管理信息系统第三章.docx
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管理信息系统第三章
研究的问题
1.组织战略怎么样决定信息系统结构？
2.哪五种因素决定了产业结构？
3.什么是竞争战略？
4.竞争战略怎么样决定价值链的结构？
5.价值链如何决定业务流程和信息系统？
6.怎么样利用信息系统获得竞争优势？
这一章的知识怎么样帮助FlexTime和你？
“好的，我是有道理的，继续下去。
”
“我们不能不努力降低成本。
”费雷克斯若有所思的说。
塔拉返回加入了这次讨论。
“我们找到了降低成本的方法，当简指出班级的大少不能影响强度时，我们才刚起步，但是。
实际上，如果我们，压缩班级增加了强度。
”
简承认“我说过，因为如果我们在压缩我们的班级，我们将为FlexTime节省更多的成本，但是，恕我直言，小的班级意味着小的成本，如果我们不教课将不会得到回报。
”
房间陷入了一片沉寂。
费雷克斯打破沉寂，“我们都爱FlexTime，但是在短期内我们会受到一些影响，但是我们担心影响有多大？
会影响多长时间？
“也许我能帮上忙。
”尼尔第一次说话。
每个人认真的听着。
“我有很多想法，正如大家知道的，在我们的数据库中记录了所有的班级的注册信息，记录了过去多年的数据。
我们参考那些数据可以知道多少班级可能受到影响。
我们不但可以寻找较低登记的班级也可以找出平均大小班级和最大班级的区别。
”
“然后呢？
”凯利看着尼尔，好奇接下来会怎么样。
“它将告诉我们可以取消多少班级，可以获得多少的收益，如果知道有巨大的成本节约，将有助于解决FlexTime面对的困境。
”
之后，凯利和尼尔单独在尼尔的办公室谈论。
“这是冒险的，尼尔。
如果我们开始取消班级，看起来我们好像处于困境，我们不想让它成为员工跟顾客讨论的话题。
”
“是的，你是对的，我们可能失去一些员工，但是我们还没有决定，还需要查看数据以及影响。
如果取消班级不能帮助我们，那就不值得去做。
我不确定会怎样。
”
“尼尔，他们想方设法让FlexTime特别不是很好吗？
我真的为他们感到骄傲。
这些工作对他们来说很重要。
”
“如果我们扩大班级规模，或许我能想出一些奖励机制，或许我们可以为每一个时间点的每个班级设置平均最大数量，然后按照超出的学生的人数给他们奖金或者。
。
。
”内尔看着凯利的肩膀，陷入了沉思。
“我不是否定，但是这个听起来复杂。
不管怎样，我有一个班。
”
“好的，凯利，若有发现，我将再跟你联系。
”
1.组织战略怎么样决定信息系统结构？
凯利指派FlexTime团队在不“失去我们公司”的前提找到降低成本的方法。
这是一个明智恰当的任务，但是它从中途开始实施，这一章，我们将理解凯利和尼尔怎么样来完成他们的任务。
图3-1概括了被许多组织使用的规划过程。
简言之，组织机构检查他们的产业结构并相应的开发一种竞争战略。
这个战略决定了在第二章中我们讨论的决定业务流程的价值链。
正如第二章所讨论的那样，业务流程的本质决定了信息系统的需求和功能。
在竞争分析领域一位非常重要的研究者和思想家迈克尔·波特开发的三个不同的模型有助于帮助我们理解图3-1中的元素。
我们从他的五力分析模型开始。
图3-1组织战略决定信息系统
2.哪五种竞争力决定了产业结构？
波特开发的五力模型是为了决定一个产业的潜在利益。
多年来，这个模型被用于其它的目的，例如作为一种方法被用于了解组织机构竞争环境，制定竞争战略。
波特的五种竞争力可以被分成两种类型：
与竞争能力有关的力量和与供应链议价能力有关的力量。
竞争能力
●替代品的威胁
●新进入者的威胁
●现有竞争者的竞争
议价能力
●供应商的议价能力
●购买者的议价能力
波特认为这五种竞争力能够决定了产业的特点，能够决定产业的获利能力和维持获利能力。
