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在全球激烈的竞争环境下，阿里巴巴脱颖而出成为全球电子商务的典范。
本文旨在通过对阿里巴巴竞争战略的分析，总结其快速发展的成功经验与存在的问题并探讨其未来的发展对策，从而指导我国电子商务的发展。
关键词:
阿里巴巴；
行业分析；
SWOT分析
2.阿里巴巴概况
阿里巴巴于
1999
年正式成立，从事企业间（B2B）电子商务业务，后陆续发展出面向个人的电子商务（B2C/C2C）“淘宝网”（2003）、第三方支付工具“支付宝”（2003）、国内领先的本地化生活社区平台———口碑网（2006）以及面向企业软件应用的“阿里软件”和以互联网为平台的网络广告平台阿里妈妈（2007），再加上通过股权置换并购的“中国雅虎”（2005），阿里巴巴发展成为拥有七大子公司的大型互联网企业。
2008
年，阿里巴巴将旗下的中国雅虎和口碑网整合为雅虎口碑公司，随后又启动“大淘宝战略”，将淘宝网和阿里妈妈合并发展。
至此，阿里巴巴旗下的7家子公司整合为5家。
3.阿里巴巴行业环境分析
美国哈佛商学院迈克尔·
波特教授提出的行业
5
种基本竞争力模型，是分析行业竞争结构的经典模型，即具体分析企业新进入者的威胁、替代品的竞争、购买者的议价能力、供应方的议价能力以及现有竞争者之间的竞争。
3.1新进入者的威胁
中国网上交易规模不断扩大，尤其汇聚了
80%以上电子商务交易额的B2B电子商务领域开始受到各类企业的关注，业内的竞争格局发生了巨大的变化。
首先是慧聪/环球资源等
B2B
电子商务企业开始积累了一定的实力并占据相当市场份额；
其次是不少新建企业开始投身B2B电子商务，并带来新的经营方向与新方式，如网盛专注化工行业做精做深并成功上市，沱沱网/商搜网提供商务搜索，商格里拉对客户信息进行自动匹配等；
第三更有一些具有官方背景的机构如中国网/多赢网等也涉足此间，凭借优势资源意图分羹市场，阿里巴巴的行业地位受到挑战。
3,2替代品的竞争
电子商务的发展以一系列新型技术为依托，现处于飞速发展时期，能够为分散在各地区、各行业的网商提供了低成本、便捷的平台，其中蕴藏了无数的机会和资源，有利于实现信息资源、客户资源、商品资源等大的有效整合，实现买卖双方的双赢。
加之，阿里巴巴所实行的免费政策，为众多商家的网上经营降低了成本，赢得了网商们的青睐。
而替代电子商务的传统商务模式成本较高，受众面较小。
从发展趋势来看，电子商务迅速发展并不断替代传统商务模式。
3.3购买者的议价能力
阿里巴巴采取免费政策，先圈地占领市场，积累大量企业需求信息，为网商提供服务，网商逐步养成了利用阿里巴巴平台进行商务活动的习惯，并产生对其服务的依赖。
在实现“Meet
at
Alibaba”后，为了达到“Work
Alibaba”的战略目标，阿里巴巴利用中国供应商、诚信通等为用户提供所需信息，这在一定程度上牵制了用户，但阿里巴巴为吸引更多收费会员而推出的推广策略以及来自其他电子商务运营商
的竞争给予后者些许议价力。
3.4供应方的议价能力
网络技术的不断发展，使得硬件生产商众多，因此，在硬件上，阿里巴巴基础设施的采购拥有多个选择，并且供应商的转换成本较低；
软件上，阿里巴巴拥有世界级的精英团队，创新能力强；
内容服务上，阿里巴巴提供在线平台，文字及图片内容由用户免费提供，且由于阿里巴巴的知名度，拥有数量庞大的用户———各类企业，所以，用户的议价能力较低。
3.5行业现有竞争激烈程度
随着我国进出口贸易的不断繁荣，互联网技术的不断成长，为国际贸易服务的B2B网站近几年层出不穷。
台湾久大、Made-in-China、沱沱网等都是近几年成长起来的进入中国市场B2B国际贸易综合网站。
2006年，环球资源和慧聪联手对抗阿里巴巴，成为阿里巴巴的劲敌。
4.阿里巴巴的竞争优势及发展战略
4.1阿里巴巴的竞争优势
基于以上对阿里巴巴所处的宏观环境、行业环境及波士顿矩阵的分析可知，阿里巴巴的成功主要得益于其独特的竞争战略，即动态发展的盈利模式。
将其归结到企业战略和核心竞争力的一个共同点上，就是“难以模仿”，主要体现在以下几个方面：
（1）阿里巴巴实行免费政策，抢先快速圈地，全面布局中小企业信息市场。
（2）阿里巴巴成功开展企业的信用认证，敲开了创收的大门。
（3）阿里巴巴与外商的采购有最大规模的供给信息和诚信通为基础的优势。
（4）阿里巴巴推出关键字竞争搜索。
4.2阿里巴巴的发展战略
树立行业领军形象。
