集团战略计划治理制度.docx

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集团战略计划治理制度

Xxx集团

战略计划治理制度

一、总那么

为贯彻落实成飞公司进展战略，标准成飞公司的战略计划治理工作，确保公司战略目标的实现，特制定本制度。

本制度中除特殊注明之外，“集团公司”是指成都飞机工业（集团），“集团”是指成飞集团，“权属公司”是指成都飞机工业（集团）拥有实际操纵权的对外投资企业。

二、组织机构

成飞公司的战略计划治理组织机构包括集团公司董事会、董事会战略进展委员会、企业进展部。

（一）集团公司董事会

1.集团公司董事会是集团公司战略计划的最高决策机构，其职责包括：

2.制定公司进展战略；

3.审批公司战略计划；

4.审批有关战略治理的政策、制度、规定等，确信编制方针和程序；

5.对重大战略事项进行决定。

（二）董事会战略进展委员会

董事会战略进展委员会是集团战略计划的审核机构，其职责包括：

1.对公司进展战略进行审议；

2.审核成飞公司战略计划方案；

3.审议全资和控股子公司的经营战略和战略计划；

4.审核有关战略治理的政策、制度、规定等，对战略计划的编制方针和程序进行审核；

5.对集团公司重大战略事项进行讨论，形成意见。

（三）企业进展部

企业进展部是集团年度战略计划治理的执行机构，其职责包括：

1.依照公司进展战略制订公司战略计划方案；

2.对各职能部门制订相关的职能战略计划进行指导；

3.对集团各权属公司经营战略的制订进行指导；

4.对公司战略的实施情形进行跟踪分析，对公司内外部环境的转变情形进行研究，制订公司战略计划调整方案；

5.对集团各权属公司的经营战略执行情形进行跟踪分析，指导权属公司经营战略的修订；

6.负责集团战略治理的其它相关事项。

三、编制原那么

（一）一致性原那么

战略计划方案要依照集团的进展战略进行编制，服从于集团的进展战略目标。

（二）完整性原那么

公司战略计划必需全面、完整、具体，并将经营指标层层分解落实。

（三）实事求是原那么

集团战略计划要依照企业实际情形，在对宏观经济状况与经济政策、行业趋势进行深切分析的基础上进行编制。

四、编制依据

战略计划编制的依据和基础为：

1.公司进展战略；

2.宏观经济和政策环境的转变分析；

3.行业环境、市场环境、竞争环境的转变分析；

4.公司资源和能力的分析报告；

5.战略计划执行情形的分析报告。

五、计划内容

（一）集团公司的战略计划内容

1.集团公司的战略计划必需包括以下内容：

2.集团公司战略进展目标；

3.集团公司内外部环境分析与可能产生的阻碍预测；

4.各年度经营目标分解；

5.实现目标的方法计划；

6.各年度的转动进展目标与具体方法；

7.其它说明。

（二）各权属公司年度经营战略内容

各权属公司年度经营战略必需包括以下内容：

1.权属公司战略进展目标；

2.权属公司内外部环境分析与预测；

3.权属公司各年度经营目标；

4.权属公司实现目标的方法计划；

5.权属公司风险分析及相应计谋预备；

6.其它说明。

（三）集团公司职能战略计划内容

集团公司职能战略计划必需包括以下内容：

1.集团公司战略计划的整体目标；

2.依据战略计划提出职能战略计划目标；

3.职能战略计划目标的年度分解目标；

4.部门要紧治理和支持效劳目标；

5.部门工作打算及要紧举措；

6.其它说明。

六、战略计划方案编制调整流程

（一）战略计划制定流程

1.企业进展部依照进展战略对战略目标按年度进行分解，提出战略计划编制要求并下发有关部门预备相关调研资料；

2.依照战略计划编制要求，经营部负责提供最近三年经营治理分析报告及航空产品市场分析报告，财务部负责提供公司最近三年财务分析报告，人力资源部负责提供公司人力资源分析报告，研发部、工程技术部负责提供航空产品研发和工艺设计资源与能力分析报告，生产治理部负责提供公司生产能力分析报告；其他相关部门负责提供战略计划编制所要求的相关资料；企业进展部战略计划室负责进行宏观环境、政策环境、行业环境、市场环境和竞争环境的初步研究；

