《管理原理与方法》赵小林知识点整理.docx
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《管理原理与方法》赵小林知识点整理
管理的缘由与本质
弗雷德里克·泰罗（科学管理之父）
管理就是确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。
管理就是指挥他人能用其最好的工作方法去工作。
亨利·法约尔（管理过程理论之父）
管理——实行计划、组织、指挥、协调和控制。
计划——探索未来，制定行动计划；
组织——建立企业的物质和社会的双重结构；
指挥——使其人员发挥作用；
协调——连接、联合、调和所有的活动及力量。
控制——注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行。
福莱特——管理是通过其他人来完成工作的艺术。
孔茨——管理是在正式组织中，通过他人并同他人一起把事情办妥的艺术。
唐纳利——管理是协调个人和集体的努力来达到群体目标的一个过程。
刘易斯——管理是指有效支配和协调资源，并努力实现组织目标的过程。
罗宾斯和库尔塔——管理是指和其他人一起并且通过其他人来有效地完成工作的过程。
普伦基特和阿特纳——管理是指一个或多个管理者单独或集体通过行使相关职能（计划、组织、人员配备、领导和控制）和利用各种资源（信息、原材料、货币和人员）来制定并实现目标的活动。
徐国华——管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。
张德——管理就是通过他人的手，并联同他人一道完成任务，实现集体目标的过程。
杨文士和张雁——管理是指组织中的管理者通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。
芮明杰——管理是对组织的有限资源进行有效配置，以达成组织既定目标与责任的动态的创造性活动。
周三多和陈传明——管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
《管理学》（第三版）
管理定义的分解
管理的载体是组织；
管理的主体是管理者；
管理的客体是相关资源，包括人力、物力、财力和信息资源等；
管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、指挥、协调、控制和创新等；
管理的目的是为了实现组织既定目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的。
管理的本质就是如何在变动的环境中激发人的潜力，将组织的有限资源进行有效配置，以达成组织既定的目标与责任。
小结：
管理为什么如此重要呢？
简而言之，个人能力和资源有限，而在争夺和使用资源的过程中各种目标之间又充满了竞争，有限资源和竞争目标之间的矛盾，便成为了管理诞生和发展的基本动力。
同样地，每个组织所拥有的资源在数量、质量、种类上不尽相同，但都是有限的，管理的重要性就在于能让组织在变动的环境中激发人的潜力，将组织的有限资源进行整合和有效配置，以达成组织的既定目标。
【管理的首要功能】
管理的作用在于对组织的成果和绩效加以定义，任何有此经验的人都可以体会到，这是一个最困难、最有争议，同时也最重要的任务。
因此，管理的首要功能就在于：
整合组织的各项资源以获得存在于组织外部的成果。
资源整合——是指组织对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。
就营利性组织来说，资源整合的直接目的是获得最大的经济利益。
资源整合分为战略和战术两个层面：
战略层面上，资源整合反应的是系统的思维方式，就是要通过组织和协调，把组织内部彼此分离却又相关的职能，把组织外部既有独立利益却又有共同使命的合作伙伴，整合成一个为客户服务的系统，取得1+1＞2的效果。
战术层面上，资源整合是对各项资源进行优化配置的行为，就是根据组织的发展战略和市场需求对有关资源重新配置，以凸显组织的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。
