人才评估报告docWord文件下载.docx
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1993年率先将人事管理专业改为人力资源管理专业；
1994年国内第一家劳动经济学博士点在我院诞生；
2003年首家设立人力资源管
理硕士点和博士点；
2000年以来在国内开启了劳动关系本科以及硕士学位人才培
养的先河。
迄今已拥有一个国家级重点学科、一个博士后流动站、三个博士点、
四个硕士点、三个本科专业。
在“学术立院”、“学术兴院”思想指导下，近年来学院科研工作取得显著
成绩。
目前承担的在研成果达到20多项，其中包括国家重点成果、教育部重点成
果、北京市社科基金重点成果和国际成果等。
学院教师出版和发表了大量的学术
论文和学术著作，并取得了一系列标志性成果。
调查背景
在国外，“人才管理（TalentManagement）”已经成为人力资源领域的热
门词汇，一些专业机构例如：
CIPD、Bersin&
Associates已经发布了许多关于人
才管理的调研报告。
在国内，一些优秀企业如万科、联想、李宁已经开始进行了
相对成熟的人才管理实践，从某种程度上代表了国内人力资源的发展趋势，但绝
大多数人力资源从业者对于“人才管理”的定义尚未形成清晰的概念。
鉴于国内理论研究的空缺和人力资源的实践需求，中国人民大学劳动人事学
院（以下简称人大劳人院）联合北森持续推出中国人才管理调查，希望能够澄清
人才管理的定义，总结人才管理的发展现状并提出对未来的展望，同时能够提供
给HR专业工作者的一些创新性的启发。
实施调查之前，笔者研究了CIPD、Bersin&
Associates等国外多家机构对于
人才管理的定义与研究，并提出了中国人力资源发展的四个阶段，如下：
中国人力资源的发展的四阶段：
1993年，人大劳人院率先将人事管理专业改为人力资源管理专业，中国开始
从人事管理转向人力资源管理，并经历了一个快速的发展、创新和变革期：
1.人事管理：
“人”被看作档案来管理；
人事部门仅是一个“办手续”的部门，是个琐碎
次要的部门；
工作内容包括日常考勤、工资发放、办理离职、退休、离休等。
2.人力资源管理：
强调以“工作”为核心，其目标更看重如何使个人能够完成工作。
此时人力
资源管理的各个模块开始建立，例如：
招聘、培训、薪酬、绩效等，但各个模块
之间的关系呈现相互独立状态。
3.战略人力资源：
人力资源VP等角色开始出现，人力资源部逐渐成为业务部门的战略合作伙
伴，其目标是支撑公司战略的实现。
人力资源管理工作的业务范畴增加至组织设
计、招聘管理等，并成为提升员工满意度与敬业度的中心部门。
4.人才管理：
人力资源被看作是一个整体，而不再被割裂成模块。
其目标是实现公司发展
过程中持续的人才供应，人力资源部门的业务重心转向吸引、招募、发展、管理
和留任人才，更加强化人力资源的战略地位。
目前，国外已经进入了“人才管理”的阶段，并且人才管理已经成为企业的
核心竞争优势。
结合国外的发展历程，我们认为：
“未来的十年，中国将进入后
战略人力资源管理阶段，即人才管理阶段”。
什么是人才管理
在国外的研究中，不同学者由于对人才管理的理解存在差异而赋予了“人
才管理”不同的定义：
Stainton（2005）认为“人才管理是关于在合适的环境下，
合适的角色上有合适的人员，在合适的管理者领导下所达到最佳绩效”；
Knez
（2004）等人宣称“人才管理指的是一个外部招聘、筛选和内部发展与保留的连续
过程”；
Duttagupta（2005）提到，人才管理是为了保证依据战略经营目标将合适
的人、合适的工作、合适的时间连接起来的人才供应链。
