中小企业组织变革对员工满意度的影响 实例探讨论文.docx
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中小企业组织变革对员工满意度的影响实例探讨论文
1组织变革的定义
组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能（Robbins《组织行为学》）。
华友集团（NASDAQ：
HRAY）成立于1999年9月，是一家领先的移动增值服务及软件技术提供商，华友集团目前正全力实施数字传媒娱乐战略，致力于成为一家拥有丰富品牌内容、综合立体渠道及核心软件技术的大型数字传媒娱乐公司。
2005年2月4日华友集团旗下公司华友世纪在美国纳斯达克成功上市，成为第十八家中国概念股。
2005年10月华友集团正式实施数字传媒娱乐战略转型；
2005年11月华友集团投资成立华友数码传媒公司；
2005年11月华友集团收购飞乐唱片，并将其更名为华友飞乐数码音乐；
2005年12月华友集团战略投资华谊兄弟音乐；
2005年12月华友集团全资收购上海岩浆数码科技有限公司；
2006年11月华友集团战略投资鸟人艺术;
2007年3月华友集团收购金信子文化，并将其更名为华友金信子文化;
2008年9月华友集团战略投资种子音乐。
华友集团旗下由华友世纪，华友数码传媒，岩浆数码等子公司组成。
由曾服务于AT&T、Lucent、Nortel、Ecolab,Inc.、SiemensMobile、新浪等高级管理人员所组成的资深管理团队、强大的研发队伍、专业的市场人员、极具核心竞争力的品牌内容资源、综合立体化的渠道、完善的客户服务体系、覆盖全国的系统网络及遍布全国28个省市自治区的分支机构，为全方位的推动数字传媒娱乐服务提供了强大的全国及本地化运营支撑平台，使得华友世纪日益成长为数字传媒娱乐及电信增值服务的领先者。
表格1
可资利用的东西不多。
企业组织变革影响因素及对策研究——兼析云南白药集团等的发展
著名战略管理咨询公司波士顿公司（BCG）对战略管理发展阶段进行了深入研究和分类，它与麦肯锡专家们的认识也基本栩似，它将战略管理舱发震大致分为如下四个阶段：
第一阶段是所谓的“利润中心’’时裁，起源于二次世界大战螽，欧美市场孕育着巨大市场潜力，同业竞争还没有成为企业关注的重点，管理者的主要精力集中在内部事务上面，力图通过扩展生产栽力满足努部需求。
因此，如何通过降低成本、追求效率达到利润最大化成为企业最关心的目标。
因此产生了以财务计划为中心的计划体系。
第二阶段是通过优势获取利润阶段，主要集中在70年代和80年代。
企业家关注的闻题包括“什么是竞争优势?
’’，“怎样取得竞争优势?
舻，“怎样管理竞争优势?
"等。
战略分析由此重视建立和巩固以内部资源和能力为基础的竞争优势。
第三阶段可以称之为行为战略时代。
这期阐的重要{壬务是对关注顾客的需求。
企业的重点转移到通过营销开发、占领和巩固市场。
因此，经理们迫切需要知道如何获褥客户，如何傻顾客满意，怎样才麓保持顾客对自己产品或服务的忠诚度等等。
第透阶段是“公蔼战略”时代。
相对于竞争战略，企韭需要燹高层次的、系统的和综合的战略管理体制。
管理者关心的问题是“公司是否多元化?
”财务方面也许说“不"，但是行为科学可以说“是”。
其他问题包括“如何重组?
’’“怎样管理购并的子公司?
