绩效激励简要概述.docx
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绩效激励简要概述
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绩效激励
学习目标：
1．管理者拥来激励人们的行为类型
2．怎样设定挑战性的、激励性的目标
3．怎样奖励好的绩效
4．影响人们的激励的重要概念
5．人们的个人需要影响行为的方式
6．怎样创造出一个激励性的、授权性的工作
7．人们怎样评价公正并对不公平做出反应
8．使员工得到满意的原因和结果
一、序幕
林肯电器的激励
哈佛商学院在全世界出版了35000个案例，被购买最多的事关于林肯电器的案例，案例的吸引人之处在于林肯电器使用工资和绩效挂钩的方法激励工人。
2300名工人——大多是工厂工人，许多没有大学学位——都参加了公司的激励计划。
只有两个人有年度奖金：
总裁和董事长。
这两个高程管理者根据销售额的一定比例获取报酬，如果销售额下降，他们的收入会降低。
一个委员会评估决定每个岗位的小时工资，林肯也有计件工资，工人们根据生产多少获取工资。
公司内所有的岗位都有工资范围（小时或者薪水），如果一个人表现最佳，就可以上升到这个岗位的最高一级工资。
每六个月，CEO亲自进行2300个绩效评估，每个人都要受到四个技校标准的评估：
产出、质量、可靠性（不需监督工作能力）和合作与创意。
这套系统使用50多年来，平均年度奖金已经是基本工资的95.5%，员工可以通过年度奖金使收入翻番。
林肯电器为我们提供了一个老问题——管理者如何激励员工努力工作并全力发挥，提出列有利的解决方案。
二、绩效激励
对管理者而言，理解员工的行为方式并不是一件容易的事情。
预测他们对管理层的最新生产计划如何反应更是困难。
所幸我们对激励已经了解不少，管理者可以采用有效的激励技巧来提高员工对工作的投入和绩效。
激励是鼓舞、指引和维持员工个体努力行为的驱动力。
所有行为都是受激励而产生，受到高度激励的人会努力工作实现绩效目标，如果加上足够的工作能力以及对工作的充分认识，就会有出色的业绩。
要有效的激励员工，管理者必须清除他们希望使员工受激励后表现出什么样的行为。
尽管生产率较高的员工似乎有无数的事情要做，但主要可以分为五类。
企业激励员工去
加入组织；
留在组织内；
按时上班。
当然，也希望员工
表现，只要员工工作，就会努力争取优质高产。
最后，
展现优秀品质。
组织中的优秀员工是那些负责任、满意的员工，他们为组织愿意承担责任范围以外的工作。
品质似乎不如员工的生产率重要，但有助于组织运作更加平稳，降低管理者的工作压力。
一些激励思想能够帮助管理者激励员工投入建设性的行为，我们将从最基本的激励过程开始，包括目标设定、强化和公平理论。
这些理论为管理者提供了一些最基本而有力的激励措施。
接下来将从激励内容方面讨论人在工作中有什么需求？
个体之间有什么差异？
基于对个体需求的认识，如何形成了以激发员工积极性为目标的激励性工作设计和授权赋能等激励手段？
最后，还将探讨员工对工作的公平观和对管理者的启示。
三、设定目标
为员工设定目标能有效的激发员工的行为动机，事实上这是最有效的激励手段，因此，我们从设目标开始。
设定目标理论认为个体都与鼓舞和指引自身思想行为的有意识的目标。
1．激励目标
什么样的目标具有激励性？
管理者如何设定下属的目标？
第一，要让员工乐于接受。
这就是说目标不会与员工的个体利益发生冲突，而且员工由实现目标的理由。
产生员工乐于接受、甘心为之努力的目标的好方法就是允许员工参与目标的制定，而不是主观为下级设定目标。
第二，能被接受并且最具有激励力的目标应当是富有挑战性并有可能实现的目标。
换句话讲，就是这些目标要有一定的难度促使员工更加努力，但又不是高不可攀的。
第三，这些目标应当是具体的、可定量的和可衡量的。
理想的目标不仅要促使员工提高绩效、追求卓越、增加产量或者更加快捷的服务，而且时间界限和可衡量的绩效目标就是具体的、定量的具体的目标。
