二级人力资源管理师实操题库Word格式.doc
《二级人力资源管理师实操题库Word格式.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《二级人力资源管理师实操题库Word格式.doc（8页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
准备性工作和执行性工作合理组织；
作业班组合理组织；
工作时间合理组织等。
二、综合题
1.某大型国有机械制造企业集团（公司）下属5个分公司，8个加工厂，以及研究所、试验基地等20个附属单位，现有员工16000多人，随着企业生产经营规模的不断扩大，技术装备水平的迅速提高，该企业对人力资源的需求不但在总量上发生了变化，而且在结构上也出现了根本性的转变。
但该企业人事部张凡主任一直对其下属不满——计划主管小王的工作不甚满意，认为企业的人员计划明显滞后，缺乏前瞻性和完整性，不能满足人力资源开发的需要，对企业的人员招聘、配置、培训等项工作未起到积极的指导作用。
如果张凡经理让您来编制企业的人员计划，您认为：
（1）应当编制哪些人员计划才能满足企业人力资源管理的需要？
为了满足企业人力资源管理的需求，应当编制以下人员计划：
①人员配置计划；
②人员需求计划；
③人员供给计划；
④人员培训计划；
⑤人力资源费用计划；
⑥人力资源政策调整计划；
⑦对风险进行评估并提出对策。
（2）这些人员计划之间存在着何种关系以及如果保证这些计划的实施？
上述计划的关系是：
①企业的人员配置计划要根据企业的发展战略，结合企业的工作岗位分析所制作的工作岗位说明书和企业人力资源盘点的情况来编制；
②人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划；
③人员供给计划是人员需求计划的对策性计划；
④人员供给计划的实现需要人员培训计划的支持；
⑤人力资源费用计划的编写要以其他人员计划为基础。
为了确保上述计划的有效实施，应当：
①编制人力资源政策调整计划；
②对执行上述计划的风险进行评估并提出对策。
2.某地一家知名电子科技研发公司，每年都要从高等院校的MBA毕业生中选拔一批后备的管理人才，经过认真的研究，公司人力资源部决定通过资格审查和笔试等方法，按照一定比例进行人员筛选，然后采用无领导小组的方式，进行第三轮的人员精选，以最终挑选出符合岗位要求的候选人。
公司人力资源主任领导责成招聘专员小李提出一个具体的实施方案，并做好各项前期准备工作。
请结合本案例回答以下问题：
（1）在组织无领导小组讨论的面试前应做好哪些准备工作？
组织无领导小组讨论的前期准备工作包括：
①编制讨论题目；
②设计评分表；
③编制计时表；
④对考官的培训；
⑤选定场地；
⑥确定讨论小组。
（2）编制讨论题目时应当注意哪些问题？
在编制讨论题目是，应当注意以下问题：
①首先要对所招聘岗位进行工作分析，了解拟任岗位所需员工应该具备的特点、技能；
②讨论题目须具有争议性，题材要为大家所熟悉，且题目不会诱发被评人的防御心理；
③如果采用案例型题目，应筛选出难度适中、内容合适、典型性和现实性均好的案例；
④对所编制出的备选答案进行甄别、筛选，确定出最符合本岗位工作特点的题目。
3.某国际机场股份有限公司设有10个职能部门和12个分公司，据不完全统计，有200多种工作岗位。
为了推进全新的薪酬管理制度，该公司委托NHP人力资源专业咨询管理公司在全面深入的岗位调查的基础上，对工作岗位进行了再设计，重新调整了劳动分工与写作的关系，使组织结构和岗位的设置更加科学合理，之后又对调整后的岗位进行了系统的工作分析、评价与分类分级。
（1）具体说明共组岗位横向分类的具体步骤。
①将企业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。
②将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。
③将同一职组内的岗位再一次按照工作进行划分，即将大类下的中类再细分为若干个小类，将业务性质相同的岗位组成一个职系。
职系的划分是岗位横向分类的最后一步，每一个职系就是一种专门的职业。
（2）简述工作岗位纵向分级的步骤和管理性岗位纵向分级的方法。
工作岗位纵向分级的步骤：
①按照预定标准进行岗位排序，并划分出纲级；
②统一岗等。
管理性岗位纵向分级的方法：
①精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进。
②对管理岗位进行科学的横向分类。
③为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，纲级数目也应多于直接生产岗位的纲级数目（一般为1.4～2.6倍）。