现在，我们将这个模型用作不同的目的：
我们确定竞争的来源并且确定竞争战略来打败那些强大的力量。
我们将应用到FlexTime，在这个过程中会看到，凯利指派的任务是合理的。
三种竞争能力的每一种都会涉及到客户的丢失。
正如图3-2的第一列所示，与三种力量联系紧密的两种因素是转换成本和顾客忠诚度。
转换成本高，竞争力就低。
类似的，客户忠诚度高，竞争力就低。
现在单独考虑三种竞争力的每一个。
如果替代品的价格低并且被用户方便的接受，那么替代品的威胁就强。
如图3-2所示，FlexTime将家庭健身和独家专项竞技体育和乡村俱乐部看作是潜在的威胁。
FlexTime评价家庭健身的威胁等级为中等，因为尽管转换成本低并且家庭训练便宜，但是家庭训练没有FlexTime训练有激情，有号召力。
要应付这种威胁，FlexTime只要确保会员有一种比家庭训练无法比拟的经历。
来自竞技体育和乡村俱乐部的威胁很弱，因为初始会员费用太贵，转换成本太高（人们必须得申请会员和付年费）但是缺少家庭氛围，为了应付它的威胁，FlexTime只要保持它的原来的家庭氛围。
图3-2也展示了FlexTime如何看待新进入者和行业竞争对手的威胁。
FlexTime认为来自新进入者的威胁很弱，建立一个客户的数据库的成本很高并且需要很长时间，因此对新进入者最大的障碍是建立客户数据库。
FlexTime认为行业竞争的威胁很强，是所有竞争威胁中最强的。
FlexTime需要制定战略来打败这些竞争对手。
本章开始FlexTime对强度的解释完全需要考虑。
竞争者
（转换成本，顾客忠诚度）
替代品
（低价格，利益相同）
家庭健身
（较低转换成本，价格便宜，没有丰富的经历）
竞技体育俱乐部
（高的转换成本，价格昂贵，无替代品）
家庭健身威胁：
中等
竞技体育俱乐部威胁：
弱
新进入者
（进入新领域的障碍大小，
资本需求，无形资产）
新进入者
（中等的转换成本，顾客对FlexTime的忠诚度，中等资本需求，客户数据库是障碍）
新进入者的威胁：
弱
现有竞争力
（价格，质量，
创新，市场）
现有竞争者
（中等转换成本，顾客对FlexTime的忠诚度，顾客对价格、质量、创新、市场的反应）
现有竞争力的威胁：
强
供应链议价能力
（能否找到替代品，规模的大小）
供应商
房产供应商
（少有的房产，FlexTime转换，成本高多年的联系）
设备物品供应商
（许多替代品，低的转换成本，品牌不重要）
房地产商议价能力：
强
设备物品供应商议价能力：
弱
购买者
俱乐部会员
（相对规模大小：
单个顾客的讨价还价能力弱）
俱乐部会员议价能力：
弱
图3-2五种力量和FlexTime
图3-2最后两行涉及到了来自供应商和购买者的议价能力。
如图所示，这些力量的强度依赖能否找到相竞争的替代品，和企业相对于供应商和购买者的规模的大小（这里是FlexTime）。
一位诺贝尔奖获得者对于大学有很强的议价能力，因为这种科学家很少。
相反，一个兼职讲师有较低的议价能力，因为许多人可以完成这样的角色。
如果这些讲师形成一个联盟，将会有很强的议价能力，因为有很大的规模。
类似地，在大学里，作为一个个体你有很小的议价能力，你的申请可以很容易的被替代，你是一个试图跟组织机构讨价还价的个体，相反地，像大型的企业如Oracle、微软、Google的员工将会有很强的讨价还价能力。
从图3-2中我们了解到为什么FlexTime认为房产供应商的讨价还价能力强，设备和物品供应商的讨价还价能力弱。
它也说明单个客户的讨价还价能力弱。
概括之，FlexTime认为，无论怎么样节约成本，它都以不能减弱它应对竞争对手威胁的能力和不能降低对房主的讨价还价的能力的方式继续发展下去。
3.什么是竞争战略？
一个企业通过选择竞争战略来适应它的产业结构。