2．目标设定的局限
目标设定是相当有效的管理技术。
但与其他事情一样，更具体、有挑战性、可实现的目标在某些条件下更加有效，但个体处于一个群体中，群体成员之间的相互作用和相互协作对群体的绩效更加重要时，则个体的绩效目标则可能无法实现。
因为追求个体目标可能会产生竞争而降低合作，那么绩效的目标要根据群体的需要来制定的。
值得重视的是，如果企业绩效目标是多元的，就不能设置单一的生产率目标。
生产率目标旨在提高生产，却或导致员工忽视其他方面，如追踪新的业务机会或者提出创见。
希望激发员工创造性的管理者要建立兼具生产率性和创造性的绩效目标。
四、强化绩效
目标具有普遍的激励作用，本届主要讨论的强化过程也是如此。
1911年，心理学家爱德华*桑迪克系统提出了效果法则，产生正结果的行为会重复出现。
这条权威理论为大量关于正结果——强化的技法行为的效果研究奠定了基础。
组织行为塑造的就是试图通过对工作环境和员工行为结果的系统管理来影响员工的行为。
行为结果主要有四种，会是行为得到强化或者弱化。
1．正强化——应用有价值的结果增加产生结果的这种行为重复出现的可能性。
正强化包括：
表扬、推荐信、优秀绩效评估和加薪等。
同样重要的是，工作本身也可以称为正强化。
充满乐趣、富有挑战性和内容丰富的工作远比机械刻板的工作有强化效应，从而更加具有激励性。
2．负强化——奇效或者避免不希望的结果。
如管理者为某个行为有所改善的员工解除察看处分。
负强化体现在员工努力工作以避免惩罚时。
3．惩罚——处理厌恶的结果。
比如对员工的批评、斥骂、分派不合意的任务、解雇等。
负强化包含了惩罚的威胁，在员工表现满意时并不付诸实际。
而惩罚则是将厌恶的结果真正落实。
管理者在认为是正当的或者相信其他员工希望他们这么做时会运用惩罚手段。
实施惩罚时，管理者通常会审视自己是否遵照公司政策，还会考虑员工的情绪、公平观、学识以及品性。
4．自然消退——撤回或者不给予强化的结果。
当这种情况出现，动机就会弱化，行为也会逐渐消退或者消除。
比如，对出色的工作不表扬，对他人的帮助也忘记致谢，或者给员工设定了无法实现的目标，促使他从未经历过成功。
前两种结果——正强化和负强化——对接受的员工产生积极的作用；他们或者获得或者避免。
所以，受到强化的员工会被激励重复先前的行为。
后两种结果——惩罚和自然消退——对接受的员工产生负面影响，重复导致不希望结果行为的激励降低。
组织或者管理者有时会强化某些错误的行为。
有的企业根据短期结果来评价工作绩效，事实上强化了某些目光短浅的决策，而抑制了长远看有效的行为。
例如，对缺勤超过一定时限进行惩罚的制度可能助长了缺勤，因为员工可能会用尽许可的缺勤而不正常上班，管理者必须搞清楚哪些行为需要强化，那些需要弱化。
有利可图的事情就有人干，某些人把这句话当作了最伟大的管理原则。
根据这个原则，麦克尔提出了有效绩效激励的10条建议：
1．可靠的方案而非仓促应急的方案；
2．承担风险而非回避风险；
3．使用的创造而非盲目的遵从；
4．行动果断而非多谋寡断；
5．以智谋是而非劳力运作；
6．简洁明了而非繁冗复杂；
7．少说多做而非夸夸其谈；
8．质量之上而非速度之上；
9．忠诚稳定而非频繁流动；
10．协作而非对立。
五、理解人的需要
迄今为止，我们一直关注与激励的过程，能够正确应用目标设定、强化和期望理论的管理者正在工作环境中创造了重要的激励要素。
然而员工自身的特点也会影响激励效果，接下来的激励内容理论将展示员工需要满足的需要。
员工的需要得到满足或者不满足的程度和方式都会影响员工的工作。
1．马斯洛的需要层次理论
马斯洛将人的需要分为五个层次，由低到高分别为：
生理需要、安全的需要（保护自己不受威胁和侵害的需要）、社交的需要（友谊、影响力、归属感和爱的需要）、尊重的需要（自立权、成就感、自由、社会地位、认可和自尊的需要）、自我实现的需要（发挥自身潜力和实现理想的需要）。