④在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位进行统一列等，从而简历管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。
1、简述企业组织结构设计的基本原则。
（1）任务与目标原则
（2）专业分工和协作的原则
（3）有效管理幅度原则
（4）集权与分权相结合的原则
（5）稳定性和适应性相结合的原则
2、企业组织培训评估时，应依据哪些培训成果提出培训评估的标准和衡量方法？
（1）认知成果。
它可以用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等所理解、熟悉和掌握的程度。
（2）技能成果。
它可以用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的水准。
（3）情感成果。
它可以用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征，例如受训者对培训项目的各种反应。
（4）绩效成果。
它可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度，同时也可以为企业人力资源开发及培训费用计划等决策提供依据。
（5）投资回报率。
投资回报率指培训项目的货币收益和培训成本的比较。
3、企业劳动安全卫生技术环境的营造主要包含哪些内容？
（1）直接使用安全技术和无害装置、无害工艺，从基础上避免劳动安全卫生事故。
（2）完善劳动场所设计，实现工作场所优化。
并应做到：
①科学装备、布置工作地；
②保持工作场所的正常秩序和良好的工作环境；
③正确组织工作场所的供应和服务；
④劳动环境优化等。
（3）劳动组织优化。
①不同工种、工艺阶段合理组织；
②准备性工作和执行性工作合理组织；
③作业班组合理组织；
④工作时间合理组织。
（1）综合题
1、某大型汽车销售公司计划2014年年底前在全国增设10个营销分部，拟从现有的销售分公司中选拔一批后备人才，经过业绩考评和主管领导推荐，公司人力资源部已经提出20名侯选人。
为了切实保证这次人才选拔质量，公司领导要求，对初选出来的候选人进行一次全面的素质测评，测评内容包括战略管理、团队建设、自我意识、市场意识、领导技能等多项指标。
请您为领导技能指标设计一份含A、B、C、D四个等级的评分标准表。
1、【答案要点】
测评指标（甲）
指标等级（乙）
指标等级定义（丙）
等级分数（丁）
领导技能
D级
不善于授权，很少给员工发挥能力的机会
1
C级
能够从长远的角度出发考虑问题，并给予员工发挥能力的机会
2
B级
能够通过个人努力影响下属员工，并适当授权，给予员工发挥能力的机会
3
A级
具有强烈的领导欲和影响力，能够及时带领下属员工作出努力，给员工创造充分发挥其才能的机会，最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性
4
2、在A公司总部会议室里，王总经理正在听取本年度公司绩效考评执行情况的汇报。
其中有两项决策让他左右为难，一是年度考评结果排在最后的几名员工是平时干活最多的人，这些人是否按照原有的考评方案降职或降薪？
另一个是下一阶段考评方案如何调整才能更加有效？
A公司成立仅4年，为了更好地鼓励和评价各级员工，在引入市场化用人机制的同时，建立了一套新的绩效管理制度，它不但明确了考评的程序和方法，还细化了“德、能、勤、绩”等项指标，并分别做了定性的描述，考评时只需对照被考评人的实际行为，即可得出考评的最终结果。
但考评中却出现了以下问题：
工作比较出色和积极的员工，考评成绩却被排在后面，而一些业绩平平或者很少出错的员工却被排在前面，特别是一些管理人员对考评结果大排队的方式不理解，存在抵触心理。
为了弄清这套新制度存在的问题，王总经理深入调查，亲自了解到以下情况：
车辆设备部李经理快人快语：
“我认为本考评方案需要尽快调整，考评指标虽然十几个，却不能真实反映我们工作的实际。
我部总共有20个人，却负责公司60台大型设备的维护工作，为了确保它们安全无故障地运行，检修工需要按计划分配到基层各个站点上进行设备检查和维护。
在工作中，不能有一点违规和失误，任何一次失误，都会带来不可估量的生命和财产损失。
”财务部韩经理更是急不可待：
“财务部门的工作基本上都是按照会计准则和业务规范来完成的，凭证、单据、统计、核算、记账、拟表等项工作要求万无一失，但这些工作无法与‘创新能力’这一指标及其评定标准对应，如果我们的工作没有某项指标规定的内容，在考评时，是按照最高还是按照最低成绩打分？