如图3-3所示，波特定义了四种基本的竞争战略。
一个组织能够在成本领先和赋予产品最低的价格方面或者集中注意力在区分它的产品和竞争对手的产品方面。
更进一步，组织能够在全行业范围内实施成本和差异化战略，或者它能集中战略在一个特殊的行业细分。
在本文中，我们定义竞争战略（competitivestrategy）为图3-3所示的四种基本竞争战略中的某一个。
成本差异化
全行业中成本最低
全行业中好的产品/服务
在一个行业细分中成本最低
在一个行业细分中好的产品/服务
例如考虑汽车出租产业，
根据图3-3的第一栏，一个汽全行业
车出租公司努力做到全行业最
低成本的汽车出租或者试图提
供最低成本的汽车出租给某集中
个工业领域，譬如美国国内的
商务旅客。
正如第二栏所展示的，汽车图3-3波特的四个竞争战略
公司试图使它的产品与其他竞争对手不同
它能够以各种不同的方式这样做，例如，提供大量高质量的车，提供最好的预定系统，有最干净的汽车以及最快速的登记手续，或者依靠其他手段。
公司致力于提供产品差异化在整个行业或特定的工业部分，例如美国国内商务旅客。
根据波特波特的理论，要想有效率，组织的目标、目的、文化以及活动都必须和组织的战略是一致的。
在管理信息系统领域，这就意味着组织能够内的所有信息系统必须促进组织的战略。
考虑FlexTime的竞争战略，它的首要竞争威胁来自与竞争对手。
FlexTime通过提供最低的价格和增加与竞争对手不同的训练经历的方式能够应对那种威胁。
正如费雷克斯公开描述的一样，FlexTime在训练强度上与众不同，在这里顾客很快乐，很兴奋。
FlexTime没有预料中的那么赚钱，为了增加收益，它节约成本。
但是无论FlexTime怎么样节约成本，他都不能丢掉训练强度，因为那是它的优势。
在第五章我们将会看到FlexTime怎么用数据库来指导它的决定。
4.竞争战略怎么样决定价值链结构
组织分析了他们产业的结构，根据分析形成一种竞争战略。
接下来他们需要组织实施那个战略。
例如，如果这个战略是成为低成本的领先者，那么开展的商业活动都要具备有尽可能低的成本这一特点。
选择不同战略的商业活动就没有必要围绕着最低成本来开展，相反的，只要利大于弊，他们可以采用昂贵的系统。
在波特的模型中，价值（value）是消费者愿意花费在某种资源、某个产品或某项服务的总收入。
利润（margin）是价值和成本和的差额。
一个商业活动可以提高成本来创造更多的价值。
一条价值链（valuechain）是价值创造活动的一个网络。
那条基本的价值链有五个主要活动（primaryactivity）和四个辅助活动（supportactivity）组成。
主要活动是直接涉及产品的生产创造或服务的各种活动。
辅助活动是辅助主要活动的，在制造业系统，价值链分析很容易被理解，接下来，我们将举一个自行车制造商的例子。
价值链的主要活动
为了理解价值链的本质，考虑一个小的自行车制造商（看图3-4）。
制造商从事材料供应活动获取原材料，这项活动涉及接受和处理原材料以及其他收入。
哪些材料的积累增加了价值，从某种意义上说，甚至一些非集合的零件对于某个客户来说也是有价值的。
价值不仅仅是零部件本身，也包括联系零部件卖主、维护和卖主的商业关系、订购零部件、接受货物等所需的时间。
在生产运行环节，自行车制造商把原材料转化为完工的自行车；在这个流程中增加了更多的价值。
接下来公司成品储运活动把完工的自行车送到客户手中。
当然，如果没有市场营销和销售的价值活动就无法将自行车销售给客户，最后，售后服务活动给自行车使用者提供了客户支持。
这条基本价值链的每一个层次都对产品积累了成本并且增加了价值，最后的结果是价值链的总利润，总利润是增加的总价值和随之而发生的总成本的差额。
图3-5总结了价值链的主要活动。