阿里巴巴历经近十年的运营，在全球电子商务领域建立起强大的品牌效应。
无论从免费注册用户还是从付费用户考量，阿里巴巴在中国B2B
电子商务领域占有绝对优势。
诚信通的推出及后续升级，更是打造了阿里巴巴诚信形象。
因此，阿里巴巴应该利用这一优势巩固在行业内的领先地位。
（1）增加客服渠道代理销售渠道。
在全国各地建立客服结构，基本实现了客服的当地化。
在销售渠道方面，除了自有的直销队伍与呼叫中心以外，积极发展了代理销售渠道由代理商协助发展该区域的客
户资源。
另外，开展战略合作关系，拓展国际销售渠道。
（2）构建电子商务生态系统，发展全新
B2C
业务模式。
阿里巴巴最大的优势在干促成众多的商家在网上实现交易，使得网上商人达数万之众。
但因商家众多，会员信息量大，信息质量不高，这可能成为制约其发展的最大障碍。
因此，阿里巴巴要强化信息生态意识，努力整合旗下的各种资源，形成由阿里巴巴B2B、淘宝网、支付宝、阿里软件、雅虎口碑等组成的综合性电子商务生态圈。
发展融合B2B、C2C模式的新B2C业务模式，关注信息流，汇聚大量市场供求信息，提高企业竞争力和利润，降低风险。
5.SWOT优势分析
5.1品牌和网络优势
阿里巴巴为中国领先的B2B电子商务品牌，也是全球最知名的互联网品牌之一。
电子商务的各个关键环节阿里巴巴都已介入并都取得了一定的发展规模，能够很好地发挥协同效应。
该集团旗下阿里巴巴网络有限公司为全球领先的B2B
电子商务公司，网络效应强大。
淘宝网在中国网络零售市场拥有78%份额，是中国最大的C2C网上交易平台。
阿里巴巴不仅有数以亿计的客户保有量，还有无数潜在用户，物流业务量有绝对的优势。
5.2优秀的企业文化
“让天下没有难做的生意”、“通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界”，从这些口号中不难看出阿里巴巴善于迎接变化、勇于创新的旺盛生命力。
阿里集团注重团队合作，诚信、激情、敬业的企业文化也造就了其独特的服务，孕育并承载了大量中小企业的成长。
该集团形象良好而且深入人心。
拥有优秀的企业文化，使其进军仓储物流时，有团队非凡的决心和勇气做支撑，诚信敬业的精神是打开局面的有力武器。
5.3物流经验积累
阿里巴巴集团一直致力于培育开放、协同、繁荣的电子商务生态圈。
经过十余年在电子商务领域的深耕，阿里巴巴形成了自己的电子商务生态圈，与物流企业有稳定的合作关系。
同时，阿里巴巴投资了星辰急便和百世物流两家物流企业，并且参投了新加坡政府投资公司（GIC）旗下物流部门普洛斯公司。
而为了配合淘宝的“淘日本”业务，阿里巴巴还在日本和香港建立了独立运营的仓储和物流网络。
这些都为阿里巴巴集团物流业务的开拓积累了经验。
此外，阿里巴巴于2010年6月通过淘宝网正式推出淘宝大物流计划，该计划的核心包含了API
接口全面开放的淘宝物流宝平台、物流合作伙伴体系以及物流服务标准体系等三大块内容。
淘宝物流宝平台是指由淘宝网联合国内外仓储、快递、软件等物流企业组成服务联盟，提供一站式电子商务物流配送外包服务，解决商家货物配备（集货、加工、分货、拣选、配货、包装）和递送难题的物流信息平台。
在物流资源整合方面，阿里巴巴已经勇敢地做出了尝试。
5.4技术优势
阿里巴巴拥有自己的集团研发院，储备多个优秀技术团队，正在为阿里巴巴集团及整个互联网提供最基础的大规模计算能力，包括云存储、云计算、搜索、广告等等。
先进的技术支持为物流信息平台与物流资源的整合提供了前提条件和优势。
6.SWOT劣势分析
6.1电子商务物流响应速度慢，配套服务跟不上
阿里巴巴旗下的电子商务网站为中小企业提供了成长的舞台，但是物流响应速度慢，配套物流服务不完善。
以淘宝为例，C2C的经营模式造成卖家分散，各自独立，各个店面自由选择规模大小不一、服务水平良莠不齐的快递公司，淘宝尚不具备像B2C
网站如京东商城等提供一站式电子商务物流配送外包服务的能力。
网络服务平台与物流企业是合作伙伴的关系，对物流合作者的服务质量缺乏有效约束和监管。
纠纷和投诉率居高不下，电子商务物流服务能力颇受质疑。
同时，网购成交量屡创新高，与之相应的却是邮政系统和民营物流公司的仓储和递送能力日益吃紧，特别是
2010年
11月开始，一逢节假日物流公司就出现“爆仓”情况，运转不灵，严重影响了电子商务的信誉。
6.2物流专业人才劣势
阿里巴巴斥巨资建设仓储物流，需要大批的物流人才，但其并未前瞻性地建立完善的物流教育体系和人才培训体系，物流专业人才储备不足。
