最新房地产行业绩效管理存在的问题及对策.docx
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最新房地产行业绩效管理存在的问题及对策
（最新）房地产行业绩效管理存在的问题及对策
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（一）XX房地产公司绩效管理取得的成就„„„„„„„„„„„„„„„„
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（二）XX房地产公司绩效管理存在的问题„„„„„„„„„„„„„„„„
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（三）XX房地产公司绩效管理问题原因分析„„„„„„„„„„„„„„„
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三、解决的对策及建议„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7
（一）转变绩效考核习惯、构建激励处罚体系„„„„„„„„„„„„„„7
（二）引导管理者正确理解绩效面谈的作用、提高管理者绩效面谈技巧、完善绩效监督机制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8（三）拟定月度考核标准，提高管理者制定标准技能„„„„„„„„„„„8（四）采用平衡积分卡制定指标，加入企业长期激励性指标„„„„„„„„9结束语„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10致谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12
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房地产公司绩效管理存在的问题及对策
【摘要】
房地产行业在快速发展的十三年里，注重经济短期利润，管理水平相对薄弱，绩效管理作为企业管理工具，能规范企业管理，整体提高企业管理水平。
绩效管理体系要有相应的绩效监督机制才能确保绩效方案的执行到位。
在绩效管理的执行过程中，人力资源部要对管理者进行专业绩效技巧技能辅导，管理人员有突破零的态度去实践，从第一个绩效面谈做起，正确使用绩效管理工具。
本文通过对房地产公司绩效管理存在的问题及原因进行诊断分析，提出优化改进对策，发挥持续提高企业竞争力的作用。
【关键词】绩效计划制定;绩效评估体系;绩效面谈
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前言
本文阐述了房地产行业绩效管理的重要性，从对XX房地产公司绩效管理现状即取得的成就、存在的问题及对产生问题的原因进行分析，提出优化建议及改进对策，希望能对其它地产企业做以参考，同时能不断完善XX房地产公司绩效管理体系，使其发挥更大的效能。
XX房地产公司创建于XX年，公司注册资本XX亿元，拥有国家一级开发资质，以城市住宅开发为主流产品，先后开发有XX多个精品住宅，现在员工XX人。
XX房地产公司已为XX地产行业的领先者，全国地产行业百强企业，管理在现阶段已是企业的重中之重。
一、房地产行业绩效管理的重要性
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过
1程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
从定义上可以看出以下三个核心点:
绩效管理的每个环节都是双向过程，要求管理者和员工保持双向沟通;绩效管理是一个闭合循环的过程，包括四个环节，绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈;绩效管理达到的最终目的是激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升自身技能水平进而提升个人和组织绩效。
绩效管理在企业管理过程中发挥着举足轻重的作用。