3.企业进展部战略计划室汇总相关资料并进行研究分析，依据进展战略编制公司战略计划方案初稿报战略进展委员会审核；

4.战略进展委员会召集全部委员对战略计划方案初稿进行审议，并提出具体修改意见，返回企业进展部战略计划室进行修改；

5.企业进展部战略计划室依照战略进展委员会审议意见对战略计划方案初稿进行修改完善，形成第二稿再报战略进展委员会审核；

6.战略进展委员会对战略计划方案第二稿进行审核，报董事会审批；

7.董事会对通过战略进展委员会审核的公司战略计划方案进行研究，作出批准实施的决议或返回企业进展部进行修改；

8.企业进展部依照董事会的批准决议正式行文转发有关职能部门编制相关职能战略计划。

（二）战略计划调整流程

1.当以下情形显现时，战略计划应随之调整：

（1）公司的进展战略进行了重大调整；

（2）上一年度经营情形与战略计划中的年度转动计划目标不同较大，足以证明战略计划编制缺乏客观基础；

（3）公司内外部环境发生了重大转变，对公司战略计划产生了重大阻碍，致使战略计划失去了指导意义；

（4）公司内部资源和能力发生了重大转变，使战略计划编制的基础条件再也不适用；

（5）董事会或总领导基于对经营形势的判定以为有必要调整战略计划。

2.战略计划调整流程如下：

（1）企业进展部依照内外部环境和公司资源能力的研究功效，提出调整战略计划的建议，报战略进展委员会审议；

（2）战略进展委员会通过审议以为确有必要进行战略计划调整，提出调整战略计划的意见报董事会审批；

（3）企业进展部依照董事会关于调整战略计划的决定提出战略计划编制调整要求，发经营部、财务部、人力资源部、研发部、工程技术部、生产治理部等相关部门提供战略计划调整相关分析报告；

（4）经营部负责提供上一年度经营治理分析报告及航空产品市场分析报告，财务部负责提供公司上一年度财务分析报告，人力资源部负责提供公司人力资源分析报告，研发部、工程技术部负责提供航空产品研发和工艺设计资源与能力分析报告，生产治理部负责提供公司生产能力分析报告；其他相关部门负责提供战略计划编制所要求的相关资料；

（5）企业进展部战略计划室汇总相关资料并进行研究分析，依照转变了的内外部环境条件编制公司战略计划调整方案初稿报战略进展委员会审核；

（6）战略进展委员会召集全部委员对战略计划调整方案初稿进行审议，并提出具体修改意见，返回企业进展部进行修改；

（7）企业进展部战略计划室依照战略进展委员会审议意见对战略计划调整方案初稿进行修改完善，形成第二稿再报战略进展委员会审核；

（8）战略进展委员会对战略计划调整方案第二稿进行审核，报董事会审批；

（9）董事会对通过战略进展委员会审核的公司战略计划调整方案进行研究，作出批准调整的决议或返回企业进展部战略计划室进行修改；

（10）企业进展部依照董事会的批准决议正式行文转发有关职能部门编制相关职能战略计划调整方案。

七、实施与监督

企业进展部是战略计划的治理部门，负责对战略的实施进程进行治理、监控和研究分析，其相关工作职责如下：

（一）负责搜集公司内外部相关环境信息并进行分析研究，并于每季度末将内外部环境研究功效报公司主管领导参考；

（二）负责搜集汇总战略计划实施进程中的各类内部信息，并于每季度末将战略计划实施情形简要分析报告报公司主管领导参考；

（三）负责对公司战略计划和相关职能战略计划的实施情形进行跟踪监控，提出改良或调整建议

（四）负责对公司资源能力状况进行专项研究并提交研究报告；

（五）负责对公司的重大战略决策事项进行研究并提交研究报告。

八、附那么

本制度由企业进展部起草和修订，经董事会审批后发布。

本方法自发布之日起实施。

本方法由企业进展部负责说明。