【管理的基本任务】
在充满不确定性因素的时代中，管理的首要任务——确保组织存活的能力，确保组织结构的强度和韧性以及适应冲击，适应变局与善用新机会的能力。
为了确保组织能够存活，管理者首先要明确组织特定的目标与使命。
如何明确组织的目标和使命
第一，做好客户的调查工作。
组织的目标和使命不是存在于组织内部，而是存在于组织外部，是由客户决定的。
组织通过为客户创造价值而维持经营，满足客户想要的才是组织存在的根本意义。
第二，使员工充分认识工作的价值和工作的意义。
让员工参与进来，整理思想，统一认识，逐渐明确和接受组织的使命。
第三，将目标和使命描述成简明的语言。
对企业来说，使命内容要突出三个要素：
客户是谁？
我们要什么？
客户从我们这里得到什么好处和价值？
【管理的双重属性】
自然属性——管理起源于许多人的协作劳动，是由生产社会化引起的，是有效地组织共同劳动所必需的，因而管理具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性。
社会属性——管理又是在一定的生产关系条件下进行的，必然体现出生产资料占有者指挥劳动和监督劳动的意志，因而管理具有同生产关系和社会制度相联系的社会属性。
【管理的基本特征】
动态性——管理需要在变动的环境与组织本身进行，需要消除资源配置过程的各种不确定性。
科学性——管理活动特别是程序性管理活动是有科学规律可循的。
艺术性——管理者要因时、因地和因人而已，对管理科学与管理技巧进行创造性运用和发挥。
创造性——管理艺术的最本质特征就是创造性。
经济性——管理活动和配置资源是需要成本的。
管理活动的构成要素
【管理主体】
管理主体——即管理者，是指组织中从事管理活动的出发者和执行者。
管理主体具体包括两种：
一是组织的核心人物，即高级管理人员。
二是组织中的骨干人物，即中层和基层管理人员，他们又是管理的客体之一，即管理活动的作用对象和收受者。
高级管理人员的主要职责是：
制定组织总体发展战略和组织目标；
将组织目标任务分解为各类管理活动和工作任务；
负有最终促使完成组织目标的责任。
中层和基层管理人员的主要职责是：
具体执行计划和决策；
从事组织、协调、控制和经营等活动。
人际角色——人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。
①代表人角色——作为单位的头头，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。
如：
管理者有时必须参加各种社会活动，宴请重要客户等。
②领导者角色——管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。
③联络者角色——管理者在与组织内成员一起工作时，以及与外部利益相关者建立良好关系时，起着联络者的作用。
管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力，从而能够在组织内外建立关系和网络。
信息角色——管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。
①监督者角色——作为监督者，管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息，根据这种信息，管理者可以识别工作小组和组织的潜在机会和威胁。
②传播者角色——管理者要把获取的大量信息分配出去，如：
把重要信息传递给组织内成员，保证员工具有必要的信息，以便切实有效地完成工作。
③发言人角色——管理者要把信息传递给单位或组织以外的个人，如：
必须向董事和股东说明组织的财务状况和战略方向，必须向消费者保证组织在切实履行社会义务，必须让政府官员对组织的遵守法律感到满意等。
决策角色——管理者负责做出组织决策，以保证组织计划的实施和组织目标的实现。
①企业家角色——管理者发现并抓住市场机会进行投资，如：
开发新产品，提供新服务，发明新工艺等。