根据马斯洛的观点，人总是先满足最低层次的需要在满足较高程度的需要，一旦某种需要已经得到满足既不能产生高激励力。
这种理论的贡献在于，第一，提出了人的需要的基本类型，这有助于管理者设置有效的正强化；第二，有助于研究两大类的需要，只有在低水平的需要得到满足后，高水平才能被关注；第三，马斯洛理论测试管理者开始关注个人发展和自我实现的重要性。
马斯洛认为，平均只有10%的达到自我实现，换言之，绝大多数人的工作和生活中还有大量的未被开发的潜力，含义很明显：
就是要建立能为员工提供培训、资源、自主权、责任和挑战的工作环境。
这样的组织文化赋予员工创造性地发挥技术和才能的机会，从而竭其所能的创造更佳的业绩。
因此，不能把员工当作需要控制的成本，而应该是为有待开发的资产。
许多大企业都在致力于为员工的个人发展提供机遇，安盛咨询公司的员工手册中承诺：
经过我们的培训，你将能够胜任任何公司、任何岗位或者自主创业。
组织中从充分开发人力资源中获利，员工也从最大满足其高水平需要的工作机会中受益。
在杜邦公司，管理者为员工设置与绩效相关的个人发展目标，一位管理者说：
在过去，员工总是问接下来我该做什么？
现在他们会更进一步的想我能发展成什么样？
2．ERG理论
在需要理论方面，ERG理论比马斯洛理论更加先进，马斯洛理论具有广泛的适应性，而ERG理论则针对理解员工的工作需要。
ERG理论提出员工有三类需要：
生存、联系和发展的需要。
生存需要指所有的物质和生理的需要，联系需要指包括与他人联系以及在相互交流思想和感情中获得满足，发展需要的满足来自于个人能力的充分发挥和拓展新的能力。
ERG理论认为不同类型的需要可以同时起作用，虽然马斯洛理论认为自我实现的需要只有在满足其它需要之后才能显示出重要性，ERG理论坚持认为个体——尤其是后工业时代的员工的生存寻药和发展需要可以同时激励并使员工得到满足。
对美国的管理者而言，马斯洛理论比ERG理论更加出名，但ERG理论有更多的科学支持，两种理论都有实践意义，因为他们提醒管理者管住各种不同的激励性强化或者奖励手段，不管管理者
欣赏那种手段和理论，都需要通过满足员工的需要来激励他们，特别是给予他们自我实现和发展的机遇。
3．麦克兰的需要理论
大卫·麦克兰同样认为存在一些基本的需要引导着人的行为，根据他的理论，管理者的重要需要是成就、归属和权力感。
成就需要的特点是对成就的强烈愿望和对成功目标的执著，归属感则指被人喜欢的强烈欲望，有高归属感的人更愿意以他人交往，权力需要是指影响和控制他人的愿望。
管理的成功往往来自于低归属需要和高的权力需要，有效领导的特点就是较高的权力和成就的需要。
为什么归属需要对成功的另大和管理不那么重要呢？
因为高归属需要的人很难做出令别人不快却很必要的决策。
六、设计激励性工作
前面所讲的目标设定、强化和期望理论针对的是外在强化。
这一节谈论的是内在强化，既是来自工作本身的驱动力。
内在激励是创造性激励的基础，有挑战性的问题、创造新事物的机会、工作本身能提供鼓舞人们在工作上投入时间和激励的内在激励。
还包括管理者给员工自由去做感兴趣的工作。
相反的情况导致常规习惯的行为，干扰积极性的发挥。
1．工作轮换、扩大会与丰富化
通过工作轮换，使员工从事不同的工作，减轻对工作的厌倦；工作扩大化与工作轮换相似，同时是让员工从事不同的工作，只不过前者是在一个时期内从事某一类的工作，在另外时期从事另外的工作，而后者让员工同时从事更多的工作。
工作扩大化是给员工增加同一责任水平的工作内容，工作丰富化则带来根本性的变革，这意味着对员工工作进行重新构建和重新设计，增加责任更大的工作内容，这不仅是增加了工作，而是增加了更高责任的工作。
2．赫兹伯格的双因素理论
赫兹伯格的双因素理论区分了两大类影响人们工作的因素，一类称为保健因素，与工作环境和工作条件相关，如公司政策、工作体检、薪酬、同事关系等，这些因素如果处理不好，员工就会感到不满，如果处理得当，员工对其友好的评价，他们不再感到不满，然而，不论这些因素处理得多好，也不能使员工真正的满意，产生激励。