企业一般都有比较清晰的发展思路和战略，有自己远期目标和短期目标，企业如何将目标实现，需要借用绩效管理的手段将企业目标层层分解至员工，使企业、部门、员工工作目标保持一致，确保组织战略目标的实现。
在激烈的市场竞争环境下，只有持续提高企业员工的能力才能为企业长远发展带来保障，绩效管理通过管理者辅导员工工作中存在问题、反馈员工的长处和不足来促进个人能力的提升，有利于个人成长，也有利于企业长远发展。
一个企业如果没有优秀和平庸的差异，就不能激发大家的斗志，那么会产生混日子的状态，通过绩效管理客观公正评价员工的贡献，用
1《目标导向的绩效管理》杨剑、白云、郑蓓莉/编著，2003第一版
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多种方式激励高绩效员工，督促低绩效员工找出差距，使整个企业内部员工处于良性竞争的状态。
房地产行业从土地获取、设计与前期准备、建筑施工、销售业绩等活动中，无一不对房地产开发商的计划、控制、适合变化、组织协调能力提出很高的要求，有人说任何一个房地产从业人员都是一个管理者，都要协调管理几方资源。
从行业特点来看，一方面，房地产具有发展不平稳，易受经济波动影响、开发周期长、资金投入量大、风险高等特点;另一方面，房地产开发企业又明显具有社会责任重、受政府政策影响程度高、与相关行业联动性强等特点。
自1998的年房地产市场化改革以来，房地产行业运作13年,已经走过了纯粹的利润追求阶段，房地产企业开始了由“资金密集型”向“人才密集型”转化的过程，长远持续健康发展已经成优秀地产企业追求的目标。
因此，建立能够反映房地产行业及企业特点，兼顾企业长期战略发展的绩效管理体系，非常有利于企业规范其经营行为，有利于对企业活动进行事前、事中、事后，定期和不定期的工作结果管理，有利于企业了解自身的经营状况和调整发展战略。
二、房地产公司绩效管理现状
（一）XX房地产公司绩效管理取得的成就
XX房地产公司现阶段采用的绩效管理模式是目标管理和KPI结合，采用目标管理是和行业特性相关，房地产开发企业对任何一个项目而言都会按开发的流程排出开发计划，作为目标导向，再结合企业战略将流程节点细化从上至下层层分解至员工;KPI是提取和企业经营、岗位职责相关的核心指标，在企业规模大，项目多的情况下确保有效把控全局。
XX房地产公司的绩效管理经过几年的实践应用现阶段已经取得了一些成绩。
1、绩效计划制定和企业的战略结合，形成战略导向的绩效管理XX房地产公司非常重视绩效计划的制定，这和行业特点是分不开的。
每一年年初，企业CEO通过召开全员大会，宣布今年的主题年，结合企业长远发展战略明确并诠释今年企业发展目标。
这样的启动会让全员都非常清晰的了解到企业今年发展目标，在企业目标层层向下分解的过程中确保了企业、部门、员工的目标一致性，确保了目标和战略的结合。
同时，由CEO诠释企业发展目标还可以
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增强员工的主人翁意识，增强员工主动精神，对整年计划的执行效果会起到促进作用。
使绩效计划制定能和企业战略有效结合另一个原因，是XX房地产已有清晰的目标分解流程指引，以及实际操练积累下来的分解技巧。
在整个目标分解过程中人力资源部提供统一绩效计划制定模板，模板上包括核心工作指标、工作标准、指标的权重、工作结果测量、数据来源等，引导全员正确填写。
全员按层级将企业发展目标分解为各个部门的特定目标，有了部门目标再进一步分解制定员工的岗位目标。
在分解过程中对于员工的绩效计划制定由本人结合部门目标、自己的主要工作职责及自身实际情况来制定。
同时上级领导也为他制定绩效计划，双方制定完成后共同讨论达成一致意见。
让员工参与到自己的绩效计划制定的过程中来，通过这种双向沟通可以确保绩效计划制定指标清晰、明确，标准可衡量，目标不高不低通过努力在合理的时间内可实现，员工对绩效计划认可度高。
最后一个环节就是签订纸质绩效协议书，建立员工的承诺，激发员工承担绩效目标的强烈意愿。
2、管理层绩效考核评价客观公正
绩效考核评价是把双刃剑，用的不好会带来严重的负面影响，只有建立公平公正的考核评价系统，对员工和组织做出准确的衡量，对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，才能使绩效考核发挥效应。
