信我，这是一件平平常常的事。
像这样的事情，每天都在发生。
“昨天早上7：
45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。
她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。
我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。
30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。
我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。
我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。
你猜，乔伊斯说什么？
她叫我立即让这些护士回到产科部。
她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！
我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。
一家医院就只能这样运作吗？
1、有人越权行事了吗？
如果有请指出。
2、这个案例涉及直线职权．参谋职权，请问他们分别是什么？
3、如何处理直线职权和参谋职权的关系？
4、如果你是院长，你会如何处理？
1、外科主任雷诺斯越权了。
2、直线职权是指上下级之间的监督和命令的职权关系。
参谋职权是直线主管与参谋人员之间的建议和咨询的关系。
3、让参谋单独提出意见；
直线不被参谋所左右。
4、坚持统一指挥原则，改变组织结构或者分清两个领导的责任和权限，加强双方的沟通和交流。
重组中的木材公司
近几年来，匹克木材公司获得了大幅度扩展。
可它在２０世纪初创业时不过是美国西北部的一个小型锯木厂（作坊），后来，得到了森林地，开始建造越来越大的厂房。
到了70年代，它已成为世界上一个最大的木材制品公司。
可是，在整个７０年代和８０年代初，由于住房和商业建筑价格大幅度地降温，公司不得不勒紧它的裤带。
这意味着公司总部，还有他的销售部门、胶合板厂，都要在组织结构上大大的调整一下
公司在威斯康星州的胶合板厂，生产过程已经大大自动化，但厂里职工的工作岗位却基本上还是50年代的样子。
人事部经理对剥皮车间工作岗位的设置有新的打算。
在过去，那里有不少分工非常细的手工活：
一个工人浸泡原木，一个工人翻滚原木，然后第三个工人剥离树皮，再由一个工人把原木转移到位，等等。
而现在，全部过程都在一个大盆里进行，由一个操作工在控制塔里操纵，运来的原木会沿着输送带逐一完成各道工序。
只需给那个操作工配备两个非技术工人就够了，在他的指挥下，他们把可能阻塞加工里程的不到为或卡在一起的原木拨正或松开即可。
对那个操作工来说，他比以前需要更多的知识、技术，也负有更大的责任。
不过，对另外两个工人来说，除了像以前那样又脏又要担点风险外，只保留最起码的一点技术就行了。
匹克木材公司在它的顶峰时，颇为自己公司总部的工作效率而自豪。
堆积如山的文件里详细记载着成千上万个客户与所需产品之间的关系。
工厂将产品生产出来后便运往各地区仓库，由它们在指定的区域内向各自的客户提供服务。
再说，公司总部的所以记录已输入电脑数据库，可以随时调取。
在匹克木材公司的重组计划中，针对全国六大地区设立了地区经销办事处（营业所），每个办事处都有电脑直接与中央数据库连网。
罗恩是匹克木材公司的总经理，他希望维持公司管理系统运作上的连续性。
他坚持，他的知识要逐级下达，使每一个管理层次都清楚明了公司新的政策与工作程序。
总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由他负责所以的地区经销办事处。
不过，由于销售收入对财务资金至关重要，总经理指示地区经销办事处的经理把每天的销售情况直接向公司总会计师汇报。
那位负责市场经营的副总经理经常在傍晚时亲临观察，而总会计师米尔斯认为不必如此，因此她不得不关照那些地区办事处的经理们应该把经理放在明天打算干什么。
有时候，她的指示与那位副总经理的吩咐相左。
匹克木材公司在重组结构上货真价实的效益是减少了管理的层次，许多中间管理层再也不见了，留下的经理们精神抖擞，结果呢，每个人比以前照看更多的业务。
在威斯康星州的那家厂里，设立了一个质量控制部门，检查几道关键工序，以防最终产品出毛病。
质量控制部门的经理几次想把运行中的流水线停下来，而生产部门经理总是不肯这样干，结果出了次品，不能出厂，利润受到严重损失。
为了解决类似问题，匹克木材公司的总经理派了一个工作组，有米尔斯牵头，从公司的工程部、质量控制部、生产部、采购部和销售部抽出一批专门人才，暂时脱离日常业务，去参加工作组的调查。
根据案例所提供的情况，请回答下列问题：
1.胶合板厂的剥皮车间调整了工作岗位设置，让两个非技术工人配合一个操作工工作。
对那个操作工来说，这意味着什么？
（Ｄ）
A.部门划分形式的变化