根据赫兹伯格的理论，能使员工真正满意的另一个关键因素是激励因素。
激励因素与工作本身相关，就使员工在工作中做什么。
激励因素表现为工作的性质、实际的责任、个人的成长和获得认可的机会以及成就感等，这些因素具备了，工作就可以认为能使绝大多数员工满意并产生激励。
赫兹伯格的理论受到了众多学者的批评，尽管如此，该理论仍然是探讨工作设计的先驱。
首先这个理论强调了外在的激励（来自保健因素）和内在激励（来自激励因素）的重要区别，其次，他还提醒管理者不要期望通过外在激励既能激励员工，还要重视内在激励。
第三，他为以后的理论打下了基础，例如海克曼和奥德海姆的模型。
这个模型就管理者如何实现工作丰富化做了更加精确的描述。
3．工作设计的麦克曼和奥本海姆模型
在赫兹伯格的理论后，海克曼和奥德海姆提出了一个更加完整的工作设计模型，良好的工作设计能带来高激励、高绩效和高满意度，并减少员工的旷工和流动，当人们出于以下三种重要的心理状态时会出现上述结果：
他们相信自己正在做的事情是有意义的，因为他们的工作对别人是重要的；
他们觉得自己对工作结果负有个人责任；
他们知道自己工作完成的好坏程度。
这些心理状态往往会在人们做工作丰富化时出现，也就是说，所做的工作包括以下五个核心工作特征：
1．技能多样性。
不同的工作涉及不同的技能和才能，员工自己决定他们所需的技术，并将按照自己的工作绩效分等级，所获得报酬也基于教授他人新技能的能力；
2．任务同一性——完成一件完整的相同的工作。
3．任务重要性——对他人生获得一种积极和重要的影响。
4．自主性——决策的自主性和自主决策。
5．反馈——来自工作绩效的信息。
最有效的工作丰富化能使工作的五个核心特征都有所提高。
个人发展的需求强度将有助于我们判断一个工作丰富化项目是否有效，发展需求强度是指个个人自身发镇的心理发展的需求强度，工作丰富化将对那些有较高的发展需求强度的人产生很大的推动作用，但也会对一部分人产生消极的影响。
欧宝公司在向世界上最高的劳动力成本挑战的改革进程中——认为人员激励是卓越的关键，并且将激励工作的特点融入经营之中，员工对包括质量控制、存货定购、设备维护、决定工作步骤、对装配、工作流程和原材料进行创新性的探索在内的许多工作负有完全的责任，一位员工，只要他认为有必要，无论何时都可以停下生产线。
员工之间可以相互提供建议和帮助，并可直接给与反馈。
这种开发员工的创造力，倾听员工的想法，允许员工对自己的工作有一定的自由和控制的方法是生产率产生了令人不可思议的增长。
4．授权
授权是一个和员工分享权力的过程，授权增强了员工执行任务的信心，并使员工相信自己对组织做出了有影响的贡献，授权改变了员工的观念，使他们从觉得没有权力转变为对个人能力产生了强烈的自信，这就是他们的工作主动，在面对困难是能够坚持不懈地完成他们的目标和领导者的抱负。
尤其重要的是，授权是的员工产生了下列观念：
第一，他们感到工作有意义，也就是说工作与他们的价值观和工作态度相吻合；第二，他们感到自己能够胜任工作，或者说是有能力完成自己的工作；第三，他们又独立自主地进行决策的感觉，并且可以对工作任务、工作方法和工作步骤进行一些选择；第四，他们有一定的影响力，也就是说它们对重要的战略、经营管理决策或者工作结果有一定的影县里，下表中列举了一些例子来比较在何时员工感到被授予了权力以及何时员工感到没有权力。
管理者和授权
没有权力时
●对招募我的下属的决定，我却不能参与，我甚至不能同应聘者讲话；
●当我做报告时，有人打断我，项目的领导者对我也不支持；
●我被告知不能提问，因为我缺乏适当的学历水平
●我被当成蘑菇放在暗处
●我面试了应聘者，却最终未得到对结果的任何反馈
●我在一个紧急的项目中夜以继日的工作，我的头了却获得了全部的荣誉
●我的建议，无论是好是坏，都未被征求过，更糟的时候是置之不理
●在不考虑的我的知识和付出的情况下，项目被重新分配了
●我不能得到问题的答案
有权力时