②冲突管理者角色——管理者必须善于处理冲突或解决问题，如：
平息客户的怒气，同不合作的供应商进行协商，对员工之间的争端进行调解等。
③资源分配者角色——管理者要决定将组织的人力资源、财力资源、物力资源和信息资源等用于哪些项目。
④谈判者角色——研究表明，管理者把大量的时间用在谈判上，以确保组织朝着既定目标迈进。
管理者的谈判对象包括员工、供应商、客户、政府和其他组织等。
【管理者的技能】
技术技能——T技能
技术技能——是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
掌握专业技术
掌握工作方法
掌握工作程序
掌握工作制度
掌握工作政策
人际技能——H技能
人际技能——指成功地与别人打交道和沟通的能力。
人际关系技能
沟通协调技能
识人用人技能
评价技能
激励技能
概念技能——C技能
概念技能——是指把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。
具有概念技能的管理者往往把组织视作一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系。
能够识别问题的存在，拟订可供选择的解决方案，挑选最好的方案并付诸实施。
预测技能
判定技能
概括技能
决策技能
三种技能对于不同层次管理者的重要性分析
技术技能对于基层管理最重要，对于中层管理较重要，对于高层管理较不重要。
人际技能对于所有层次管理的重要性大体相同。
概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较为重要，对于基层管理较不重要。
罗伯特·卡茨认为，技术、人际和概念技能对于高层管理者的结构比例是18：
35:
47，对于中层管理者的结构比例是27：
42:
31，对于基层管理者的结构比例是47：
35:
18。
总而言之，管理者所处层次越低，对其技术技能的要求就越高；管理者所处层次越高，对其观念技能的要求就越高。
【管理者的心智模式】
心智模式——是指由于过去的经历、习惯、知识素养和价值观等形成的基本固定的思维认识方式和行为习惯。
每个人都有自己特殊的心智模式，研究表明，优秀的管理者和成功的企业家都具有远见卓识、健全的心理和优秀的品质等心智模式。
远见卓识
随时掌握当代最新的管理理念、科技成果、知识和信息；
系统、辩证、发散的思维方式；
奋发向上的价值取向。
健全的心理
自知与自信
情感和情绪——理智感、道德感、审美感。
意志和胆识
宽容和忍耐——宽容一是对有过失误或反对过自己的人要宽容，二是不妒忌比自己能力强的人。
忍耐表现为对组织事业、管理工作以及对条件、局势和时间等的心理承受能力。
优秀的品质
勇于开拓
有强烈的使命感
勤奋好学
乐观热情
诚实
机敏
【管理者的能力构成】
创新能力——优秀管理者最重要的能力。
转化能力——优秀管理者将创意转化为可操作的具体方案的能力。
应变能力——优秀管理者主观思维的快速反应能力，是创造能力的集中体现。
在变化中产生应对的创意和策略。
审时度势，随机应变——做到人无我有，人有我优，人多我少，人缺我补，人争我转。
在变动中辨明方向，持之以恒。
组织协调能力
首先，表现在管理者能否在实施管理的一群人中培养出一种团队精神，即齐心协力、不计名利报酬、积极主动地争取成功的精神。
其次，表现为管理者能够有效地根据管理过程中各阶段不同的资源配置的要求，组织不同资源并让其在各自位的置上正常运作。
再次，表现在管理者能强化个体与整体的协调与反馈上。
【管理客体】
管理客体——管理活动的作用对象，管理的收受者。
具体有三种管理客体：
一是组织内部的一般成员（人力资源）；
二是组织内部的其他资源（物力资源、财力资源、信息资源、关系资源）；
三是组织向外扩张和发展时作用于相关的人、财、物、信息和其他组织。
人力资源——组织中拥有的成员的技能、能力、知识以及他们的潜力、协作力。
人力资源是任何组织必需的并且是最重要的资源。
财力资源——组织所拥有的货币资本和现金等金融资源。