可见，虽然定义不同但其核心都是描述同一个目标，即通过一套流程和方法
来招聘和发展人才来满足公司的战略需要。
经过大量的研究，笔者提出了在中国情境下人才管理的定义,希望有助于业界
人士理解并实施人才管理：
人才管理的定义：
通过有效的技术和管
理手段去招募、识别、发展、管理和留任关
键人才，从而帮助企业和个人最佳地发挥其
长期优势，为组织提供持续的人才供应。
人才管理模型
国外的一些研究机构与学者针对人才管理也提出了不同的架构模型和观点。
Morton（2006）描述了人才管理活动的八个类别：
招聘、发展、领导力培养、
绩效管理、留任、反馈/测量、人力规划、文化。
Fitz-enz（2005）认为人才管理囊
括了六大人力资源内容：
招募、领导力发展、继任规划、绩效管理、培训和教
育、留任。
通过这些观点，我们可以看出人才管理的核心议题是：
招聘、发展、管理、
留任关键人才，而具体的业务则包涵了员工招聘、入职安置、绩效管理、继任管
理、职业规划、学习管理、领导力开发、技能与胜任力管理等诸多方面。
下图为
北森人才管理模型：
调研参与者
本报告是基于中国1133家企业人力资源专业人士的调研而得出的。
本次调查自2009年8月开始实施，至2010年1月结束，通过互联网和现场填写
问卷的方式完成，并经过数据的有效性筛选，共有1133家企业填写的问卷结果进
入后期分析阶段。
由于人才管理在国内尚缺少准确的定义，我们参考自己的定义以及对于人才
管理范畴的理解，从招聘、管理、发展、留任等层面进行关注。
在调查中，我们
更多关注于存在的问题以及发展趋势，希望借此给人力资源从业者更多的经验与
启发。
本次参与调研企业中，以民营企业、合资企业、外资企业为主体，国有企业
相对较少，具体分布见图1。
在对企业规模的分析中，100-500人的企业有327家，占29%；
1000-10000
人的企业295家，占26%；
具体分布比例见图2
关键发现
“人才管理”在中国尚处在萌芽状态，大部分HR多是从字面意义上理解“人
才管理”，对人才管理内涵的理解尚且模糊
从调研过程及结果中，我们发现中国的HR对于“人才管理”的理解尚待澄
清，大多数受调查对象仅限于字面意义的理解，或者将其解读为传统人力资源
“聘、用、育、留”的基础阶段，对人才管理的定义和涵盖内容并不能清晰的进
行概括。
其实与“人力资源”概念渐入人心一样，“人才管理”也处在一个从未知到
已知的阶段，“人才管理”在国外已经有了将近十年的发展，在中国，也将是一
个持续的推广过程。
人才管理与企业战略之间的关系密不可分，而且通过人才管理可以解决目前
人力资源碰到的若干瓶颈，因此，虽然当前大多数HR还难以确切描述人才管理的
实质含义，但随着人才管理应用与实践的加深，人才管理将会为越来越多的人所
接受。
中国HR缺少“人才管理”相关的技能与实践经验，导致他们无法在企业人才
管理上有所突破
HR已经清楚的意识到“人才”是公司面临的最大挑战，也是人力资源部应该
着力解决的问题，但一旦回到具体工作中，他们又将工作重心放到了人力资源事
务性的工作上。
我们在调查和访谈中发现，出现此情况的主要原因是：
企业HR目前并不清楚
如何去建立人才管理的体系与流程，因此只能将自己熟悉和擅长的工作当作自己
的重点工作来开展。
从调查的结果中同时也显示:
领导力发展、员工职业发展是HR比较关注的事
情，但是由于HR对于人才测评技术、胜任力模型构建和应用等实践经验欠缺，因此对于如何构建员工继任体系、领导力发展体系等工作一筹莫展。
企业的实际需求将推动HR进行人才管理实践，未来十年，中国企业将完成从
人力资源到人才管理的转变