●我能对一个很大的财务决策做主，我可以毫无疑问的签一张20万美元的支票
●我被任命从事一个从未有过经验的项目，并被告知“我知道你一定会成功”
●我得到了许多对我又帮助和价值的建议，而不是批评
●我能分享所有的财务资料
为鼓励授权，管理部门必须创造一个环境，是出于其中的每个人都会觉得他对自己职责范围内的绩效标准和经营效果有真正的影响。
一个授权的工作环境给员工提供了出色执行任务的必要的信息、如何使用信息和如何工作的指示，对工作的控制进行决策的权利和按照贡献应得到的报酬。
由于只需要很少的人来指导、监督和协调，授权环境降低了成本；又由于其从根本上激励员工并产生了高绩效，也提高了产品质量和服务水平；另外由于员工能够做到现场发现问题，找出结局方案并抓住改进的机会，授权环境还会带来快速的行动。
为了使员工产生这些积极的结果，领导者应该采取哪些措施向员工授权呢？
授权意味着允许员工参加决策，显示他们有能力高水平的完成任务的信心，设计他们的工作并获得更大的自由，设置有意义的富有挑战的目标，称赞做出的业绩，鼓励员工在工作中承担更大的责任。
另外，授权意味着给员工提供信息和资源，并提供社交上的、有时是情感上的支持。
更具体的措施包括提高各层次的签字权，减少规则和批准步骤，任命非常规的工作，允许进行独立的判断，提高灵活性和创造性，把工作更多的看成是项目而不是任务，在组织内部（或者外部）给员工提供更多的自由使用资源的机会。
更重要的是，授权并不意味着让员工对一些诸如决定用什么颜色的涂料来油漆一个餐厅这样的小事情，授权的不同之处在于，员工必须对他们所关心的适应有所影响，比如质量和生产率，当授权带来一些问题时，至少不应该惊讶，是世上任何变革都会带来问题，包括好的和坏的。
人们起初会犯一些错误，尤其是在他们还没有得到充分的训练之前。
而且由于需要更多的培训，成本也会更高。
同时，由于人们获得了更高的技能并做出了更大的贡献，他们也会要求提高工资，如果员工受到了良好的培训并被真正授权，那么他们就值得高工资，这样也会使公司和个人收益。
5．实现公平
最后一个问题，也是激励环境中最重的问题之一，就是员工如何看待他们对组织做出的贡献以及他们从组织中获得了什么，最理想的结果是，员工把自己与雇主的关系看成是相互间利益转换的平衡。
随着员工在工作中越来越了解他们的工作带来的结果，他们对结果是否公正看法会逐步改变，最基本的是，他们要评判组织对待他们是否公平。
要想了解员工是如何诠释他们的贡献和产出的，我们首先就要谈到公平理论。
公平理论值得是当一个人评价自己是否被公平对待时，要考虑两个关键因素：
产出和投入。
产出，在期望理论中值得是一个人在工作中多的道德，包括认可、薪酬、福利、满意度、安全感、工作分配、惩罚等，投入则是指一个人对组织的贡献，它包括努力、时间、才能、绩效、额外的投入、良好的品格等。
人们通常期望他们得到的产出能够反映他们的投入，即公平的工作，公平的薪酬。
但是这种产出和投入的比较并非是情的全部，人们还会关注其他人的产出和投入，他们要比较比率，并从他们觉得是否被公平对待中感到满意和不满意。
6．工作满意度
如果人们觉得他们从获得的回报或者在使用的过程中感受到公平，他们就会满意。
一个感到满意的工作更具有生产力。
工作不满意可以使员工可能表现为：
更高的流动率、更多的旷工、更低的组织观念、更多位委屈和诉讼、罢工、怠工、更差的心理状态。
所有这些不满意的结果，都会直接或者间接的给组织带来程中的代价。
工作生活质量计划是给员工创造一个提高福利和满意度的工作条件。
QWL的总目标就是满足员工的所有需要，具体有8方面的内容：
1．充足和公平的薪酬；
2．安全和健康的生活环境；
3．能发挥人们潜力的工作；
4．个人发展和安全的机会；
5．一个培养自我认可、脱离成见、社交氛围和向上发展的社会环境；
6．法制化、个人隐私权、异议的权利和适宜的过程；
7．对个人休闲和家庭需求造成最小侵害的工作角色；
8．有社会责任感的组织行为。
工作生活质量。