"等等。
战略管理变得越来越复杂。
从上面翻个阶段企业战略的变革过程来看，由于市场环境的变化，对企业的挑战也是不同的，随之企业的战略也进行了相应的转变。
某民营企业四次艰难变革之路，前途未卜
一、企业背景介绍
一家民营企_业，业务是小家电产品生产与销售，年收入大概两亿元，八年以来没有新产品创新，三年以来业绩一直徘徊不前，整个企业的管理基础非常糟糕，基本上是“夫妻店管理模式”，创业者是夫妻俩，他们作为公司核心决策层，也是经营层，在企业整个经营管理上，缺乏规范的现代企业管理基础，组织结构、业务流程和岗位设置、薪酬、绩效管理等很多方面都处于混沌状态，更为关键的是没有形成核心的经营和管理团队，基本上没有中层或者骨干的概念。
二、企业的四次变革之路
创始人王总，对于管理一直在黑暗中摸索，人治和经验管理思想还停留在蛮荒时代，身陷于企业具体的营销和研发事务中，强调控制，对下授权不足。
但是，老板对管理的理解和悟性非同一般，有时很偏执，误认为管理必须先行甚至超越经营。
他对外脑的渴望非常强烈，同时对实施效果却深表怀疑。
以下为此民营企业所经历的四次变革，每次都有外脑——咨询公司的介入。
第一次变革：
当时企业经营业绩不行，王总决定在营销上进行策划，加强市场功能，提升销售业绩。
咨询策划后，最大的变化在于增加了市场、渠道管理等营销功能，企业从过去只具有销售、推广等单一销售功能变革为具有营销及销售双重功能，同时，转变了经销商销售激励办法和业务员奖励办法等，企业的经营业绩在短期内就获得了提升。
王总很高兴，他总结第一次变革——营销咨询是成功的。
第二次变革：
事过半年，销售业绩又回去了，营销的动力很快就没有了，变革的效果没有得到巩固下来。
王总认为第一次变革找到了突破僵局的关键点，就是销售和营销问题，但由于企业的基础管理和组织建设、人事安排没有配套解决，并且在研、产、销三方面的内部协调矛盾也是非常突出，面向客户的流程响应效率低下，交货期经常出现延迟，质量事故持续不断。
员工反映突出的问题是营销队伍太受宠了，营销文化变质了。
面对这些暴露的新问题，老板再次寻找咨询公司帮助。
请到的专家指出企业的营销队伍出了问题，要加强营销队伍的文化建设，要做企业文化的管理咨询。
王总很信任咨询公司的诊断，也认为突破僵局的关键点在组织文化，于是开始第二次变革——企业文化变革，对管理上的文化问题加强关注。
咨询公司设计完成了包括公司的营销理念、业务员的管理手册、操作表单、渠道政策介绍、口号，公司的宣传媒介，如橱窗、内部宣传网站以及员工手册也陆续出台，在品牌的对外宣传方面也投入很大资金和精力。
不过没过多久，王总发现这些东西花了不少钱不说，而且更加致命的是对营销队伍控制过于严格，销售队伍不能经常与顾客打交道，反而天天忙于应付公司后台的表格、客户拜访记录等，积极性大受打击，而文化的改造则根本背离了预期的效果，公司变革再一次流产。
第三次变革：
王总一直苦恼于寻找这阶段“僵局的拐点"，后来又进一步寻找咨询公司，终于得到了目前国内风云一时的著名战略大师的指点，大师指出：
之所以出现这样的情况，是因为公司没有战略方向，“不能只追求正确地做事，要做正确的事”。
王总很质疑地说，只做战略方面的咨询，但没有人执行也不行啊，何况我们的执行力也不强，业绩也上不去啊。
后来这个战略咨询专家说，那样的话还要做流程优化，强调执行。
经过一番协商，老板同意了。
一个新项目开
始了，首先是战略梳理，然后进行流程重组，最后项目竟然演变成了ERP项目。
且不说这家战略咨询公司该不该为这家企业做流程和ERP，但是从结果看，老板感觉到又再一次被“忽悠’’了。
其实问题在于，没有找到企业真正的瓶颈所在。
第四次变革：
时间大致为07年左右，仍然是咨询公司的策划。
该企业管理面临三次僵局，经过三次变革，但是三次变革关键点都没有找准，王总深深失望，身心疲惫。
这次的咨询公司和王总进行深入接触和详细沟通后，在开展了仔细深入地调研、访谈、问卷调查后，分析提炼出了几个重要问题：
一、营销问题，营销系统全面瘫痪；
二、基础管理空白，规范体系没有建立起来，以后还会“旧病复发”；
三、有人认为还是战略和文化的问题没有解决到位；
四、有人认为是高层管理团队稳定不住，对他们的激励也不够；
五、有人认为是产品研发问题。
各种意见都与高层进行了广泛深入的研讨，包括激烈的碰撞、争吵。
最后咨询项目组将公司的问题聚焦为两个方面：
一是八年没有产品创新，二是缺乏高层核心团队。
这两个问题是企业需要立即解决的根本问题。
基础规范、营销问题、研发问题、战略问题都重要，但是这一切源于没有一个核心的稳定的高管团队，“夫妻店式治理结构”的家族化企业无法有效进行经营管理，不能够适应现在的市场环境竞争，也无法吸引优秀人才。
比如就在咨询项目的洽谈过程中就有两个副总级的高管离职，公司的总经理、副总经理基本走光，而且任职时间都很短，中层执行力偏弱，也是形同虚设。
咨询公司认为“没有人，一切都免谈”。
最后咨询公司将变革关键点定义为“治理结构和高管团队问题”，解决问题的切入点确定为“通过建立高管运营手册来丌放权利结构，吸引高管人才”。
