企业物流自营与外包的利弊分析毕业论文Word格式.docx
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3.4.3物流外包的优势分析
3.4.4外包的风险分析
4物流外包的案例分析：
新蔡县亨通粮油食品有限公司
4.1公司基本情况简述
4.2公司存在的物流问题分析
4.3解决过程分析及解决方法
4.3.1公司所运用的决策分析模型
4.3.2公司的决策程序图
4.3.3解决办法
4.3.4成效分析
5结语致谢
参考文献
附录A外文翻译—原文部分附录B外文翻译—译文部分
1 绪论
随着我国市场经济逐渐成熟，人民收入水平的不断提高，人们开始从原先的被动消费转变为主动消费，同时市场也从过去的卖方市场转向买方市场。
此时，我国的企业也迈放开步伐快速向前进，在迈进过程中，不断的改进企业的生产技术，提高生产效率，合理利用人力资源，发挥企业最大功能来满足人们的需求为企业创造更大的利润。
可是，企业在物流的设施上大量的投入占用大量的企业资源，以及企业在物流方面不成熟导致库存过多或过少和企业产品不能及时到达顾客，从而影响企业的总成本的过多投入和企业利润的获得。
具体问题如下：
（1）物流设施及设备占用企业大量的资源。
（物力）
（2）物流作业需要企业投入大量的人员。
（人力）
（3）企业定期对设备维修和发给员工工资，需要大量资金投入。
（财力）
（4）物流涉及到的相关部门多，分工不明确，物流管理混乱，常常出现管理
“真空”。
（5）企业物流专业性不强，企业产品不能及时到达顾客手中，不能很好的满足顾客的需要，影响企业在顾客心中的形象。
企业物流部门盈利水平不高，不能给企业带来额外利润。
（6）物流不能使企业全身心的投入到自己的最核心的业务上。
企业由于存在这些物流方面的问题，从而影响企业许多利润获得。
因此，企业怎样在低成本的环境下，获得高水平的物流服务。
用最短的时间快速响应顾客需求，提高顾客满意度，为企业获得最大利润，是企业急需要解决的问题。
在此背景下，通过对企业自营物流的存在性和局限性以及企业外包物流的优势和风险进行分析和研究，正确引导企业做出合适的企业物流自营与外包的决策，便显得尤为重要了。
本文先是通过比较的方法对企业自营物流和外包物流的利弊进行了对比性分析，在此基础上通过访谈和咨询的方式搜集资料，通过对资料的整理和汇总得出实际案例，通过案例研究的方式进一步反映出企业选择自营物流或者外包物流的一些优势和不足之处，并在一定程度上折射出当代企业在选择物流方式的一般决策流程和大致思想。
第一章绪论。
主要阐述研究背景、意义、主要方法、研究内容、本文结构。
第二章企业自营物流。
主要对企业自营物流的存在性和其不足之处进行了分析。
第三章企业外包物流。
详细对外包物流的概念及其相关内容进行介绍，并对物流外包的动因和阻因和风险性进行分析，在此基础上通过对比的方法阐述了物流外包的优势和劣势。
第四章物流外包的案例分析。
主要分析新蔡县亨通粮油食品有限公司的物流外包的过程。
第五章结语。
对企业如何选择物流方式提出了自己的建议。
美国物流管理协会（CLM）1985年对物流的定义就是以生产制造企业为对象的，物流是生产企业与生俱来的组织功能，要求企业通过自有物流设备或网络将原材料、产品、半成品送达相应的目的地。
生产企业的自营物流有两个层次：
第一，传统的自营物流主要源于生产经营的纵向一体化。
生产企业自备仓库、车队等物流设施，内部设立综合管理部门统一企业物流运作或者是各部门各司其职、自行安排物流活动。
在自我运输服务需求满足的情况下，生产企业会把闲置的物流资源提供给原材料供应商、其它生产企业或者消费者服务机构。
这种自营物流服务还停留在简单的生产管理环节，对生产企业来说物流活动完全是一种附属产物，而且物流沟通产销、降低成本和改进服务的重要作用没有发挥出来。
这种传统的自营物流不能带来产品增值效应。
第二，现代自营物流概念是基于生产企业供应链管理思想而提出的。
它把企业的物流管理职能提升到战略地位，即通过科学、有效的物流管理实现产品增值，夺取竞争优势。