组织对QWL的关注有着显著的不同。
批评者声称如果公司不把报酬直接同个人效益挂钩，QWL计划并不能激励员工更加努力的工作，而QWL的拥护者则认为它能提高组织效果和生产效率。
QWL计划中的生产率，意味着比每个人的工作产量多得多，它也包括流动率、旷工、事故、盗窃、创造性、革新等，尤其是工作的质量。
心理合同。
个人和雇佣的组织之间通常通过一个书面的合同规定，同时在员工脑海中也存在一个心理合同——他们如何对雇主以及雇主如何对他们的一系列假设。
这个合同，不管它是否得到遵守或者违背，无论双方是否信任，它对员工满意度、激励和组织的有效性都有着重要的意义。
七、学习目标小结
学习完本章，你应该了解：
管理者拥来激励人们的行为类型：
所有重要的工作行为都应该激励。
管理者应该去激励员工加入并列留在组织中，从而展示他们高度的参与、工作绩效和优良品质。
怎样设定挑战性的、激励性的目标：
目标设定是一个有力的顶级，尤其是可定量的、具有挑战性并可达到的目标可激励人产生更高的努力和绩效。
目标设定可以用于个人，也可以用于团队，应该注意因为第一目标的设定并不排除绩效的其他方面的重要性。
怎样奖励好的绩效：
组织行为修正项目，通过安排人们的行为结果来影响工作中的行为。
大多数的项目使用正强化，但是其他重要的方式如负强化、惩罚和自然消退。
我们必须注意必须强化适当的而不是不当的行为。
有创新意识的管理者为得到好的绩效而采取了广泛的奖励。
影响人们的激励的重要概念：
期望理论描述了三个重要的工作相关的概念，即激励是有以下几个因素作用的结果：
（1）期望，或者努力程度与绩效的关系；
（2）期望概率，或绩效与成果的关系；（3）人们达到绩效结果的评价。
公平理论也表达了关于公平的重要概念。
人们的个人需要影响行为的方式：
马斯洛的五种需要分别是生理的、安全的、社交的和尊重的、自我实现的需要。
爱德佛的ERG理论描述了三种需要：
生存、联系和发展。
麦克兰强调了三种不同的需求：
成就、归属和权力。
因为人们趋向于满足他们的各种需求，这些理论有助于采用不同的激励手段激励员工。
怎样创造一个激励性的、授权性的工作：
满足需要和激励人们的一个方法就是通过改进工作设计来创造一种内在的激励方式。
建立更多技能多样性、任务统一性、任务重复性、自主权和反馈，可以使工作更加丰富。
授权是创造激励过程中的最新发展，它包括意义的领悟、胜任能力、自我决策和影响。
授权来自于一个每员工都具有必要的信心、知识、权力和报酬的环境。
人们怎样评价公平并对不公平做出反应：
公平理论表明人们将他们的投入与产出进行比较，同时将自己的投入与产出与其他人的投入与产出进行比较，公平的感觉令人满意，不公平的感觉令人不满意，并激励人们通过改变他们的行为或者感觉恢复公平。
除了产出的公平性，公平理论还描述了通过提供程序性公平来给员工带来公平。
使员工得到满意的原因和结果：
满意的员工对企业有很多好处，包括较低的旷工和离职率，较少的抱怨、诉讼和罢工，较低的健康成本和较高质量的产品。
实行工作生活质量计划是给人们带来更好满意度的一个通用的做法。
QWL提供了一个安全健康的工作环境，个人发展的机遇，积极的社会环境，公平的待遇和其他能够改进人们工作的条件。
组织有这些好处，可以换来员工的贡献，从而建立一个心理合同。
然而，心理合同是遵守还是违背，变革是公平还是不公平，将会影响人们的满意度和激励。
End
谢谢各位！
20.4.74.7.202002:
4602:
46:
49
强烈的欲望也是非常重要的。
人需要有强大的动力才能在好的职业中获得成功。
你必须在心中有非分之想，你必须尽力抓住那个机会。
02:
46:
4902:
464.7.2020
公平不是总存在的，在生活学习的各个方面总有一些不能如意的地方。
但只要适应它，并坚持到底，总能收到意想不到的成效。
世界上没有夕阳企业,只有落后和不
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