主要活动任务描述
材料供应
接受，储存，以及把投入分配给产品
生产运行
把投入转换为最终的产品
成品储运
收集，储存，以及实际地把产品分配给买者
市场营销
包括买者购买产品以及为他们提供一个这样做的手段
售后服务
帮助客户的产品使用以及维持和增加产品的价值
图3-5价值链主要活动的任务描述
价值链的辅助活动
那条基本价值链中的辅助活动间接地对生产、销售及产品服务做出贡献。
其中就包括采购，而采购又寻找卖主、签订合约、商议价格组成。
波特概括地定义了技术，它包括研究和开发，也包括公司内部开发新技术、方法和程序。
他定义了人力资源，像招聘、报酬、评价体系和全职兼职人员的培训。
最后公司的基础结构包括普通的管理、财务、会计、法律及政府事务。
辅助活动增加了价值，虽然是间接的，也花费了成本。
因此，如图3-4所示，辅助活动产生了利润。
在辅助活动中，计算利润将会很复杂，因为很难知道所增加的特定价值，譬如制造者在华盛顿的说客。
但是，有价值增加，就有成本，就有利润，即使这仅仅是个概念。
价值链中的联系
波特的商业活动模型包括跨价值活动的相互作用的联系（linkages）。
例如，制造业系统使用联系减少存货成本，用销售预测计划生产；然后，它使用生产计划去决定物料需求，然后利用物料需求安排购买。
最后的结果是即时库存，减少了存货的规模和成本。
价值链分析在制造业有直接的应用，像自行车制造商。
然而，价值链也存在于像FlexTime这样的服务型公司。
不同的是，服务型公司的大部分价值是通过经营、营销和服务活动产生的。
供应和储运活动也不再那么重要。
5.价值链如何决定业务流程和信息系统？
正如上一章所学的，一个业务流程是整合活动、资源、设施和信息来完成某项业务功能。
现在我可以明确的说，商业流程实现了价值链或部分价值链。
因此，每个价值链有一个或多个业务流程支持。
图3-6显示了一家自行车租赁公司价值链的一部分。
上面的一栏展示了公司怎么样通过低价租给大学生自行车的竞争战略实现部分经营价值链。
底下一栏展示了一家公司怎么样通过为企业主管人员参加会议提供高质量自行车租赁的竞争战略来实现相同的经营价值链。
我们注意到两个公司的价值链活动是相同。
他们都迎接顾客，满足顾客的需要，租自行车然后收回。
然而，他们通过实施不同的竞争战略来实现。
低成本的供应商创造了小的流程来支持他的价值链。
高质量服务的供应商精心设计了业务流程（由信息系统支持）让自己的服务与众不同。
然而，正如波特所说，这些流程和系统必须创造不仅仅支付成本的有效价值，否则，系统的利润是负数。
如果价值链的利润是负数，公司必须做出改变。
或者增加有效价值或者减少成本。
在继续之前，让我们回顾图3-1，在前三章主要呈现了图中从右到左的三个部分。
我们在第一章从信息系统的组成开始讲起。
然后，在第二章讲到了业务流程。
在这一章，我们将考虑价值链、竞争战略和产业结构。
价值链活动
面向学生的低成本租赁
实施竞争战略的信息
“想租自行车？
”
“自行车在那边，随便挑一辆。
”
“填表，填完之后给我”
“给我自行车”
“好的，请付租金23.50元”
支持的业务流程
没有
通过实体控制和手续防止盗窃行为
印刷表格并保存
小的信用卡片和先进支付系统
面向参加会议的企业主管人员的高质量服务租赁
实施竞争战略的信息
“你好，亨利小姐，很高兴再次看到你。
你想租上次租的那辆自行车吗”
我认为这辆自行车是非常不错的选择
“我扫描一下车号，然后为你调整座位。
”
“你感觉怎么样？
让我再次扫描一下自行车标签。
”“想要一杯饮料吗”“想记进你的宾馆账单还是现在付款？
”
支持的业务流程
客户跟踪和以往销售行为系统
员工培训和匹配顾客和自行车的信息系统，偏向重点顾客
自动库存系统
自动库存系统确定自行车归还入库，准备支付文件，计入账单系统