企业竞争的加剧使企业越来越关注“人才战略”，这一局面激发了企业进行
人才管理实践的需求。
调研结果也发现越来越多的公司开始采用胜任素质模型、
人才测评、360度评估等技术来协助企业解决人才管理问题。
事实上，国内已经有大量的公司在进行着人才管理的实践，其中联想、万
科、李宁等公司已经建立了相对成熟且标准化的人才管理流程。
但更多的公司在
人才管理方面仍处在困惑期，目前并没有一套完善的解决方案来协助解决这些问
题。
但我们相信：
这并不妨碍更多的公司投入到人才管理的实践中来，毕竟“人
才”是竞争的根本，这必然促进中国人力资源管理向人才管理的转变，这也是未
来十年中国人力资源的趋势所在！
5
第二部分人才管理现状
人才管理范畴HR对于“人才管理”缺乏深入理解，他们更倾向于将人才管理理解为自己所
擅长的东西。
从调查结果来看，绝大部分企业认同：
人才管理要有明确的管理方向和适合
企业的人才战略。
核心员工稳定、人岗匹配、员工能获得持续的培训和指导，这
些内容也是人才管理中最基本的支持企业在一定时间内稳定发展的特征。
尽管参
与调查的人员是人力资源专业人士，但他们并不真正理解的“人才管理”定义，
在深度访谈中，我们发现HR对于“人才管理”的理解，仅限于字面的“聘、用、
育、留”，对于其内涵与业务范畴则不清晰。
调查显示：
员工安置（91.8%）、人才战略（89.9%）、稳定队伍
（81.6%）被列为人才管理最主要的工作，但事实上这几项工作更多属于“战略
人力资源管理”的工作范畴；
员工继任（64.3%）、管理评估（63.7%）则被列
为相对次要的人才管理活动，但这才是人才管理的核心工作（具体见图3）。
这
种理解的偏差从某种程度上反映了中国企业的人才管理观念较为初级，中国的HR
仍然在人力资源管理的框架上去理解人才管理，“人才管理”对于中国而言仍是一个新事物
图3人才管理范畴
人才管理对象
人才管理”被定义为关键人才的管理，而非一个系统
中国企业更愿意将精力和成本花在核心员工和中层管理者身上，
而这两类人员通常被认为是关键人才的重要组成部分，而一般员工多成为最被忽
视的群体。
六成左右的受访企业将“中层管理者”（66.6%）和“核心员工”
（59.2%）列为人才管理的对象，且选中比例远高于企业其他员工。
其次，对于
“高层管理者”和“基层主管”这两类人员，有接近40%的受访企业将其列为人
才管理的对象，而“核心部门的员工”和“储备管理人员”被选率仅为三成，尚
未成为人才管理的主要对象（见图4）。
从结果中可以看到企业对于“人才”区别对待的认同：
给予不同类别员工不同程度的关注和发展机会，将资源集中于能够给企业的稳健经营和快速发展带来
最直接贡献的人才是多数企业所认同的；
同时，从对基层主管、核心部门员工和
储备管理人员的选择比例中也可看到部分企业对于后备力量的关注；
对高层管理
者的相对低选择率可能反映了行使人才管理职责的部门对高层管理者极为有限的
影响力，如何对这个群体进行切实的人才管理尚待探索。
调查同时显示，企业HR将人才管理理解为：
“关注员工职业规划和发展”，
而此处又没有将一般的员工纳入人才管理的范畴，这反映了企业对人才管理的内
涵尚未能够充分理解并形成的统一的实践目标。
图4人才管理对象
人才管理战略与规划
未来十年将是中国企业从“战略人力资源管理”向“人才管理”转变的十
年。
在“人才管理”战略优先级的调查中，我们发现：
超过6成的受访企业认为
人才管理战略重要或是非常重要（非常重要26%，重要36%），仅有不足一成
（7.5%）的受访企业认为人才管理战略在企业中并不重要（如图5所示）。
可见，中国企业越来越意识到“人才”对于企业的重要性，所以“人才管