一般是在企业内部设立物流运作的综合管理部门，通过资源和功能的整合，专设企业物流部或物流公司来统一管理企业的物流运作。
我国的生产企业基本上还处于第一种情况。
但也已经有不少大型品牌生产企业己经开始设立物流部或将有关物流运作的职能部门通过整合成立直属的物流公司，如美的公司、李宁公司和海尔集团。
基于核心能力理论,将非核心的部分作业功能外包是企业物流发展的必然趋势,但目前我国社会物流产业环境不成熟,再加之社会信用体系不健全,企业物流和社会物流（主要是3PL）难以实现有效对接。
在社会物流还没有能力整合企业供应链各物流环节和行使管理职能之前,企业自己利用原有的物流资源或在整合社会物流资源基础上构建自营物流体系,并辅以系统化的管理,以推动企业物流系统化,不失为一条企业物流发展的有效模式。
企业物流系统自营,其价值体现在如下方面:
（1）强化了业务控制
企业物流系统自营不仅可以对企业内部一体化物流系统运作的全过程进行有效的控制,还可进一步延伸到供应链物流管理过程中,使企业内部产供销物流协同及其与上下游企业的物流协同,以较快的速度解决物流活动管理过程中出现的任何问题,从而保证客户的满意和最终产品的成本降低。
此外,企业物流系统自营,还可以运用自身掌握的供应商、经销商以及最终顾客的第一手信息资料有效协调供应链各个环节,及时调整自己的经营战略,在激烈的市场竞争中,掌握业务控制权,争取市场主动。
（2）加速资金流转
目前,我国绝大多数生产企业拥有汽车车队和仓库,物流装卸机具自有率较高,并有大批熟悉企业生产经营业务的物流管理与作业人员。
若不加整合利用,将给企业带来巨大的沉没成本,形成较高的资产退出障碍。
尤其在3PL 环境不成熟的情况下,企业选择系统自营物流的模式,通过企业改制与业务流程再造盘活原有物流资源,带动资金流转,为企业在第三利润领域开辟了新的利润空间。
（3）减少交易成本
物流作业外包,由于信息的不对称性,企业为维持外包物流服务的稳定性与可靠性,相应的监察、协调、集成等转置管理成本也会相应增加。
最大的风险是企业无法完全掌握物流服务商完整、真实的资料,由于外包商的不确定性和社会的复杂性以及人的机会主义,可能会引发物流商违规博弈的风险,导致执行外包合约的交易费用上升。
而物流系统自营,物流作业处在企业整个业务监控体系之下,协调、监控成本相对大大减少,不确定性因素容易得到控制。
（4）防止公司机密外泄
任何一个企业的运营都有自身的核心商业机密,这也是企业有别于其他竞争企业的核心能力。
当企业将运营中的物流要素外包,特别是引入第三方来经营其供应、生产环节中的内部物流时,其基本的运营情况和技术就不可避免地向第三方公开。
而一般第三方为发挥其规模物流的效率,必将拥有该行业的诸多客户,而这些客户正是企业的竞争对手,企业物流外包就可能会通过第三方将企业经营中的商业秘密泄露给竞争对手,动摇企业的竞争力。
因此企
业物流系统自营,对企业避免机密泄露、保护企业经营安全有十分重要的意义,这也是企业不愿物流外包的根本原因之一。
（5）提高系统作业效率
现代企业物流管理的目标就是要达到降低物流系统总成本、提高物流服务水平的目的。
因此,无论是制造企业经营物流还是第三方经营物流,企业的物流管理活动必须贯穿于企业生产经营活动的始终,物流管理职能外部化,由于第三方并不完全清楚企业的生产经营活动,显然是难以实现企业这一目标的。
为降低系统总成本,提高系统作业效率,企业必须有自身的一体化物流管理体系为生产营销提供支持。
（6）提升企业品牌
我国物流产业的素质、能力尚处于较低水平营运状态,难以代替制造企业实现其顾客满意的价值,为提高顾客满意度、忠诚度,提高企业品牌价值,企业自建物流系统可自主控制营销活动。
一方面,企业亲自服务到家,可拉近顾客的距离,使顾客了解企业、熟悉产品,提高企业在顾客群体中的亲和力,树立良好的企业形象;
另一方面,企业可以掌握最新的顾客信和市场信息,从而根据顾客需求和市场发展动向调整战略方案,提高企业的竞争力。
（ 1 ） 资 源 配 置 不 合 理