物力资源——组织存续所需要的土地、厂房、机器设备、各种材料、办公楼、办公设施、教学设施等物质资源。
信息资源——组织的知识性信息和非知识性信息。
关系资源——组织运行中与政府、银行、企业、学校、团体、名人、群众、新闻媒体和网络媒体等各方面发展起来的合作及亲善关系的程度与广度。
【人力资源及其重要性分析】
人力资源——是与物力资源或财力资源等相对的概念，是指能够推动组织发展并达成其目标的人员数量和质量的总和。
人力资源是存在于人体中以体能、知识、技能、能力、个性行为等特征为具体表现的经济资源。
人力资源是以人为载体的资源，既包括体力劳动者，也包括脑力劳动者。
人力资源既包括拥有成员数量的多少，也包括拥有成员质量的高低。
【人力资源的基本特征】
生物性——人力资源存在于人体之中，是一种“活”的资源。
能动性——人力资源是唯一具有创造性的资源。
时代性——不同时代需要的人力资源的侧重点不同。
可再生性——人口的再生产可以不断更新人力资源。
产生过程的时间性——知识和能力的培养需要一定时间。
使用过程的时效性——人有生命周期，其才能发挥有最佳时期和最佳年龄段，要适时开发，及时利用。
开发过程的连续性——人力资源可以连续开发、使用，并且必须持续开发，不断补充其知识，提高其能力。
闲置过程的消耗性——维持生命需要衣食住行，消耗资源。
【人力资源管理的基本手段】
获取——是指人力资源的预测与规划，招聘与录用过程。
整合——是指被招录的员工了解组织的宗旨、价值观与组织文化，使之内化为他们自己的价值观。
激励——是指对员工为组织作出贡献而给予奖励的过程，目的在于增强员工的工作积极性，提高组织绩效。
调控——是指对员工实施公平、合理的动态管理过程，即对员工进行绩效考评与素质评估，在此基础上对员工进行调动、晋升、奖惩、离退和解雇等。
开发——是指对员工实施教育与培训，并提供发展机会，指导他们明确自己的优势，从而确定今后发展的方向。
【管理手段】
管理手段——即管理的职能，不同学者有不同观点和提法：
法约尔的“五职能说”：
计划、组织、指挥、协调、控制；
孔茨和奥唐纳尔：
计划、组织、人员配备、指导、控制；
国内大多学者观点：
计划、组织、领导、控制；
本书提法：
决策与计划、组织、领导、控制、创新。
【本书提出的五种管理职能】
决策与计划——通过方案的产生和选择以及计划的制定表现出来；
组织——通过组织结构的设计和人员的配备表现出来；
领导——通过领导者与被领导者关系体现出来；
控制——通过对偏差的识别和纠正表现出来；
创新——通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进表现出来。
创新是各项管理职能的灵魂和生命。
【五种管理职能的相互关系】
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；
决策和计划是其他管理职能的依据；
组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；
创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次中。
【管理目标】
管理目标——组织目标是管理活动的出发点和归宿，管理活动都是围绕着既定的组织目标进行和展开的，管理本质上就是为了有效地实现既定的组织目标而进行的活动。
管理目标具有双重性——一方面，作为一项具体的管理活动或管理工作，有其欲达成的具体目标；另一方面，它又是组织既定目标分解的具体的行动方向，是组织总体目标规定下的产物，其终极目标是实现组织既定的目标。
【组织既定目标具有双重性】
组织既定目标的功利性——是指组织既定目标设定的核心特性，表现了对社会、国家和组织本身的根本价值。
如：
企业等经济组织的既定目标是最大利润或满意利润，其核心特性就是企业运行的根本理由，具有功利性。
高等学校的既定目标是培养优秀人才和产出科研成果，从社会和学校的角度来看也是功利性的。
组织既定目标的非功利性——是指在目标实现过程中获得的非既定设想的其他价值。
如：
企业在实现利润最大化的同时，创造了企业文化，培养了一批高级人才等。