XX房地产公司的绩效评价依托它强大的经营工具和信息化系统，使绩效评价有数据依据。
XX房地产公司的经营管理工具是“项目卡片”，项目卡片是按整个项目开发流程编排的开发计划，每个项目具体按规划设计、成本、工程进度、资金、销售进行编排。
项目卡片的编排是考核评价的灵魂，一方面它是管理层核心指标提取的第一参考体系，另一方面绩效考核指标刻度标准是提取项目卡片上的计划数据，考核结果评价数据依据是来源项目卡片上的实际完成数据，卡片编排的计划越符合实际发生情况考核的结果会越理想。
经过多年开发的经验，对于项目工程进度的把控，市场销售定价的分析，成本的把控等已建立实践经验，编排的项目卡片不是拍脑袋出来的。
POM运营计划管理体系的建立使考核评价及时发生，一般为一个月回顾一次。
POM运营提供关键节点完成情况，为时时跟进年度经营计划完成情况提供依据和便利，使考核评价有能及时进行评估，对组织目标达成有贡献的行为和结
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果进行激励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行约束，不至于到年底评估周期过长秋后算账，使考核失去意义。
3、员工对绩效考核工资的认识有了转变
员工对绩效工资的理解有了新的认识，绩效工资不是必须给员工的，岗位固定工资是支付员工岗位基本工作的报酬，而员工的绩效工资是支付除完成本职基本工作外为企业创造的额外价值和贡献，鼓励员工不断改进提升自己才会获得绩效工资，绩效工资不是必须给员工的。
管理层的绩效工资和企业的经营状况挂钩，企业经营状况好，指标完成情况相对就好，绩效考核结果就高，对应绩效工资就高，不会出现企业经营状况差，而管理层的绩效考核结果都很好的不匹配情况出现。
管理层的绩效管理能发挥作用，和绩效工资占薪资总额比例合理是有关的，通常来讲管理层级越高绩效工资占总额工资比例越高，考核周期越长绩效工资占总额工资比例越高，XX房地产的高层管理者年度绩效考核工资占薪资总额的40%。
（二）XX房地产公司绩效管理存在的问题
1、激励和约束不平衡
XX房地产公司的绩效管理在发展到现阶段，出现一个只罚不奖的现象，或以罚为主。
在工作出现失误时从老板至中层领导习惯以扣考核分的形式来处罚员工，考核成为处罚员工的工具。
2、绩效结果面谈反馈薄弱
企业在长期的绩效管理过程中，只重视考核结果，而忽略了绩效结果的面谈反馈这些软性环节。
对于绩效考核人力资源部执行结果，但对于绩效结果不和员工做交流沟通，员工不知道上级对自己的工作是否满意，自己哪些方面做的好，哪些方面需要提高，该怎么提高，没有反馈，不利于员工自我改善和自我能力的提升。
3、员工层面的绩效标准不健全、不精准
管理层的绩效指标标准多为数据，制定的来源一般是结合已开发项目的相关数据、标杆企业的指标标准来确定，容易精准。
但员工层面的绩效标准现在还处于不清晰状态，有些部门的负责人根据自己的要求已建立对下属要求标准，但有些部门还处于对员工的无依据的打考核分情况，体现在职能部门的较多。
标准不
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明确导致员工月度考核结果没有差异，体现不出优秀员工和平庸员工，不能使优异员工突显出来，不利于激励，也不利于人才的培养。
4、管理层面的绩效指标结构化不足
XX房地产公司的绩效管理模式正从目标导向的工作计划型走向KPI关键绩效指标的过程中，对于管理层基本采用关键指标，员工层面是指标结合工作计划来考核。
管理层绩效指标基本是财务性指标，没有企业发展需要的长期激励性指标，在企业快速发展、规划不断状大的情况下，这种财务性指标不能引导企业对管理的重视。
指标过于量化，失去了考核评价中主观评价带来的益处。
（三）产生绩效问题的原因
1、没有激励和处罚体系
只罚不奖，这是管理层绩效考核习惯带来的不好的延伸。
管理层长期对待工作计划或绩效目标协议书，每项指标都是在满分的基础上根据完成程度扣相应分数，习惯扣的思路，所以在出现特殊行为即便是没在考核指标体系内事情也会整体扣考核分多少加以处罚。
另一个原因是企业的处罚体系不清晰，没有处罚标准，导致用扣考核分来作为处罚方法。
另一个重要原因是企业管理层激励意识不够，没有充分认识到激励带来的效应，而且企业整个激励的体系不完善，没有激励的