图3-6自行车租赁公司的价值链的经营
6.怎么样利用信息系统获得竞争优势？
在经营策略课程，将会学到更多关于波特模型的细节，你将会学习很多应对五种力量的组织方法。
我们可以将那些方法用到图3-7所展示的原则中。
这些原则应用在组织竞争战略中。
一些竞争技术是通过产品和服务产生的，一些是通过业务流程的发展产生的。
产品产生竞争优势
产品实施
1.创造新的产品和服务
2.改进产品和服务
3.差异化产品和服务
流程实施
4.锁定目标客户
5.锁定供应商
6.提高市场壁垒
7.建立战略联盟
8.降低成本
图3-7创造竞争优势的八项原则
图3-7的前三个原则涉及产品和服务。
组织通过创造新产品、提高产品服务的质量和与竞争对手差异化来获取竞争优势。
当你深入研究这三个原则，你会发现信息系统是产品的一部分或者为产品和服务提供支持。
比如，诸如Hertz和Avis的汽车租赁代理商。
一个产生关于汽车方位并且提供关于到达目的地的驾驶指南之类信息的信息系统就是汽车租赁的一部分，并且还是产品本身的一部分。
与此相对，信息系统未将汽车维护日程作为产品的一部分，而以代产品支持。
无论哪种方法，信息系统可以达到图3-7的前三个目标。
图3-7的剩下的五个原则是通过业务流程的实施来创造竞争优势。
业务流程产生竞争优势
公司可以通过构建高额转换费用（switchingcost）来阻止客户们转向使用其他公司的同类产品。
公司还可以通过为转换到其他公司制造难度或者与供应商信息共享来锁定供应商。
最后，通过构建进入壁垒来获取竞争优势从而使新的竞争者进入市场难度更大，费用更高。
另一个竞争优势的方式是与其他组织构建联盟。
这些联盟制定规则，提高产品知名度和需求，扩大市场范围，降低交易费用，并提高其他好处。
最终，组织通过降低成本形成竞争优势，成本的降低可以使组织降低价格或增加利润。
增加利润不仅仅意味着更大的股东权益，还意味着更多的现金，从而可以为进一步的基础设施发展提供资金以获得更大的竞争优势。
所有这些关于竞争优势的原则都意义深远，但是你也许会问，“那么信息系统又如何创造竞争优势的呢？
”要回答这个问题，可以看看一下关于信息系统的案例
公司怎么用信息系统创造竞争优势？
ABC公司是一家物流公司，在全球均有业务，每年均有业务，每年贸易额达上亿美元。
公司成立初期，在信息技术上有重大投资，并且将信息系统应用于物流行业从而成为公司的竞争优势。
这里我们分析信息系统的一个实例，说明ABC公司是如何成功地运用信息技术来获取竞争优势的。
ABC的客户端数据不仅仅包括客户的姓名、地址、会计信息，还包括识别目标客户目的地的数据，图3-9是一个网页，显示ABC客户使用附表托运。
当ABC系统创建该表格时，填入公司的名称，在该公司名的下拉列表中可以显示过去的航运记录。
当用户点击公司名称时，ABC信息系统即从数据库中调取客户联系数据。
这些数据包括名称、地址、以及从过去的航运获取的收货方电话号码。
然后用户选择一个联系人名称，系统就插入该联系人的地址并从数据库中调用其他数据录入该表。
如图3-10所示，然后系统记下该客户信息，以避免与曾经有航运记录的客户联系是需要重新录入数据，通过该方式保留数据还可以减少数据录入错误。
图3-11显示了这个系统的其他特性，客户可以请求ABC给发货人、收货人发送电子邮件信息，客户可以选择在航运开始之时以及货物抵岸之时发送电子邮件。
图3-11中，该客户提供了三个电子邮件地址，并希望这三个地址都可以收到运输通知，但仅仅发送者可以接收出货通知，该用户还可以同时添加个人信息。
通过在预定航运系统中添加该项功能，ABC将其业务有包裹运输服务扩展到包裹以及信息传递服务。
图3-12显示了该信息系统的另一个功能。
他已经创建了一个标签，完成了条码，供用户打印。