高等学校在培养人才和产出科研成果的同时，孵化出了一批高新技术企业，创造了新的组织架构等。
【管理环境条件】
管理的环境条件——管理活动面临的内外部环境条件。
内部环境条件是组织内部状况，包括组织性质、组织制度、组织文化、人员状况、技术水平等。
外部环境条件是指组织所面对的自然环境和社会环境，包括一般外部环境和特殊外部环境。
一般外部环境包括国际环境、自然环境（气候条件、自然资源、地理条件）、经济环境、政治与法律环境、文化与科技环境等。
特殊外部环境包括顾客、供应商、竞争者、监管者、劳动力市场等。
管理从经验到科学
古典管理理论
科学管理理论
代表人物——泰罗；吉尔布雷斯夫妇；甘特。
组织管理理论
代表人物——法约尔；韦伯；巴纳德。
泰罗在1911年出版了《科学管理原理》一书。
该书的出版，成为科学管理理论正式产生的标志，泰罗也因此被称为“科学管理之父”。
泰罗的科学管理理论主要体现在《科学管理原理》这本代表作中，主要围绕“提高劳动生产率”这一中心问题，集中讨论和研究了以下两个问题：
第一，员工如何能寻找和掌握最好的工作方法以提高工作效率？
第二，管理者如何激励员工努力工作以获得最大的工作业绩？
泰罗的科学管理理论
工作定额原理；
标准化原理；
能力与工作相适应；
差别计件工资制；
计划职能与执行职能相分离；
实行职能工长制；
管理控制上实行例外原则；
强调雇主与工人合作的“精神革命”
泰罗的主要实验
工作日写实实验（工作定额的时间研究）
秒表测时实验（工作定额的时间研究）
搬运生铁块实验（工作定额的动作研究）
铁锹实验（标准化操作方法研究）
金属切削实验（机器标准化研究）
吉尔布雷斯夫妇的贡献
弗兰克·吉尔布雷斯（动作研究之父）。
莉莲·吉尔布雷斯（管理第一夫人）。
美国第一个获得心理学博士的女士。
在抚养12个孩子的繁忙家务之余，潜心研究管理心理学，写成了著作《管理心理学》。
甘特的贡献
他的最重要贡献是创造了“甘特图”。
这是一种用线条表示的计划图表，这种图现在常被用来编制进度计划。
其另一贡献是提出了“计件奖励工资制”，即除了支付日工资外，超额完成定额的，超额部分以计件方式发给奖金；完不成定额的，只支付日工资。
其代表著作是《工业的领导》（1916年）和《工作组织》（1919年）。
亨利·法约尔——管理过程理论之父
理论贡献一：
企业的六种基本活动
理论贡献二：
管理的五种职能
理论贡献三：
管理的14条原则
马克思·韦伯——组织理论之父
“官僚组织”理论
权威的三种类型：
魅力型权威（个人崇拜式权威）；传统型权威；法理型权威（理性-合法的权威）。
理想的行政组织体系
1.任何机构组织都应该有明确的组织目标。
机构是根据明文规定的规章制度组成的，并具有确定的组织目标。
人员的一切活动，都必须遵守一定的程序，其目的是为了实现组织的目标。
2.组织目标的实现，必须依靠劳动分工。
组织为了达到目标，把实现目标的全部活动进行划分，然后落实到组织中的每一个成员。
在组织中的每一个职位都有明文规定的权力和义务，这种权力和义务是合法化的，在组织工作的每个环节上，都是由专家来负责的。
3.按等级制度形成的一个指挥链。
这种组织是一个井然有序且具有完整的权责相互对应的组织，各种职务和职位按等级制度的体系来进行划分，每一级的人员都必须接受其上级的控制和监督，下级服从上级。
但是他也必须为自己的行动负责，这样，上级必须对自己的下级拥有权力，发出下级必须服从的命令。
4.在工作关系上，上级与下属之间是一种指挥和服从的关系。
这种关系不是由个人决定，而是由职位所赋予的权力所决定的，个人之间的关系不能影响到工作关系；
5.承担每一个职位的人都是经过挑选的。
必须经过考试和培训，接受一定的教育获得一定的资格，由职位的需要来确定需要什么样的人来承担。
人员必须是称职的，同时也是不能随便免职的。
6.人员实行委任制。
所有的管理人员都是委任的，而不是选举的（有一些特殊的职位必须通过选举的除外）。
7.管理人员管理企业或其他组织，但他不是这些企业或组织的所有者。
8.管理人员有固定的薪金，并且有明文规定的升迁制度，有严格的考核制度。