体制力度不够。
方法、激励的标准、激励的内容，推动激励
2、绩效面谈浪费管理人员时间，绩效管理体系没有对应的监督机制
企业绩效结果面谈反馈环节薄弱，一方面，管理层觉得做这个事情要花自己大量的时间，业务上还忙不过来，没有时间做。
实际上是管理层把这项工作当成是人力资源部给到他们的负担，没有把他利用起来作为自己管理团队的工具，和员工双向沟通解决员工问题的方法。
另一方面，人力资源部在推动这一环节时没有强制要求，只要求管理层作绩效结果面谈反馈，但没有监督的手段，管理层有没有做，做的如何，做的过程中有什么困难或问题人力资源部没有跟进。
第三方面是管理层的绩效面谈技能技巧还没有撑握，以致管理层在尝试面谈时会遇到心有余而力不足，面谈达不到预期效果，结果没有坚持下来。
3、制定绩效标准成本高，以工作计划为主考核标准变动性大
员工的绩效指标标准要结合组织、部门目标外还要根据本岗位职责来确定，不同的工作岗位工作内容不同，提出的指标标准不同，提炼的难度及成本较大。
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另一方面员工考核以年初签订的目标责任书为引导，以月度工作计划完成情况核算考核分，在实际操作过程中，月度工作计划变动性大，标准难确定，导致考核结果无差异。
还有一个原因是管理者不会提出工作标准，没有更高或不断提升的标准的能力，管理底子弱。
4、管理层绩效指标过于量化，一些有助于企业长期发展的激励性指标没有
管理层绩效考核指标结构化不足，XX房地产公司发展历程中，在规模不是很大时企业更注重财务指标，对于管理、培养人才一些企业长期激励的指标并不重视，也没有提练企业长期激励性的指标。
另一方面这些指标有些难量化，更多体现在主观评价上，和企业提倡的指标评价要有数据依据要量化难以达成一致，导致在现在的指标体系中不含有这类型的指标。
三、解决的对策及建议
（一）转变绩效考核习惯、构建激励、处罚体系
1、转变绩效考核习惯
在绩效考核评价环节里，除了有扣分标准，还应加入加分标准。
因什么原因加分，如额外贡献、配合团队、改变自身工作态度明显等一些部门或企业倡导的行为或结果。
使考核评价不仅有扣分还有加分，从习惯上引导管理层改变，也有利于转变绩效考核就是处罚员工的观念。
而且有加分项对于员工也是种激励，每当员工自己写下为什么加分时，会让员工产生自我成就感和价值感。
2、构建激励体系
构建激励体系，推行激励文化。
在企业现有文化下非常适用的一种激励手段就是目标激励，结合企业现在的目标管理，除正常绩效工资外，设立额外奖金池，奖金不是员工工资总额的一部分，是额外的。
在一个项目完成公司级目标时，整个团队会获得奖金池，再按比例分配给团队每一个人。
除物质激励外也要有精神激励，像示范激励，通过各级员工的行为示范、敬业精神来正面影响员工，如果有一种典型行为，要在全员中大力宣传，我们提倡的是这种形为，鼓励员工向榜样学习。
另外对待员工好的工作表现不要吝啬领导的赞美和表杨，领导及时表扬对员工来讲是很有效的激励，管理层要培养这种及时激励表扬的习惯。
3、构建处罚体系
构建合理的处罚体系。
明确处罚规定，如初犯、损失小、影响有限给予通报
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批评，初犯、损失小、影响大给予行政警告处分，初犯、损失在、影响在给予行政记过、记大过处分，初犯，给公司造成重大损失，立即解除劳动合同，一次记大过或二次任何处分降薪降级等。
在这个过程中重点是要明确哪些行为或结果属于哪一级处分，是就是标准的设定。
在有不符合企业要求的行为时按处罚标准来处罚，也使企业的管理更加规范，也使处罚和绩效分开，有利于绩效管理的良性发展。
（二）引导管理者正确理解绩效面谈的作用、提高管理者绩效面谈技巧、完善绩效管理监督机制
1、强化管理者对绩效面谈的重视
不断强化管理者对绩效面谈的重视，对绩效面谈的重要性正确引导。
只有通过与员工的沟通，肯定其优秀的部分，分析其不足，让员工有更高的目标去不断改进自己，才能提升个人能力，达到绩效管理的真正目的。
2、培训管理者绩效面谈技巧
绩效面谈是绩效考评中最需要技巧与艺术的，也是最难的。
人力资源部要给到管理者必要的、专业的培训和辅导，在掌握基本理论后，鼓励在实际中不断操练总结，人力资源部跟进面谈过程，对面谈效果评估分析，及时发现不足改进。
