家族企业吸纳人才和培养问题研究论文工商管理Word下载.docx
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人才流失问题已经称为制约家族企业发展的根本问题，有效的吸引人才,对人才进行培养，解决人才流失问题是每一个家族企业需要关注的重要话题。
一、相关理论概念
（一）人才流失与人才流动
人才吸引和人才培养总是会伴随着人才流失，在做好吸引人才和培养人才的工作前，要对人才以及人才流失、人才流动的相关问题有一个清醒的认识。
1、人才的内涵
人才的内涵主要由三部分内容：
具有一定的知识技能、能进行创造性劳动、做出社会贡献,且这三个内容要素缺一不可。
具有一定的工作经验和劳动技能，能够承担企业经营、管理、生产或其他活动，及在自己的工作岗位上创造价值，为企业做出贡献的各类人才,人才是相对的概念,通常优于一般人。
2、人才流失
人才流失（BraiｎDrain）一词最早在2０世纪代的60年代，英国受过良好培训的人才流向美国的这一现象保留下来的，并且得到国际上的承认。
莫布雷（Mｏｂleｙ，1982）将“雇员流失（EmplｏｙｅeTurnｏｖeｒ）”定义为：
“从组织中获取物质收益的主体终止其组织成员关系的过程。
”f9l这个定义得到了大多数研究者的认同。
人才流失也就是指特定的群体或组织的专门人才或其他有关键性作用的人才的人，离开自己原来所依附或服务的组织，而流向了另外的组织.人才流失是人才流动的一种表现形式，属于人才流动的范畴.
人才流失按照不同的类型有不同的划分,按照决策主体的不同可以将人才流失分为主动流失和被动流失:
主动流失的决策主体是人才个人，即个人与组织解除契约关系,表现为辞职,也称为主动离职；
被动流失的决策主体是企业，表现为解雇、开除和裁员，被动流失也包括自然流出即正常的退休或者工伤、死亡。
按照人才流失对企业的影响，可以分为不利流失和有利流失，不利流失是指人才流失对企业造成的影响是负面的；
有利流失是指人才流失对企业造成的影响是积极的。
这种分类是基于企业如何对流失的人才进行评价的。
Prｉｃe （1977）将离职分为自愿离职和非自愿离职，而自愿离职又被分为对企业有利的良性（ｆｕnctional）离职和不利的非良性（disfｕnｃｔｉonal）离职。
本文所指的人才流失指的是人才的主动流失，不考虑人才流出的被动流失，从企业方面讲,是不利流失.
3、人才流动
人才流失与人才流动虽然只是一字之差，意义却不同.人才流动是人才由一种工作状态转换到另一种工作状态，也就是指人才在不同的职位、岗位、地区和职业之间的流动或转移。
人才流动根据服务对象的改变可以分为企业内部流动和企业间流动。
企业内部流动是人才在同一企业不同岗位、职务之间的变动，是企业人事调整的结果，而企业间的流动是多种因素综合作用的结果，对于人才流出的企业来说则是人才流失。
人才流动与人才流失是相关的，在人才流动的情况下，人才流失是在所难免的。
人才流动也是社会资源重新配置的一种方式,它不仅优化了资源配置，而且也是人才实现自身价值、追求更高的效用的一种方式.合适的人才流动率有利于企业保持活力,所以说人才流动有一定的必要性.但如果流动率过高，会导致企业人才的匮乏，关键岗位空缺，增加了企业的人才招募成本和经营成本,对在职人员也是种心理打击,由此会引发了诸多负面的影响。
（二）家族企业
家族企业是指一个两代或以上家族成员掌握和控制大部分所有权并且保持临界控制权,以血缘关系作为基本纽带,以追求家族利益作为重要目标，以实际控制权作为基本手段，以亲情第一作为首要原则的经济组织。
企业的所有权由一个家族直接或间接控股，企业管理层最高领导人也由家族成员担任，这样的企业就属于家族企业.家族企业的规模可以小至一个家庭作坊,也可以大到成为一个“企业帝国"
.目前，我国的家族企业绝大多数属于规模较小、组织结构简单的业主制企业，它一般没有内部管理机构，企业所有者和经营管理者合二为一,企业业主一般是最高的决策者.