管理人员的升迁完全由他的上级来决定，下级不得表示任何意见，以防止破坏上下级指挥系统，这种制度有助于培养组织成员的团队精神。
9.管理人员必须严格遵守组织中的法规和纪律。
这些规则不受个人感情影响，而适用于一切情况。
组织对每个成员的职权和协作范围都有明文规定，使其能正确行使职权，从而减少内部冲突和矛盾。
切斯特·巴纳德——现代管理理论之父
理论贡献一：
经理人员的三项职能
理论贡献二：
正式组织的三个条件：
①协作的意愿；②共同的目标；③信息的沟通。
理论贡献三：
非正式组织的三种作用：
①信息交流；②通过对协作意愿的调节，维持正式组织内部的团结；③维护个人品德和自尊。
行为管理理论
乔治·埃尔顿·梅奥——行为科学的奠基人、人际关系学说的创始人
霍桑试验：
主要研究工作环境、物质条件、工人工作态度、人际关系同劳动生产率之间的联系。
霍桑试验结果揭示出工业生产中的个体具有社会属性，生产率不仅同物质实体条件和工作环境有关，而且同工人的心理、态度、动机，同群体中的人际关系以及领导者与被领导集体的关系密切相关。
霍桑实验及其实验结果的分析对西方管理理论的发展产生了重大而久远的影响，使西方管理思想在经历过早期管理理论和古典管理理论阶段之后进入到行为科学管理理论阶段。
人际关系学说
工人是具有社会心理方面需要的“社会人”，而不是单纯追求金钱收入和物质条件满足的“经济人”。
企业中除了正式组织外，还存在人们在自然接触过程中由于有共同的感情、态度和倾向而自发形成的非正式组织。
非正式组织不仅存在，而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响。
生产效率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
工人的“士气”是调动工人工作积极性和提高生产率的关键因素。
其他行为科学家及其理论贡献
马斯洛的需要层次论
赫茨伯格的双因素理论
麦克利兰的成就需要论
麦格雷戈的X理论-Y理论
阿基里斯不成熟成熟理论
巴纳德的动态平衡理论
卢因的群体动力学理论
亚当斯的公平理论
弗鲁姆的期望理论
斯金纳的激励强化理论
行为管理理论的特点
强调对人性的全面关注；
重视非正式组织；
主张在管理方式上由监督制裁转向人性激发，由专断转向民主；
过分偏重对组织中人的行为的研究，忽视了组织的结构及其制度、规则的重要性；
在强调非正式组织的同时，有忽视正式组织的倾向；
过分强调人际关系和人的心理需要的满足而忽视了对于专业和职位角色的要求。
现代管理理论
数量管理理论
系统管理理论
权变管理理论
全面质量管理理论
系统管理理论
主要观点：
组织是由相互联系、相互影响的众多要素组成的开放系统，具有整体性和等级性，它从外部环境获得必要的资源输入，同时外部环境吸收它的输出。
系统哲学：
强调系统是一种有组织的或综合的整体，强调各个组成部分之间的关系。
系统管理：
把企业作为一个系统进行设计与经营，使企业各个部分和各种资源按照系统的要求进行组织运行。
系统分析：
确定有关变量，分析和综合各种因素，确定最有效的解决方法和行动计划。
权变管理理论
基本思路：
先确定有关的环境条件，然后根据权变关系的理论，求得与之相应的管理观念和技术，以最有效地实现管理目标。
他提出一个观念性的结构，这一结构由管理条件环境、管理方法技术、两者的权变关系三部分组成，管理条件环境是自变量，管理方法技术是因变量。
权变关系：
管理方法技术与管理环境条件之间的两个以上变量的函数关系。
权变管理就是根据管理条件环境的自变量与管理方法技术的因变量之间的函数关系确定一种最有效的管理。
管理理论新发展
学习型组织
精益思想
企业再造
核心能力理论
知识管理
管理创新
学习型组织
“学习型组织”理论是美国麻省理工学院教授彼得·圣吉在其著作《第五项修炼》中提出来的。
第一项修炼
自我超越——不断深入学习，不断认识自己，认识外界的变化，不断赋予自己新的奋斗目标，并由此超越过去，超越自己，迎接未来；
第二项修炼
改善心智模式——把镜子转向自己，了解自己的心智模式，修炼自己的心智模式，以便正确认识和把握自己的行为。
第三项修炼
建立
升级会员 