第一、调整公司的治理结构。
首先让公司创始人从家庭事务中脱身；其次，根据夫妻两人的特点作了分工调整，逐渐使“夫妻店”完成转型。
创始人王总为董事长，但由于他个人对行业规律把握到位，善于研发，偏爱营销，因此暂时兼__任研究开发中心总经理，并阶段性分管营销。
玉总的夫人熊总，在战略思维有些欠缺，但在内部管理和细节经营方面具有优势，她的系统管理和带队伍的能力恰好弥脊了王总的不足。
在短期内不可能招聘到足够优秀、合适的管理人才的情况下，由熊总担任总经理，在合适的人才到位后，熊总需让出总经理职位。
最后，要为人才引进、开放权利结构做好准备。
第二、公司需要花大力气去吸引高管团队。
咨询公司认为，前任副总待遇都不低，阀题并不是出在薪酬上，关键是公司的管理平台混乱，使他们无法产生事业成就感：
建立完整规范的组织责权体系必要而且迫切。
但是前几次的咨询中都做过了组织责权体系的内容，在执行的时候却事与愿违。
因此，咨询公司建议建立一个针对高管和中层的运作体系手册来开放权利结构，吸引高管人才。
组织变革理论指导下合众思壮公司组织变革研究
表格2
组织变革：
运用行为科学及相关管理方法，对组织的结构、规模、职位设定、汇报关系、组织与其他组织间的关系，以及对组织成员的工作方式等进行有目的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外部环境、技术和组织任务等方面的变化，提高组织效能。
由组织变革的原因可以推断出组织变革的三种类型：
（1）发展型变革：
随着时间的变化，进行直线型的组织调整与革新；
（2）过渡型变革：
从原有的状态到中间的过渡状态，再到新的状态；
（3）转变型变革：
成长过程顺利，成功后陷入困境，变革得到新生。
彼得·杜拉克论组织变革四原则适合合众思壮公司：
（1）有组织地放弃昨天；
（2）有组织地改进；
（3）挖掘成功经验；
（4）系统化地创新。
表格3
2．2．1联想公司的组织变革历程
2．2．1．1联想公司创建期
1984—1987年为直线制，这种“平底快船”的结构比较适合联想当时的情况，初步形成了联想面向市场、内部沟通简单的风格；企业的组织结构合理、高效、统一，为早期的资本积累和产品开发提供了保证。
2．2．1．2联想公司成长期
1988—1993年为直线一职能制。
随着公司业务的发展和规模的变大，直线制已经不能满足公司的发展需要，联想的组织结构逐步转为直线一职能制，由“平底快船”模式转变为“大船结构”，开始实行集团领导，提高了决策效率，适应了公司规模变大给管理工作带来的挑战，确保公司形成优势、快速成长起到了重要的作用。
2．2．1．3联想公司高速成长期
1988—1993年的组织结构为事业部制。
随着环境的变化，企业规模的不断扩大，联想公司的直线制的“大船结构”已经难以适应企业的发展需要了。
1994年3月19日，联想公司成立微机事业部，由杨元庆负责与微机相关的研发、生产、销售、物流供应和财务运作等全部工作。
2．2．1．4大陆香港联想整合
1997—1998年建立事业部加强地区平台的建设，大陆和香港联想的整合，集中在三个方面：
一是资产业务的重组，“合并同类项”，联想形成六大事业部；二是进一步完善公司总部和事业部的集权及授权体系；三是，建立地区平台，即分公司。
地区平台的建立，使联想逐步形成了以产品事业部为基础，以地区平台为全国性网络基础的敬业组织体系。
2．2．1．5联想公司“分家”
2000年4月5日，联想集团的业务分成两大公司：
一个子公司以杨元庆旗下的“联想电脑公司"为主体；另一个以郭为领军的原“联想科技发展公司"为主，组建“联想神州数码有限公司”。
2．2．1．6联想公司成熟期
2004年，首先是统一了中央市场部，在这个平台上进一步研究识别和细分客户
的需求，把原来的七个销售大区进一步分成了18个销售大区。
将原来的六大业务群
调整为三大业务群组：
信息产品业务群、移动通信业务群、IT服务业务群。
2．2．1．7联想的三艘“航母"，联想控股
2005年，联想在5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，新联想由此形成。
表格4
2．2．1．8金融危机的战略组织调整
2009年2月5日联想集团公布截至2008年12月31日止第三季度业绩，净亏损9700万美元。
柳传志重新担任公司董事局主席，杨元庆重新担任CEO。
2009年3月25日晚间，联想集团宣布了新的组织架构，由之前的地理大区架构调整为按市场成熟度划分的两大业务单元，产品部门成立新的Think产品集团及Idea产品集团。
组织变革时期的人力资源管理研究——基于GECC公司的组织变革时期人力资源管理案例分析
PESTanalysisstandsfor"Political,Economic,Social,andTechnologicalanalysis"
国资深管理专家马作宽对组织变革的类型和内容作了研究，在其所著《组织变革》一书中，他总结出了以下组织变革类型和内容的划分方式：
（一）组织变革的类型