物流活动最主要的环节就是运输和仓储，因此，企业自营物流必须具备与生产能力相符的运输力量和仓储容量。
鉴于市场的供需存在着不可预期的波动性，则为企业经营带来一系列的风险。
同时，现代物流正在向标准化的方向发展，企业为了保证与价值链上下游的有效链接，必须要改进物流设备，这将加大企业固定资金的投入。
如果处于销售旺季，由于企业运力不足，可能导致企业失去商机，不仅影响销售额的提高，而且还可能在下一波的销售淡季到来时由于产品未及时售出而造成产品积压；
如果处于销售淡季，企业的运力和仓储空间就会出现闲置，导致企业资金无法有效利用，在计算固定成本的情况下却没有收益。
（ 2 ） 管 理 机 制 约 束
物流活动涉及到企业生产的方方面面，由于各部门都存在着独立的利益，都追求自身效益的最大化，这给物流活动的有效开展带来麻烦。
在我国企业现有经营管理机制下，如何协调各方面的利益，甚至要求某些部门牺牲自身利益以达到企业整体效益的最大化是一件困难的事。
如果将物流管理权力提高到各事业部门之上，可能导致原本分布于各环节的物流活动被互相推委，责任承担不明确；
如果把物流管理权利分散在各事业部门，则无法避免个体利益的最大化和整体利益的弱化；
如果把物流管理权力放在与各事业部门平行的位置上，则可能导致物流管理要求无法得到有效的执行。
以安泰达物流公司和小天鹅的操作实践为例。
小天鹅集团下属原有一个运输单位，一直掌握集团的物流业务。
2002年，集团出资20%与其他企业合作共同成立安泰达物流公司，打算将企业的物流业务剥离出去，交给安泰达来做。
但是，接管工作受到运输单位的阻挠，企业内部利益发生冲突，高层领导内部也有诸多分歧。
最后经过协商，提出了解决办法：
按照'
老人老办法，新人新办法'
的原则，将某些局部业务留给原下属运输单位继续经营，主要负责原材料采购、省内短途运输和配送，允许对外承接物流活动；
由安泰达公司接管所有产品的干线运输业务以及地方仓储和配送业务。
2003年，直接运输成本就降低了2000多万元，这还不包括人力成本和效率提高带来的间接成本。
这种做法实际上就是企业结合内外环境，采用外包物流和自营物流的混合模式，充分发挥各自的优势，而且随着市场运作不断完善，股份会弱化、企业物流外包将走向成熟。
竞争优势理论指出：
在当前这样一个竞争世界中，企业要获得竞争优势，必须从企业与环境特点出发，培育自己的核心竞争力。
现代管理强调的是把主要精力放在企业的关键业务（核心竞争力）上，充分发挥其优势，同时与全球范围内的合适企业建立战略合作关系，企业中非核心业务由合作企业完成，即'
业务外包'
（Outsourcing）。
企业通过业务外包可以获得比单纯利用自有资源进行自营更多的竞争优势。
企业在集中资源于自身的核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具有竞争优势。
一般来说，生产企业的关键业务并不是物流业务，并且物流业务也不是他们的专长。
将物流作为核心业务的物流企业，具有非常丰富的物流运作经验，管理水平也非常高。
而新兴的第三方物流企业由于其从事多项物流项目的运作，可以整合各项物流资源，使得物流的运作成本相对较低，物流作业更加高效。
生产企业将物流业务剥离出来交给他们来做，就可以集中精力开展主流业务、发挥竞争优势，这就是所谓的'
物流外包'
。
（1）美国已有42%的企业将物流活动外包给第三方物流公司，但由于目前大多数行业正在经历一个过渡的阶段，企业认为值得把部分物流活动外包。
外包的物流活动主要集中在运输、仓储和信息系统三方面。
接近三分之二的企业将运输外包，但是仅有13%的企业外包了车队管理。
仓储方面只有不到10%的企业将存货管理外包，反映了存货管理在物流链中的关键地位。
但是这不影响有超过三分之一的企业将部分仓储作业外包出去。
四分之一的美国企业外包了信息系统，客户对第三方物流企业在数据安全水平和数据管理能力的信任度上升。
在对第三方物流运营的评价方面，企业对第三方物流商的满意度普遍是好的占79%。
（2）根据日本通运公司的调查，在日本进行外包的企业已占到约70%。