此外，在考评中用了传统的民主评议方式，我对部门内部人员参加考试没有意见，但让部门外的其他人员打分是否恰当？
财务工作经常得罪人，让被得罪过的人考评我们，能保证公平公正么？
”听了大家的各种意见反馈，王总经理陷入了深深的思考之中。
请根据本案例，回答以下问题：
（1）该公司在绩效管理中主要存在着哪些问题？
【答案要点】
（1）该公司在绩效管理中存在的主要问题是：
①员工绩效考评指标体系过于强调行为而忽视了工作成果，没有针对不同性质的岗位提出不同的考评指标，使考评指标和标准缺乏适用性和针对性。
②绩效考评指标体系重点不突出，没有从岗位工作的特点出发，提取反映各类岗位工作绩效的关键绩效指标，使考评指标和标准缺乏可操作性。
③考评指标缺乏量化和可测性，违背了SMART原则。
④绩效考评的方式方法存在着一定问题，采取传统的民主评议的方式，使考评工作过于程式化、过于繁琐，无形中增加了考评人员的工作量。
⑤参与考评的人员过多过杂，使考评结果的信度和效度明显降低，致使业务骨干的考评成绩反而欠佳。
（2）请针对该公司绩效管理存在的诸多问题，提出具体对策。
①首先，采取以下措施解决该公司目前所面临的问题：
a.为了摆脱公司面临的困境，召开不同层级主管的情况说明会，通过深入沟通，交换意见，求得员工的谅解，并提出以上种种修补措施，在取得共识的情况下，再予试行。
b.被错评的业务骨干，应当秉持公开公平公正的原则，重新对其做出评定。
如果经再次考评，仍不合格者应按照公司的规定予以处罚。
②重新制定公司年度绩效考评计划。
在明确考评目的的前提下，对绩效考评的对象、内容、方式、方法、时间和步骤等做出明确规定。
③在工作岗位分析的基础上，按照岗位类别，提取各类岗位关键绩效考评指标，并运用SMART原则，采用定性与定量相结合的方法，确定出各类考评指标的分级标准。
④坚持以上级考评为主，自评、下级、同级和外部人员考评为辅的原则，参加考评的人员必须是与被考评人员存在密切工作关系的人员。
⑤对考评者进行必要的培训，使他们掌握绩效考评的基本技术和技巧。
3、F公司是一家生产电信产品的公司，在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干，公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人。
业务收入由原来的每月10多万元发展到每月1000多万元，企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较报酬。
F公司的总经理黄先生一贯注重思考和学习，为此特地到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在《松下的用人之道》一文中看到这样一段话：
“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。
效率提高了，公司才可能支付高薪资，但松下主张‘高效率、高薪资’时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借助提高薪资，来激发员工的工作意愿，以此达到高效率的目的。
”黄先生想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，这一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报。
另一方面也是吸引高素质人才加盟公司的需要。
为此，F公司聘请一家知名的咨询公司为企业重新设计了一套符合公司老总要求的薪酬制度。
大幅度提高了公司各类员工的薪酬水平，并对工作场所进行了全面整修，改善了各级员工劳动环境和工作条件。
新的薪酬制度推行以后，其效果立竿见影，F公司很快就吸引了一大批有才华、有能力的人．所有的员工都很满意，工作十分努力，工作热情高涨，公司的精神面貌焕然一新：
但这种好势头没有持续多久，员工的旧病复发，又逐渐地恢复到以前懒洋洋、慢吞吞的状态。
公司的高薪没有换来员工持续的高效率，公司领导陷入两难的困境，既苦痛又彷徨．问题的症结到底在哪儿呢？
请根据本案例．回答以下问题：
（1）该公司应采取哪些措施对员工的薪酬制度进行再设计、再改进？
（1）该公司应根据企业发展的中长期方向和目标，坚持“对外具有竞争力，对内具有公平性”的基本原则，采取以下步骤，对公司的薪酬制度进行再设计、再改进：
①对全部岗位进行工作分析，建立健全定编、定岗、定员和定额等各项基础工作。
②对各类岗位进行系统的岗位评价和分类分级，以保证薪酬对内的公平公正性。
③建立薪酬调查的制度，定期地进行薪酬市场调查，掌握同类企业员工薪酬水平的变动情况，以提高公司员工薪酬水平，保持公司薪酬的市场竞争力。