1、根据变革的范围，组织变革可划分为三种类型
（1）封闭的变革。
其特征是发生的变化、变化的原因、需要做的事都是确定的。
（2）有范围的变革。
其特征是对于发生的变化、变化的原因、需要做的事情是适当确定的。
（3）无限的变革。
其特征是对于发生的变化、变化的原因、需要做的事都是不确定的。
2、根据变革的性质，组织变革可划分为四种类型
（1）战略性变革：
指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。
（2）结构性变革：
指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革。
（3）流程主导性变革：
指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。
（4）以人为中心的变革：
指组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织达成一致。
3、根据变革的速度，组织变革可划分为两种类型
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（1）激进式变革
激进式变革能够以较快的速度达到变革目标，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、彻底的、全面的，所以变革过程就会较快；与此同时，激进式变革会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。
这就是为什么许多组织的变革反而加速了组织灭亡的原因。
（2）渐进式变革
渐进式变革则是通过对组织进行小幅的局部调整，力求通过一个渐进的过程达到变革目的。
这种方式的变革对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、局部地进行调整，直至达到目的态。
（二）组织变革的内容
组织变革具有互动性和系统性，组织中的任何一个因素改变，都会带来其他因素的变化。
然而，就某一阶段而言，由于环境情况各不相同，变革的内容和侧重点也有所不同。
综合而言，组织变革过程的主要变量因素包括人员、结构、任务和技术，具体内容如下：
l、对人员的变革。
人员的变革指的是员工在态度、技能、期望、认识和行为上的改变。
组织发展虽然包括各种变革，但人是最重要的因素，人既可能是推动变革的力量也可能是反对变革的力量。
变革的主要内容是组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配。
要想实现这种分配，组织必须注重员工的参与，注重改善人际关系并提高实际沟通的质量。
2、对结构的改变。
结构的改变包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。
管理者的任务就是要对如何选择组织设计模式、如何制定工作计划、如何授予权力及授权程度等一系列行动做出决定。
3、对技术与任务的变革。
技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。
人力资源管理这一用语起源英国的劳工管理（1abormanagement），二战后，美国开始使用人事管理（personnelmanagement），20世纪80年代以来，人力资源管理理论在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。
组织结构变革中的路径依赖与路径突破
路径依赖（pathdependence）是指事物发展的未来走向受制于其发展的历史，它类似于物理学中的“惯性”，一旦进入某一路径，无论是好是坏都可能对这种路径产生依赖（North，1990）。
从社会心理学角度来看，路径依赖是围绕特定制度而建立起来的行为惯例、社会联系和认知结构（Page2006）。
家族企业领导行为、治理模式与绩效研究
张维迎（2001）认为，企业治理结构就是关于企业控制权和剩余权分配的一整套法律文件和制度性安排，这种安排应主要解决3个问题：
决定公司的目标；谁在什么状态下实施控制，如何控制；风险和收益如何在不同企业成员之问分配。
由于家族企业的控制所有权（controllingownership）往往被某一家族所掌握，该家族会对企业决策产生重大影响，所以这种特殊性质使家族企业表现出特殊的治理模式。
家族企业的这些治理模式可以是J下式的契约治理（Contractualgovernance），即一般意义上的企业（公司）治N（enterprises／corporategovernance）；也可以是非J下式的治理～关系治理（relationalgovernance）。
所以家族企业的治理模式包括了契约治理和关系治理两方面内容（Macneil，1978；Mustakallio，2002）。
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