其中排在首位的是运输业务中有近90%的企业外包，其次是保管与装卸业务为60%的企业外包，居第三位的为包装业务。
关于外包重点解决的物流问题，75%的企业认为将物流外包给第三方解决了供应商和货运商不能协调货运和配送的矛盾，这种延误的发货将会导致资金和客户的损失。
（3）物流在德国推行已有20多年，几乎渗透各行各业。
据纽伦堡大学
统计，2000年，在德国，包括运输、中转和仓储在内的物流服务有51%的市场份额被物流服务供应商占有，2005年，这一数字增长到60%。
外包一直是德国物流业一种不断发展的趋势，订单处理、仓储安排和供应链管理等更大比例的综合物流服务都由物流服务商提供。
（1）我国的物流外包市场需求现状
物流外包需求市场潜力巨大，据调查，我国60%左右的生产制造企业原材料供应和成品销售物流量有所增加，59%的商贸企业物流费用增加，大多数企业物流需求量处于增长状态；
据中国物流与采购联合会公布的最新统计数据显示，2007年我国社会物流总成本为45406亿元，占GDP的18.4%，由此可见，物流市场潜力还很大，第三方物流还有较大的发展空间。
我国企业物流执行仍以自营的为主，而对物流业务外包的需求不足。
以工业企业为例，原材料物流主要由供货方提供的占50%，自理的占31%，利用第三方物流的仅占19%。
我国物流业务外包需求仍存在着明显的地域和行业分布特点，从地域上看目前需求主要来自东部沿海经济发达地区；
从行业上看，物流需求主要集中于市场发育较成熟的几大行业，而且不同行业有着不同的个性化的需求。
（2）我国企业物流外包市场供给市场现状：
物流供给能力上看，我国第三方物流市场分散而且规模偏小，规模在500人以上的仅占11%左右，大部分在500人以下，极少有物流服务商拥有超过2%的市场份额，物流企业竞争集中在低端市场上。
仓储与设备供给能力的平均水平不断提高，但是现代化的立体仓储与现代配送中心的供给能力较差，普通仓储能力过剩，利用 率 不 高 。
交易费用理论最早由英国经济学家科斯在1937年发表的《商场的性质》一书中提出的。
他指出，交易费用就是通过市场机制组织交易所支付的成本，包括手机交易信息、谈判、签约和履行合约的监督费用。
在科斯
的交易费用理论基础上，OliveWilliamson对交易费用做了深一步的分析，他认为交易费用主要有：
有限性，机会主义，资产专用性，物流服务的复杂性，交易的不确定性和交易量这些决定要素。
交易费用理论主要从物流实施费用的角度来考察外包决策问题。
例如集成性物流服务需要实施物流外包，从而降低采购成本更好地控制和降低各种交易费。
而那些需要专用性资产才能运作的物流业务则适于企业自营。
3.3.2核心能力理论[1]
核心能力理论是分析物流外包决策的另一个重要理论。
核心能力理论将企业的活动可分为企业核心活动、核心附近的活动、远离核心的活动和可任意处理的活动，详见图3-1。
核心能力理论认为，企业必须成为产业价值链中的某一环节，尤其是关键环节上最优秀的生产厂家，这样企业才能把握竞争的主动权，确保自
己在行业中的强者地位。
因此，企业应该努力创造在产业价值链关键环节上的独特优势，把握关键环节的核心技术，以获得这一关键环节中间产品的最大市场份额，而对于那些非核心的业务则应该以外包的方式生产。
核心能力理论则从企业战略的角度来考察外包决策问题，在决策中判断物流作业是否属于企业核心能力就成了首要问题。
从核心能力的角度看，外包的目的和制造渗透程度密切相关。
图3-1 核心能力对外包的解释
竞争战略理论主要从行业竞争的角度来考察外包决策问题。
竞争战略理论是由迈克尔波特创建的，他强调企业在制定竞争战略时要联系企业所
处的环境，尤其是行业环境，行业的结构决定了企业的竞争规则、竞争范围及战略选择。
企业战略的核心是竞争优势，企业所处行业的盈利能力和相对竞争地位是获取竞争优势的两个主要因素。
因此，企业要获得竞争优势就应该选择有吸引力的产业。
围绕这一命题，他提出了说明、分析竞争状态和盈利能力的基于供应商、购买者、当前竞争对手、替代产品和行业的潜在进入者的五要素的竞争模型（下图3-2）。