（三）家族企业的人才流失
从我国许多家族企业人才流失状况看，一是流失率过高.据有关专家预测，优秀企业的人才流动率应在15％左右，而家族企业近几年的人才流失率达５0％以上,有些生产企业人才流失率达到70％;
二是流失人员中有较大比例是专业技术人员和中基层管理人员。
某大学社会学系对国内62家家族企业进行调查发现,家族企业中的中高层人才以及科技人员在公司的工作年龄普遍较短，一般为2—3年,最短的仅为50天,最长的也不过5年。
很多家族企人员流动性较大,每年都有近百名员工离职,流入竞争对手企业特别是外资企业。
这些人才的大量流失，使企业蒙受直接经济损失，而且给企业生存与发展带来严重威胁。
人才流失和企业的人才管理有着密切关系，家族企业的人才流失很大程度上是企业对人才的吸引力不够,对人才的培养和激励欠缺，才导致人才离职。
要想解决人才流失问题就要先找到家族企业人才培养存在哪些问题，只有分析问题，找出原因才能更好地解决问题。
二、家族企业人才培养问题
（一）家族式管理，对人才不信任
家族式管理的两个明显特征是:
一是用人过程中任人为亲，以血缘和亲缘关系为标准选择,家族外人员多被排斥于权力核心之外，企业的管理权、决策权都掌握在家族成员手中；
二是各种决定随意性强，决策由一人说了算,没有对部门经理充分授权。
经营者往往对引进人才存在戒备心理，不能给予他们相应的职位权和活动权，特别是许多高科技人才和管理人才在家族企业得不到应有的尊重和地位,使他们感到没有适合自己发展的空间而缺乏归属感。
这样的管理模式，在“双向选择”的市场经济条件下,人才流失也就成为这些企业普遍的现象。
（二）家族企业用人模式阻碍人才职业晋升
国的家族企业主大多是八、九十年代开始创业的。
创业初期，家族管理一度成为最佳的推进剂，使得有限的资本在短时间内有效地完成了原始积累.他们文化程度不高，缺乏科学的经营管理知识,且深受社会传统文化观念的影响，家长制观念根深蒂固，对人的管理仍停留在传统的人事管理上。
组织结构上，家族企业主将所有权、经营权、管理权集于一身，家族的成员进入企业的管理层,充斥着企业内从财务到人事等的核心部门,外来人员被排斥在管理层之外（图1）。
家族系统中，从“我"
出发,以血缘关系为核心，形成由近及远、由亲到疏的家族关系网；
企业系统则根据“我"
对家族关系网的信任等级，把人相应地安排到企业的不同层级。
信任等级越高，那么在企业中的权力和地位也就越高.
图1家族企业用人模式
（三）缺乏人力资源战略规划
我国家族企业创业初期由于规模小、资金匮乏、员工多为家族人员，在管理上比较容易，也需要更多灵活的管理.惯性的作用使创业者缺乏对企业发展的战略性思考，人力资源观念比较淡薄，缺乏科学的人才观和正确的用人之道,没有企业发展战略以及合理的人力资源规划。
在管理实践中对人才的尊重、关心、培养和发展等方面的需要不注重。
缺乏人才招聘、培养、发展和辞退的机制，也没有有效的保障员工个人权益的机制。
（四）对人才管理重使用,轻培训
由于知识技术的增长与迅速更新，企业要对员工进行终身教育和培训，员工在企业组织中需要不断学习提高，保证企业发展所需人才职业素养和专业技术水平的不断进步和更新,促进人力资源的增值,才能有利于企业的创新和发展.我国许多家族企业尚未真正认识员工培训的实质，没有建立完善的培训机制。
家族企业为节约企业的成本开支，很少花费人力、物力资源投入到培训中.这是因为一方面家族企业并未意识到对员工培训的重要性，仅仅是把培训当作是费用和开支，为追求“立竿见影"
的效果，只是“现用现学”,而不是一种长期投资理念,以降低企业的成本;
另一方面家培训的制度不健全，即不仅没有合理的培训实施程序，而且缺乏培训后的反馈机制。
家族企业在人才的培养中由于缺乏相关的培训或者培训不足是造成员工满意度不高，也是有离职倾向的一个原因。
家族企业对人力资源开发存在着矛盾心理。
一方面认识到人才的重要性,愿意在生产经营中利用人才促进企业发展；
另一方面，出于对员工忠诚度和培训成本的顾虑，担心培育的人才能力提高后,雇佣成本升高而减少企业利润或者人才跳槽为竞争对手服务而使自己利益受损，使投入的人力、物力得不到应有的回报，不愿对人才的教育与培训进行投资。
另外，培训没有与员工的工作绩效的提高相联系，更没有与员工的个人发展和职业生涯设计相联系，没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制。
（五）人才缺乏必要的发展空间和成长机会
1、发展空间有限
按照马斯洛需要层次理论,人的最高层次需要是自我实现。
人才是一个富有个性的群体,他们关注自身潜力最大限度的发挥。
每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划,广阔的发展前景与发展机会已逐步成为许多优秀人才择业的首要条件。
而我国大多数家族企业高度集权、任人唯亲的管理模式,缺乏长远的人才发展战略,忽视员工对工作目标的追求和自我实现的需要， 没有对员工尤其是高素质人才实施职业生涯设计与开发，为员工提供的发展机会与成长空间还十分有限。
2、缺乏公平合理的晋升制度
就像前面提到的,家族企业的用人模式对人才晋升有很大的阻碍作用，在很多家族企业里，员工获得职位上的晋升大多不是根据个人能力的大小，而是取决于跟上级之间的关系。
企业中有能力的核心员工没有适宜的发展机会,在工作中看不到晋升和发展的前景，难以实现自身价值,也缺乏安全感.