目前我国物流教育属于起步阶段，人才结构不尽合理，阿里集团仓储战略一经实施，很可能面临物流人才的“用工荒”。
6.3资金链压力
阿里巴巴集团宣布联合金融合作伙伴投
200-300亿元人民币，逐步在全国建立其一个立体式的仓储网络体系，中期以后，阿里集团希望能与电子商务生态圈中的其他合作伙伴共同投资1000亿人民币。
此前，京东商城因物流投资计划过于庞大，一度被外界质疑面临资金链断裂危机，还有无数电商企业因资金的压力倒闭。
前车之鉴，阿里集团必须保证资金的高效良性运转，避免任何一个环节出现危机和漏洞。
7.机会分析
7.1物流业发展环境良好
目前我国的物流行业刚刚起步，大环境比较宽松，具有良好的市场前景。
依托阿里巴巴这个知名企业的品牌效应，比较容易得到政府部门在资金和仓储用地方面的政策支持。
阿里巴巴可与电子商务生态圈中的其他合作伙伴共同集资发展物流体系。
7.2物流资源整合的大趋势
随着国家对物流发展的重视，物流业相关法规制度一一颁布，物流企业各自为政、重复建设、资源浪费的现象将受到治理。
在
B2C和
C2C网商不断完善配套服务，网络购物市场内部结构和环境更趋优化的情况下，物流资源整合是大势所趋。
最新的数据显示，淘宝网每天带来的实物包裹约
500万件。
这对阿里巴巴来说是个很大的市场和机会。
在未来电子商务的物流体系中，专业第三方物流与快递企业会有更多的交集，行业的差别将缩小，新的跨快运、快递、专业第三方物流服务的企业将会出现。
阿里巴巴集团将借助物流宝平台，整合国内外仓储、快递、软件等物流资源，联合物流企业组成服务联盟，提供一站式电子商务物流配送外包服务。
7.3物流人才培养
阿里巴巴集团积极地引进专业物流人才，成立专门的物流部门或者成立物流子公司，实施物流运作，建立完善的公司制度，促进物流业务尽快成熟。
与相关的国外物流企业合作，积极培养自己的物流资源。
然后以高起点、严要求，建立属于自己的物流服务与支持。
8.面临的挑战
为抢占市场，更多的电子商务公司把注意力放在自身配套物流的建设上来。
物流模式更是从传统的外包物流、第三方物流开始向企业自建物流倾斜。
2010年以来，当当网、卓越网、京东商城建仓步伐纷纷加快。
京东商城负责人称，
2011年京东商城将继续加大物流投资，同时开工建设
7个一级物流中心和25个二级物流中心。
根据公开资料统计，其目前的自购土地已接近
1400。
“圈地运动”使电子商务企业的竞争更加激烈，业内人士也有若干年后仓储过剩的隐忧。
9.阿里巴巴物流竞争的策略选择
9.1培育发展战略伙伴
对行业地位高、成长性好、价值取向相同的企业，重点培育成阿里巴巴的战略用户，结成战略合作伙伴，为阿里巴巴大规模投资物流提供稳定的资金来源和技术支持。
9.2培育物流人才
阿里集团可将实习生制度扩展到物流人才的储备上，与高校物流专业签订合作协议，从企业战略发展的高度和企业文化建设的高度来审视人才培养和人才结构上存在的不足。
分层次储备物流人才：
高级物流管理人才，协助企业从战略的高度来规划企业的物流战略，与物流公司进行协调、管理和控制；
物流运营管理人才，仓储、运输、管理企业的实际操作者，根据实际的客户需求，进行具体的项目策划和实际运作管理；
物流作业的一线操作人员，上货、分捡、堆垛、打包、配装具备一流的操作经验。
9.3提升物流服务品质，取得消费者的认同
阿里巴巴集团应加大力度将其特色"
物流宝"
产品做得更好，吸引更多的物流商加盟，将电子商务物流的更多环节置于可控的范围内，提升物流响应速度。
此外，电子商务物流的问题不仅存在于仓储中，阿里巴巴集团应与物流商通力合作，解决运输与配送的弊病。
只有物流服务得到消费者的认可，其物流战略才有进一步施展的空间。
10.参考文献：
[1]贾亚丽.淘宝SWOT
分析与竞争策略思考[J].中国科技信息,
2010,（23）.
[2]侯云龙.阿里巴巴物流战略威胁民营物流企业[N].经济参考报,
2011-02-15（7）.
[3]黄智军.淘宝物流宝平台加速物流战略布局[N].计算机世界,
2010-06-21
（17）.
成绩页
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分值
得分
选题
5
论证的充分性
45
格式的规范些
20
论文写作水平
30
《战略管理》课程论文成绩评语
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