3、建立监督手段
人力资源部在推动这项工作时，提供统一面谈工具表单，强制要求面谈的数量，如部门人员多，可以一个月内面谈部门里三分之一的人员，下个月谈另外的三分之一人员，绩效面谈的记录一式三份，领导、员工本人、人资部各一份，对此环节建立监督跟进手段。
（三）拟定月度考核标准，提高管理者制定标准能力
1、以70分为考核保底分，另外30分制定加扣分标准
员工月度考核，人力资源部要求各中心在次月几号前将考核结果分数及备注发到人力资源部，备注里要求评估者注明得分的来由，但有些笼统。
在这个基础上做一些优化，设70分为员工考核保底分，另外30分设定加扣分项，相同岗位明确共同标准，什么样的行为或结果加分，什么样的行业或结果扣分。
在发给人力资源部月度考核总结表里除考核结果外，同时发送另一个附表，附表里面体现加扣分标准，对应标准每一个员工打分情况，确保人力资源部有效监督。
这种标
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准制定确保制定成本不会很高，有加分也助于企业鼓励文化建立。
2、提高管理者制定标准的能力
要想解决管理者不会提出标准的问题，是个长期努力的过程，这和管理者的管理水平息息相关。
通过管理方面的培训提升管理者的理论知识;通过向标杆企业考察学习，感染优秀企业管理者的思路、理念，拓宽视野;通过管理者对提炼绩效指标标准的训练不断提高技能。
会提出标准的领导能激发员工积极性，使员工在有限的时间内做出更高标准的东西，让员工自己不断提高能力技能达到领导要求。
如果一个不会对员工提出要求标准的领导，只维持日常性工作需求，他的下属也会只维持现有能力水平，不会对自己有更高的要求，那么也利于个人成长，企业的绩效也只是维持，原地就是退后。
（四）采用平衡积分卡制定指标，加入企业长期激励性指标
1、引导高层正确理解长期激励指标的作用
XX房地产公司已成立13年，他的目标是“建造百年住宅，成为国际名企”，企业要长远发展，不重视管理是不能走得长远。
人力资源管理者要引导公司高层管理者正确认识长期激励指标的对企业长期发展的重要作用。
在争得管理者的认同后要辅导管理层正确使用和执行此类型指标。
2、采用平衡积分卡指引企业关键指标制定
要使管理层绩效考核指标结构合理、完善，可以引入平衡积分卡的绩效管理。
平衡积分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度将组织的战略和目标落实为可操作的衡量指标，可以确保指标的平衡性，避免了只看重财务指标的问题。
另一方面人力资源部在绩效指标库里要开发、提炼长期激励性指标，可以是企业提倡的行为或文化，如“管理者培养新人”指标;可以是企业长期发展需要的激励性指标，如“客户满意度”、“新产品研发”等。
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结束语
绩效管理是一个系统性、过程性、一环扣一环的工作，每一个环节都有其相应的作用。
XX房地产公司整体管理简单粗放，方法欠缺，绩效管理作为企业管理工具，要引导管理者对绩效管理的正确理解，培训、辅导管理者绩效管理中相应技能，使管理者能正确使用绩效管理工具为自己的管理工作服务。
人力资源部对企业绩效管理体系不断优化，搭建绩效面谈反馈环节中的监督机制，不定期跟进，过程监督;构建企业激励、奖惩机制，有利于企业绩效管理良性发展。
对
公司绩效管理存在问题提出的改进建议是在原绩效管理体系基础上优XX房地产
化的，也结合企业现阶段发展需要，建议的可行性较高。
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【致谢】
通过自己对企业绩效管理现状的思考、大量专业书籍的查阅和XX指导老师用心的指导最终顺利完成了毕业论文的撰写。
在此，真诚感谢X老师的辛苦指导，大到论文的结构、逻辑关系，小到标点符号，让陈老师操心不少，对于陈老师的辛勤付出，我仅能在此表示诚挚的感谢和由衷的敬意。
最后，在临近毕业之际，向本学院所有领导和老师表达我最诚挚的祝福，感谢您们给以我们无微不至的关心和包容。
真诚希望您们身体健康，工作顺利～
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