三、家族企业人才吸引和培养的对策
（一）加强企业的信任文化建设
理想的企业文化应建立在相互信任的基础上，信任是不同的主体建立在双方相互了解基础之上的一种长期预期。
现今家族企业领导和员工之间无法互相信任，是人力资源的症结。
企业要与员工建立有效的沟通渠道，让员工了解企业的经营理念、运营现状以及存在的问题，并允许每个员工开诚布公地发表自己的感想，争取使企业与员工之间达成良好的理解和共识。
特别注意要让核心员工参与重大事情的决策，让他们感到自己不仅仅是依令行事的雇员，也是企业的主人,从而对企业产生认同感和归属感,激发出更大的工作热情和潜力.企业内部要营造一种宽松、和谐、平等和公正的良好氛围，推动员工之间健康人际关系的形成，为人与人之间的信任提供可能。
开辟多种沟通渠道，不仅鼓励上下级之间进行面对面的沟通,而且鼓励不同的部门之间进行直接沟通，让员工感觉大家是一个整体的团队。
同时，要制定相关制度规范人们的行为,减少信息成本和信息的不确定性，为信任创造条件.
（二）不断完善用人机制
家族企业过去可能得意于传统的“人治化"
人力资源管理模式，然而，这种模式严重忽略了现代企业经营运作中人才资源使用的科学性和有效性。
随着企业经营规模的迅速扩张,会严重影响家族企业的发展壮大。
推行科学、公正、任人唯贤的用人机制，改变人力资源使用上的压抑性是家族企业在人力资源方面的有效手段。
家族企业应该迅速改变传统的“人治"
、论资排辈的用人方法,对有能力的人给予充分的晋升空间,使家族外部人才感受到他们是被同样重视的，增加对外部人员的吸引力，创造人才脱颖而出的机会,充分发挥员工的潜力。
我国方太集团做的很成功。
方太是一个家族企业，但又是属于现代意义的家族企业。
一方面，企业决策高度集中在家族手里，家族占有公司绝大部分股权,是企业的所有者。
这与其他家族企业一样；
另一方面,方太集团除了董事长、副董事长、总经理以外,从总经理助理到普通的管理层人员都是非家族成员，而且，公司部长以上管理者中的７0%是从外地引进的硕士生和本科生。
另外,一些非家族成员也被吸纳在董事会中，共同参与企业的决策和经营管理，这样就避免了决策的片面性和狭隘性，有效地减少了企业发展的风险。
因此方太又与一般的家族企业在内涵上有很大不同。
（三）树立人力资源管理理念，明确人力资源发展规划
一个企业的发展，单靠“打仗亲兄弟，上阵父子兵”是远远不够的.家族企业要在激烈的竞争中发展壮大，企业经营者就要弱化家族式管理，树立正确的人力资源理念,真正认识到人是企业的第一资源，规范企业人力资源管理.无论在企业人才结构的战略设计上,还是开发、利用、培养人才的规章制度上都应坚持把人才作为企业运行的第一要素,重视和尊重员工,运用各种手段调动每一个员工的积极性、主动性和创造性,为企业人力资源管理发展奠定一个良好的基础。
随着家族企业的不断发展壮大，员工人数相应增加，对人力资源的需求也在不断扩大。
家族企业要着眼于未来，分析企业的内外部变化以及企业对人力资源的需求,建立人力资源管理规划体系，制定出与企业长期发展相适应的人力资源规划。
并对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等管理设立一套科学、合理的制度规范和操作程序，形成企业人才阶梯型结构，以满足企业不同发展时期对人才的需求，实现企业人力资源的战略规划，从长远发展上支持人力资源工作。
如果不制定企业人力资源的中长期规划，将使人力资源管理的成本持续增高， 影响企业的进一步发展和企业经济效益的提高。
在进行人力资源规划时，人力资源的数量规划、素质规划以及结构规划将转变为具体的人力资源计划（图2）。
图２ 家族企业员工规划程序
（四）完善培训制度,提供适用的培训
在现代市场竞争中，家族企业要对员工一视同仁的进行培训，建立符合企业长期发展的高效培训体系。
把对员工的培训作为一项投资和一项战略性任务,打好企业发展的基础，促进企业的持续发展。