在此模型的基础上，对企业进行SWOT（strengthsweaknessesopportunitiesthreats）分析，并提出了三种可供选择的竞争战略：
低成本战略、差异化战略、集中化战略。
图3-2 影响行业竞争的五要素
资源基础理论是企业物流外包的又一理论基础。
资源基础理论认为，企业只有发展有价值的、稀缺的、不易被模仿和不可替代的异质性资源（企业资源在物质资本，人力资本和组织资本的差异性，以及这些资源在组织的差异程度）和能力，不断开发和利用外部互补性资源，才有可能持续地保持竞争优势。
企业在自身不具备物流资源和能力的情况下，实施外包或与外部企业缔结战略联盟就成了企业的战略选择之一。
（1）动因分析
大多数企业最初考虑外包时的动机几乎都是为了降低成本，可省钱并不是唯一要考虑的因素，企业的物流外包决策往往是由诸多动机结合在一起产生的，这主要包括以下可能的动机：
①专注于核心业务的需要。
把非核心业务外包给第三方物流公司，可以使管
理层能够将精力集中在核心竞争力和关键项目上。
②获得更好的运输方案的需要。
第三方物流公司可以运用小批量多批次的送
货来获得规模效应。
③降低成本和提高服务质量的需要。
通常情况下企业自身对于物流活动并不
在行，而第三方物流公司在组织企业的物流活动方面更有经验，更专业化。
④企业自身的物流技术、信息系统的局限。
企业的物流系统应与企业核心业
务的发展相适应，但是往往因为企业的自营物流系统的滞后而造成技术和信息系统的局限。
⑤提高用户满意度的需要。
例如，企业在开拓新市场时，当地的物流企业可
能更能够满足新市场的用户。
⑥提高柔性的需要。
提高柔性的需要是企业选择第三方物流公司的重要原因
之一。
企业能够更好地控制其经营活动并在经营活动和物流活动中找到一种平衡，保持两者之间的连续性，从而提高其柔性。
⑦将固定成本转变为可变成本的需要。
员工通常都被认为是一种固定成本。
通过外包则可以有效地增加和降低人员的数量及规模，从而快速适应业务变化的需要。
⑧企业内部资源的限制。
有些企业物流外包是因为企业缺少资源。
（2）阻因分析
虽然外包物流的机制是先进的，但是国内生产企业在使用这种模式时，仍然要承担一定风险，这是由生产企业的内外环境决定的。
①物流业面临的制度困境：
首先，企业物流和社会物流（主要是3PL）存在严重脱节的现象，即物流业的发展与生产企业的物流需求有一种距离，生产企业物流的发展在社会物流中没有找到有效的帮助和依托，而社会物流的发展也没有在生产企业的有效需求中找到可落实的动力和指引，结果是双方陷入被动的发展局面。
目前，我国物流公司的数目不少，但是良莠不齐。
许多物流公司是从原来传统的仓储、保管和运输企业中发展而来的，业务水平、人员素质和经营规模都不高，基本上还不是真正意义上的3PL。
而就社会生产总体而言，实现物流链管理的生产企业还是为数不多，物流并没有渗入到社会生产中去。
其次，国内生产企 业 的 总 体 物 流 水 平 参 差 不 齐 。
②物流资产因素：
产业组织理论认为：
企业在退出某一行业时，会受到许多因素的阻碍，这些因素被称为退出障碍。
沉没成本就是其中之一。
由于各企业都从自身角度出发经营物流活动，因此，从全社会物流资源优化配置的角度看，生产企业建设的物流设施存在着总量过剩、结构失调等问题，有的甚至具有极强的专用性，如企业专用铁路线。
当生产企业打算退出物流领域而采取物流外包时，这些物流设施很难或只能以低价转让，给企业带来巨大的沉没成本，形成较高退出障碍。
此外，企业退出物流领域时，需要解雇相关的物流部门从业人员，但国有企业解雇职工时，需要支付退职金、解雇工资等等，在国有企业普遍不景气的情况下，这笔费用也构成了企业退出物流领域的障碍。
③市场交易成本因素：
新制度经济学派的交易成本理论认为，物流活动的外购属于服务贸易，形成市场交易成本的主要原因是信息不
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