④根据公司生产经营的状况和财务实力，对各类员工的薪酬结构进行再设计，采用适合岗位性质与工作特点的工资和奖励制度。
⑤定期进行员工薪酬满意度调查，掌握员工的动态，运用多种激励方式和手段，最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性。
⑥注重与员工薪酬制度相关制度的贯彻落实，提高其相互配套性和支撑性，如员工绩效管理、培训开发等管理子系统的建立和完善。
（2）为了持续保持公司员工旺盛的斗志，应当采取哪些配套的激励措施？
配套的激励措施主要有：
①公司的领导层要转变观念，树立“以人为本”的经营管理思想，针对F公司的现状，其重点应当是建立以薪酬制度为基础的员工激励机制，使企业进入“高薪资、高效率、高效益”的良性循环。
②强调外在激励的同时，更应当重视内在激励。
强化基于岗位工作本身带给员工的胜任感、成就感、责任感、事业心、影响力、个人的成长和富有价值的创造等。
③引入适度的竞争机制。
让员工感觉到差距的存在，让他们感觉到竞争的危机，落后就意味着失去工作。
④创造公平的工作环境。
公平体现在各个方面，如招聘录用、绩效考评、教育培训、劳动报酬、晋升调动等。
任何不公平都会影响员工的情绪和效率，降低激励效果。
⑤加大对团队绩效奖励的力度，以倡导团队的合作精神，促进团队成员之间相互合作，调整上下级之间因工资差距过大出现的心理不平衡。
⑥设计适合员工需要的福利项目。
高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。
⑦在依据充分、公平公正的前提下，进一步强化奖惩制度。
⑧将公司长远发展与员工短期目标密切结合在一起，帮助业务骨干制定职业生涯规划，促使员工重视职业生涯的自我开发，树立与公司共谋发展。
双方共赢的职业观。
一、简答题（本题共3题，第1小题14分，第2小题14分，第3小题16分，共44分）
1.企业组织结构内部不协调主要有哪些表现？
可采取哪些组织结构整合的对策？
（14分）
1.答：
（1）企业组织结构内部的不协调会主要有以下几方面表现:
①各部门间经常出现冲突；
②存在过多的委员会；
③高层管理部门屡屡充当下属部门冲突时的裁判和调解者；
④组织结构本身失去了相互协调的机能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
（2）组织结构整合的具体对策有：
①如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上；
②如果上述现象非常严重，则应按结构分解的基本原则和要求重新分解结构，在此基础上再作整合。
2.简述基于素质分析的管理人员培训开发步骤。
（1）明确培训开发的目的。
①根据企业发展需要确定管理人员培训的重点，赢得企业领导的支持，争取培训投入。
②根据管理人员综合考评的结果，明确素质差距和培训需求，制订培训计划，以需求驱动培训。
（2）确认培训对象的差距
①依据企业战略与竞争环境分析，确定企业核心能力差距。
②依据对经营管理人员的综合评估，寻找素质差距。
（3）分析差距确定优先顺序
①分析素质差距对管理绩效的影响。
②根据业务发展需要确定素质弥补的顺序。
（4）确定并执行培训计划
①制订培训计划弥补管理素质差距。
②设计培训项目与课程。
③执行并评价效果。
④反馈与改进培训。
3.简述工资集体协商的主要内容。
（16分）
工资集体协商的主要内容包括：
（1）工资协议的期限；
（2）工资分配制度、工资标准和工资分配形式；
（3）职工年度平均工资水平及其调整幅度；
（4）奖金、津贴、补贴等分配办法；
（5）工资支付办法；
（6）变更、解除工资协议的程序；
（7）工资协议的终止条件；
（8）工资协议的违约责任；
（9）双方认为应当协商约定的其他事项。
二、综合题（本题共3题，第1小题16分，第2小题20分，第3小题20分，共56分）
1.某知名家用电器公司每年都要招聘一定数量的应届毕业生，该公司选拔人才时，通常用笔试与面试两种方式。
第一轮面试采取一对一的方式，面试考官由具有一定经验并受过面试技能培训的部门经理担任。
第二轮面试是30分钟的复试，面试考官由用人部门高层经理组成。
在面试过程中，面试考官按照预定的方案向应聘者提问，应聘者按要求作答；
随着讨论问题的减少，面试进入尾声，这时面试考官会给应聘者一定时间，由应聘者提几个自己关心的问题。
面试结束后，面试考官立即整理记录，根据应聘者回答问题的情况及总体印象做出最终评定。
在复试过程中，面试考官通常提出以下5个题目：
（1）请问您在哪些单位实习过?
（2）您认为职业成功的评价标准是什么?
（3）我们发现您的知识与技能结构不太适合我们公司的要求，您怎么看这个问题?
（4）如果您的上司给您一项任务，您必须去寻找相关的信息才能完成，您会怎么做?