理”已经被列入企业未来发展战略的重要优先级中。
在“人才规划”的调查中（如图6所示），接近两成受访企业为满足4年以
上企业运营服务而制定人才规划；
有超过半数的受访企业为满足企业2-3年的运
图5企业人才管理战略优先级
营服务实施人才规划；
仅有28%的受访企业的人员规划仅是满足1年内的运营服
务。
由此我们可以发现：
人才规划服务于长期的企业运营目标，是企业持续发展
和人才持续成长的重要保证。
显然，这种结果意味企业对于“人才管理”的强烈需求，也意味着未来人力
资源演变的方向。
图6企业人才规划幅度
人才管理实践
中国企业已开始“人才管理”的探索和实践，但结果不容乐观
近9成的企业已经开始人才管理的探索，其中6%的受访企业拥有清晰的人才
管理战略；
25%的受访企业有一些人才管理战略，且在部分模块的实践较为成
熟；
仅有12%的受访企业没有人才管理战略，也尚未考虑进行探索（如图7）。
但需要注意的是，本调查的受访企业对于人才管理的理解更接近于人力资源
或者战略人力资源管理，部分受访企业对自身人才管理发展状况的自评可能不能
完全代表其实际发展水平。
值得庆幸的是，当前企业已经达成广泛共识：
“人才管理”相关的活动还
有较大的提升空间，这也为企业真正重视人才管理，开展人才管理工作形成好
的开端。
人才管理的实践偏重于眼前，缺少对于企业长期发展的考虑
本次调查同时关注了企业开展的较好的人才管理活动以及开展的较为不好的
人才管理活动，从调查结果可以看出：
“企业人才管理实践较好的是人才管理工
作的前端：
招聘、人员安置、保持稳定的核心员工团队等实践活动，”这都是企
业人力资源管理的最基本要素。
相比之下，企业对于员工职业发展体系、员工继任计划以及企业的人才战
略、绩效管理等人才管理工作的重要环节的关注程度远远不够。
相对招聘安置而言，这些薄弱环节往往过程长见效慢，有些难以量化，因此
在企业追求短期经济效益的同时这些重要人才管理工作就往往被忽略。
然而这种
忽视，很可能对企业长期发展造成阻碍。
9最好的人才管理实践
1.招聘合适的人员进入企业（38.8%）
2.根据企业发展情况对员工实施岗位调整和
安置（33.8%）
3.建立稳定的核心员工团队（29.3%）
最不好的人才管理实践
1.关注员工的职业规划和发展（25.9%）
2.形成员工的发展体系（21.9%）
3.制定符合企业要求的人才战略（20.6%）
4.对员工实施绩效考核和管理（20%）
5.形成明确的继任计划（20%）
图7人才管理工作发展状况
最好的人才管理实践
5.形成明确的继任计划（20%）9
人才管理挑战
人才管理”是企业面临的实际挑战，企业对于“人才发展”的需求大于
“人才招聘”
如图8所示，在HR面临的最大的人才挑战的调查中，28.3%的受访企业认为
“发展管理人员的领导力”是他们目前遇到的最大挑战；
第二、三位的挑战是关
乎到企业可持续性发展的条目：
“让员工保持在高绩效水平”和“保持内部核心
员工的稳定性”，都有超过1/5的受访企业选择；
相较而言，“扩大潜才库”不是
最严重的挑战，选择此项的受访企业不足5%。
从访谈中，我们也明显感受到对于企业而言：
“如何建立员工发展体系与继
任或者培养未来的领导者，相比外部招聘而言更为重要”，这也体现出企业对于
“人才管理”体系的迫切需求。
甚至于在很多情形下，人们将优秀的管理者和企业的持续发展之间划了等
号。
在过去的三年中，多份针对西方企业的人才调查报告显示：
“企业正在感受
着由于缺乏优秀的管理者对企业的长期发展带来的威胁。
”
图8HR面临的最大的人才挑战
HR工作重心
人才管理”虽然是严重的挑战，但并未列为HR今年的工作重心，相反常规
性人力资源显得更加重要