家族企业要根据人力资源部对员工培训需求的调查、绩效考核得出的结果以及各部门对培训的要求情况，结合公司组织业务需求、员工个人职业发展规划、培训费用等进行统筹安排,分析和审批培训需求并制订具体培训的类型和计划。
相关内容培训完以后要进行培训结果的跟进，如效果调查、核算成本等,以便培训反馈调查之用。
最后将培训成绩提供给各部门,完成培训总结，并将培训资料存档（图３）。
图3 家族企业培训流程图
（1）对培训有全面的计划，系统安排好培训过程培训管理者除了对培训内容选择、方式确定、讲师及参加人员安排、经费和时间预算等有一个系统的规划和安排外，还要清楚地了解企业的战略与发展方向、企业中具体工作的变化以及内部员工情况等。
通过分析培训需求，适时调整培训进度，充分发挥培训的支撑作用。
（2）培训与职业发展规划相联系家族企业应该注重将培训与职业发展联系起来，只要员工工作积极而且适时参加培训，企业就会给予适当的升迁.即使每次升迁幅度很小,却能激发人才参加培训的积极性。
（３）注意培训的效果，对培训加强评估和总结对员工的反映、学习效果、行为变化、组织的变化进行评估，不断发现问题、总结问题、改进培训效果。
要注意将评估结果反馈给员工本人,与员工个人的切身利益相结合，将培训与绩效考核、薪酬体系、晋升等有机地联系起来.
（五）关注员工的职业生涯规划
根据马斯洛的需要层次理论,经济的满足只是最低层次的需要，而最高层次的需要是自我实现的需要。
许多人才在选择职业时，除了关注物质待遇,更加注重职业发展，都希望能实现自身价值,所以家族企业在重视待遇留人的同时， 也要主动为员工考虑，适时参与员工的职业生涯设计,以员工的长远利益为出发点采取一切措施方案,以事业留人。
1、给人才提供施展才能工作岗位,制定明确工作目标
管理者应该努力让企业员工充分地了解并认识自己,把他们安排在最合适的岗位上，给他们一个展示自我的平台，使他们能够充分发挥自己的聪明才智，发挥积极性和创造性。
同时协助员工尽快清楚自己的工作目标。
企业在制定目标时要考虑两点：
一是要考虑员工的兴趣，二是要有一定的挑战，以使员工的个人目标能更充分地达成。
2、参与管理，合理授权
家族企业要鼓励员工以企业主人的身份来参与企业的各级管理工作，参与组织的决策过程。
使员工潜力得到发挥的同时培养员工的集体责任感，刺激员工并使员工的发展目标和企业的发展目标趋于统一，将其个人利益自觉地与企业的整体利益联系在一起.企业管理者在肯定员工有能力达成目标的前提下合理授权,让员工去完成任务。
实施这种权利托付的措施，能够适应员工独立自主性增强，自我实现意识日趋强烈的工作价值观,也使他们工作积极性提高，促进员工自我管理水平和实际工作能力与管理能力的提高，有利于降低管理成本,提高企业整体的经营成效。
3、多通道发展,不断晋升
家族企业应该建立一套内部晋升和流动制度，与企业人力资源部门共同协商,结合员工的能力以及公司的发展目标，为员工制定职业生涯发展计划和路径，并且随着学历以及资历的变化，职位级别不断上升。
企业要努力提供横向和纵向多个发展的通道，为各层次的员工创造不同的竞争环境和人才激励模式（图４）。
图4家族企业员工职业发展通道图
结束语
家族企业是一种在世界范围内普遍存在的企业组织形式，为经济的发展做出的贡献越来越大,对家族企业的研究也是管理学和经济学中重要的研究领域之一。
人力资源已成为企业获得竞争优势的重要资源,人才也是企业的第一资源,企业间的竞争从技术和管理水平的竞争扩展至对人才的竞争，在激烈的人才争夺这场无硝烟的争夺战中能否取得胜利,是家族企业生存和发展的关键。
合适的人才流失率有利于企业保持活力，如果流动率太高，会导致企业岗位空缺、人才匮乏,造成技术流失或商业秘密的泄露，增加了企业的人才招募成本和经营成本等,对在职人员也带来心理打击，影响他们的士气，引发诸多负面的影响。
如果企业留不住人才,也失去了竞争的优势。
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