（5）请举一个例子，说明您如何兑现对他人的承诺。
请根据本案例回答下列问题：
（1）该公司在复试阶段，采用了哪种类型的面试?
（2分）
该公司采用的是结构化面试。
（2）该公司在复试中提出的5个问题各属于哪种类型的面试题?
（10分）
面试题目的类型：
① 第一个问题属于背景性问题；
② 第二个问题属于思维性问题；
③ 第三个问题属于压力性问题；
④ 第四个问题属于情境性问题；
⑤ 第五个问题属于经验性问题。
（3）上述提问方式具有哪些优点?
（4分）
上述提问方式的优点是：
①有利于预测应聘者的素质状况，有较高的效度；
②让应聘者无法事先编造或者掩饰，更能反映应聘者的真实情况。
2.某知名家具公司的产品销售一直采用代理商模式。
随着竞争环境的变化，公司高层领导决定在保留原有营销方式的同时，组建一支属于自己的专职营销队伍。
去年公司正式组建了销售部，招聘了20名推销员。
经过一年多的努力，这些人员给公司带来了较好的销售业绩，但是对这些推销员的考评工作却未走上正轨。
人力资源部经理经过近一个月的时间为推销员设计了一套包含20多项指标的绩效考核体系。
在征询意见时，销售部经理认为，这套体系所包含的指标过多过杂，需要进行认真的推敲与修改。
请结合本案例回答以下问题：
（1）在设计推销员绩效指标体系时，可采用哪些具体方法?
设计销售员绩效考评指标体系时，可采用以下方法：
要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、经验总结法、头脑风暴法等。
（2）在确定推销员绩效指标时，一般可包括哪些工作步骤?
（8分）
确定销售人员的绩效考评指标体系，一般可分为以下四个步骤：
①对销售人员进行工作岗位分析，初步确定绩效考评指标；
②理论验证；
③进行指标调查，确定指标体系；
④进行必要的修改和调整。
（3）该公司推销员的绩效指标太多，该如何进行调整?
可采取以下解决和纠正方法：
①删除与销售人员工作目标不符合的指标；
②比较各指标与销售业绩的贡献度，删除贡献度小的指标；
③合并同类项，将增值贡献率的指标划归到更高的类别指标。
（4）虽然需要调整该公司推销员的绩效指标，但是有些指标是必不可少的，请列举至少四项适用于推销员的KPI?
推销员的KPI可以是：
销售额、销售额增长率、销售费用、服务态度、客户投诉率、合同履行率等。
3.某大型国有企业实行员工收入与岗位、技能、贡献和效益“四挂钩”的薪酬分配制度。
其具体内容如下：
一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准。
该企业将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，每类又细分出10～12个等级，每个等级都有相应的薪酬分配标准。
为了推进技术领先的发展战略，在倡导公平竞争的前提下，该企业对科研人员实行职称聘任制，每3年一聘。
科研人员实行职称薪酬制，管理人员实行职务薪酬制，工人实行岗位技能薪酬制。
科研岗位的平均薪酬是管理岗位的2倍，是生产岗位的4倍。
二是以岗位性质、任务完成情况和企业效益为依据，确定奖金分配数额。
该企业每年都对科研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高的可达到l0万元。
总体上看，奖金是岗位工资的1～3倍。
这种加大奖金分配力度的做法，进一步拉开薪酬分配的差距。
（1）该企业推行的“四挂钩”薪酬分配制度有哪些优点?
（12分）
（1）该企业薪酬分配制度的主要优势是：
①“四挂钩”薪酬分配制度，同时考虑了岗位特点、员工技能水平、员工贡献和企业效益四个方面，是一种综合平衡性的薪酬分配体系。
②将企业全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，有利于对不同岗位的员工薪酬进行分类管理。
③将每类岗位细分为10～12等级，每个等级都有相应的薪酬分配标准，能充分体现各类岗位的劳动差别和员工的实际贡献。
④该企业薪酬分配制度重点突出，偏重于科技人员，使关键技术人才的薪酬水平高于一般可替代性强的员工薪酬水平，在市场中具有更强的竞争力。
⑤采用加大奖金分配力度的做法拉开薪酬分配的差距，有利于激励员工不断提高自身的贡献率，从而促进企业效益的增长。
⑥鼓励公平竞争，对科技人员实施聘任制，促进了薪资制度的动态化管理。
（2）您对完善该企业的薪酬分配制度还有哪些更好的建议?
对完
升级会员 