更有趣的是：
企业将领导力的发展列为最关注的工作，但却并为将其列入本
年度最重要的工作之列。
而“建立稳定的核心员工团队”、“招聘合适的人员进
入企业”、“制定符合企业要求的人才战略”和“明确对员工的素质要求或构建
胜任力模型”则被列在前面（具体见图9）。
相对而言，将“形成明确的继任计划”、“确定企业中哪些人员是核心员
工”、“明确企业中哪些人员具备管理潜质”、“为员工提供各种评估和反馈”
作为最重要人才管理活动的受访企业不足10%。
这表明在大部分的企业中，继任
计划和领导力发展、员工评估和反馈等作用于企业长期发展，需要持续投入并且
较难在短期取得成果的人才管理活动受重视程度较低。
在深度访谈中，我们发现导致此反常现象的主要原因是：
“企业HR缺少人
才管理的技术与方法，并不清楚类似领导力发展体系与员工继任体系的建立方
法”，所以出现了常规性工作列在了前面，而真正“人才管理”相关的业务却排
在了后面的现象。
图9HR今年最重要的人才管理工作
第三部分人才管理技术与应用
招聘管理企业缺少有效的人员评估手段及科学的招聘体系
从人才管理的循环周期来讲，招聘管理工作位于循环的前端，它既是为企业
输送炮弹的过程，也是企业储备人才、发展人才的重要基础。
本调查对于招聘管
理中的挑战和人员评价标准的应用进行了调查。
结果显示，难以找到合适的人才、缺乏行之有效的评价手段成为企业在招聘
中遇到的最大挑战。
而缺乏有效手段吸引人才、用人要求不明确和缺乏科学的招
聘体系也困扰着四分之一的企业（见图10）。
这集中反映出对符合岗位要求的人
的科学有效识别手段的需求与稀缺。
在这方面，人才测评的重要效用正在日益为
用人企业所认识。
相较而言，缺乏有效的招聘渠道只困扰着一成的受访企业。
在访谈中，我们发现更大的问题在于：
招聘体系不健全，尤其在人才定义与
人才评估方面颇为欠缺，这也是导致企业无法找到合适人才的重要原因。
大部分
招聘失败的原因是对于需求的定义不清或定义错误，这是HR在招聘过程中遇到的更大挑。
图10人才招聘中遇到的主要挑战
绩效管理
绩效管理更像考核，然而“考核”并不等于绩效提升
绩效管理的目标是提升个人与组织绩效，因此绩效考核只是绩效管理的手段
之一，而非绩效管理的目标。
从调查结果来看，中国企业进行绩效管理的主要目的仍然集中在为薪酬和晋
升提供依据，只显示了绩效管理的调控作用。
而缺乏合理的绩效目标、员工对绩
效考核认识片面、形式主义成为阻碍绩效管理实施和发挥作用的三大障碍。
调查显示，目前企业的绩效管理工作主要还是作为一种评价和调控手段，在
绩效结果的基础上调整人员结构、合理化组织结构，并且通过绩效考核激发员工
热情也是当前的一种发展趋势。
而将绩效管理作为人员培养开发的手段还没有成
为主流。
如图11所示：
70.2%的受访企业希望借由绩效管理的实施“客观评价员工绩
效，作为工资、奖金和职位等的调整依据”，这是绩效考核最直接的目的，也是企
业管理员工的重要手段；
同时，“把握员工工作执行和适应情况、提人员配置合理
性”被35.1%的受访企业选中；
“促进上下级沟通和各部门间的相互协作、保障组
织有效运行”以及“确定高绩效员工并给予奖励”也分别被三成左右的受访企业选
中作为实施绩效管理的主要目的；
希望通过绩效管理来“确定人才开发的方针政策
及教育培训方向”成为受访企业提及最少的目的，只有13.5%的选中率。
图11实施绩效管理的主要目的
培训与发展
领导力发展中心和教练计划，是企业愿意尝试的内部发展技术
调查结果显示，72.1%的受访企业已经在运用内部培训和实践项目来提升员
工的工作能力，这说明内部培训已经成为企业广泛接受的员工发展模式
升级会员 