B.组织集权化了
C.工作专业化了
D.工作扩大化了
2.在剥皮车间的新安排中，那个操作工的岗位更重要了。
这是通过什么途径来实现的？
（Ｄ）
A.扩宽了工作范围
B.增强了工作的责任
C.扩大了工作的权限
D.以上三者均有
3.在公司总部，为积累客户与产品之间关系的记录和材料而设立某个专门的部门，这个部门是以什么为部门化依据来设置的？
（Ａ）
A.职能部门化
B.产品部门化
C.地区部门化
D.顾客部门化
4.总经理要求他的指示要逐级下达，这里强调了什么原则？
地区经销办事处的经理们被要求向总会计师汇报每天的销售情况，总会计师也直接向享受经理们发出指示，这又违反了什么原则？
A.分别为指挥链原则和管理工作分工原则
B.分别为指挥链原则和统一指挥原则
C.分别为统一指挥原则和职能职权原则
D.分别为同意指挥原则和集权与分权想结合原则
5.某地区经销办事处经理接到一客户的紧急特殊售后服务要求，需要胶合板车间派工人来帮助，其沟通经过了这样一条路线：
销售经理——市场经营副总经理——总经理——制造副总经理——胶合板车间主任——某工人。
这是采用了何种沟通渠道？
（Ｃ）
A.上行沟通
B.下行沟通
C.纵向沟通
D.斜向沟通
６.匹克木材公司通过重组减少了管理层次，这意味着管理或控制幅度和组织结构形态各自发生了什么变化？
（Ａ ）
A.幅度扩大，结构扁平化
B.幅度扩大，结构高耸化
C.幅度缩小，结构扁平化
D.幅度缩小，结构高耸化和集权化
７.不管生产部门经理的感觉如何，质量出了毛病就要将运行中的生产线停下来。
为此，质量控制部门的经理需要有 （Ｃ ）
A.建议权
B.共同决定权
C.职能职权
以上三者都不足以确保质量控制部门经理在需要时停止生产线作业
案例分析六海尔的用人理念
海尔的用人理念有其独特性。
他们不赞同“用人不疑，疑人不用”的观点，认为那是导致干部放纵自己的理论温床。
他们强调“人人是人才，赛马不相马”，即为每个人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程的主观局限性和片面性。
这个机智更注重实际能力和工作努力的市场效果，不是非常重视文凭和学历。
人人都有平等竞争的机会，“能者上，庸者下”。
海尔总裁认为，企业领导的主要责任不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。
这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的牵制；
并且每个层次的人才都接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。
但是这种机制杜宇一流大学的毕业生没有优势。
但另一方面，岗位轮流制让人觉得企业中的“仕途漫漫”。
作为刚不如社会的大学生可能心理不平衡。
另外海尔有严格的内部管理，违者受罚；
每月一次的干部例会，当众批评或表扬，没有业绩也没有犯错误的平庸之辈也被归如批评之列；
能上能下的男人机制更让人感到无所不在的压力。
以上的一些情况对刚刚毕业的大学生提出了考验。
很多新毕业的大学生认为凭借他们的文凭就应该获得升迁。
一个企业究竟应该如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间？
企业如何才能争得人才并留住人才，保持合理的人员流动性？
海尔的“赛马不相马”的人力资源开发机制是属于内部提升还是外部招聘的人员选拔机制？
此机制有何效果？
对于新毕业的大学生的噶你有何看法？
如果你是海尔的人事经理，你觉得应该如何去做才能发挥其能力，使他们乐于与企业同发展？
海尔主要是依据工作表现和业绩来决定是否提升，属于内部提升机制。
此机制可以极力内部员工，为表现优良的员工提供进一步发展的机会，同时也用严格的规章制度来制约员工的行为。
此机制可以通过为员工创造发展的机会而留住人才。
新毕业大学生的就业观是不正确的。
所以作为人事经理要在他们刚刚进入企业的时候与他们进行沟通，了解他们的想法和各发面的情况。
然后在此基础上采取相应的措施加以极力，适当转变他们的想法以适应企业的发展需要。
案例二忙碌的生产部长（略）
案例分析七
三个领导，三种风格
刚刚大学毕业的吴君通过学校推荐来到钢材集团总公司下属的的第三分公司，给张总经理作秘书。
张总经理可谓日理万机，因为公司的大小事情都必须要向他汇报，得到他的知识才能行事。
尽管如此吴君感到工作还是比较轻松。
因为任何事情她只需要交个总经理，再把总经理的答复转给相关责任人，就算完成任务了。
可是好景不长，因为张总经理每日大国奔波劳碌，终于病倒了。
新上任了王总经理。
王总经理开始对吴君每日无论大小适宜都要请示提出了批评，让她慢慢学会分清轻重缓急，有些事情可以直接转交其他副总经理处理。
这样，腽肭感总经理每日有更多的时间去考虑公司的长远目标，确立组织发展方向，
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