通过这样做，公司不仅减少了在运输标签准备过程中的错误，还使客户提供纸张和墨水来打印文件。
以前每天要打印成千上万的文件，现在则可以为公司节省一笔相当客观的开支。
课堂练习3
图3-1展示了信息系统是通过价值链模型对组织产业结构分析的逻辑结果。
因此，你应该能够利用所学知识结合对组织产业结构的观察和网店的内容推断出这个组织的竞争策略，甚至推断出它的价值链和业务流程。
这个过程对你以后面试会有很大帮助。
三人形成一组（或老师指导）联系下面的练习。
适当的分工得出结论。
1.接下来的几组网店在市场分类方面有一定的重叠。
简单的访问每一组网站。
vs
vs
vs
vs
vs
2.选择两组，对每一组回答以下问题：
a.公司的市场划分有什么不同？
b．竞争压力有什么不同？
c.竞争战略有什么不同？
d.感觉它们的网站内容有什么不同？
e.感觉它们的网站界面有什么不同？
f.每个公司怎么样设计网站能更好地实现竞争战略。
g.步骤f中你的建议一定能够是一个或多个价值链改变吗？
举例。
3.用你们在题2中的答案解释一下陈述：
“信息系统的结构由竞争战略决定。
”组织你的答案以展示对业务规划知识的全面掌握。
4.给全班同学展示你们组的答案。
信息系统如何创造竞争优势？
现在我们从竞争优势的角度来思考ABC运输信息系统。
这个信息系统增加了现有的产品，因为它在降低错率的同时减轻了为客户安排出货的压力。
这个信息系统还有助于ABC公司的货物传递与没有相似信息系统的公司相比产生差异化，以获得竞争优势。
进一步说，当ABC公司装上货物和运输货物时产生的电子邮件信息本身就可以被认为是一种新产品。
由于该信息系统可以获取并储存接收方的数据，所以当安排运输日程时可减少客户的工作量。
通过这个系统客户将被锁定：
当客户想更换运输商时，就必须重新为新的运输商提供接受方的数据。
这个重设数据的不利之处将远远超过更换运输商所带来的好处。
这个系统还通过另外两个途径取得竞争优势：
首先，提升了市场进入壁垒。
如果另外有个公司想开发该运输服务，那么它不仅仅要能够运输货物，还要有一个类似的信息系统。
此外，该系统降低了成本。
当然，如果要确定该系统净节省了多少成本，需要用它减少错误及降低的纸墨以及打印费与该系统的开发运营费进行比较，结果可能是系统的成本比节省的更多。
即便如此，如果它所带来的诸如锁定客户、提高进入壁垒之类的无形价值能超过净成本的话，这项投资还是非常有意义的。
在我们继续之前，先回顾一下前面提及的八大原则，确定你已经理解了竞争优势中的每一项原则以及信息系统如何有助于获得这些优势。
事实上，八大原则十分重要，完全值得背诵下来，因为它们同样适用于非信息系统设施。
你可以在竞争优势的视角下思考任何一个商业项目或创新。
这一章的知识怎么样帮助FlexTime和你？
从这一章所学的知识可以看到，FlexTime是走在正确的轨道上。
他们正在坚决地尽可能的降低成本，尽可能保持对主要竞争对手的优势。
我们可以陈述FlexTime的目标：
FlexTime想检查所有的价值产生活动并且决定是否能够在不减少价值的条件下降低成本。
这一章最主要的价值总结在图3-1中，你知道了从对产业结构的分析一直到信息系统的需求的发展过程。
重要的是，公司的所有活动都需要帮助公司竞争战略的实施。
这个原则对管理信息系统和所有商业活动是非常重要的。
道德规范
Yikes!
Bike
假定你是年销售额两千万的高端山地自行车制造商Yikes!
Bike的运营经理。
Yikes！
已经有超过20年的历史。
现在，创建者且拥有人已经将这项业务卖给了投资公司MajorCapital。
你对销售一无所知，直到你认识了在MajorCapita的AndreaParks。
Parks担任临时总经理。
新的拥有人对你很欣赏，她暗示你如果表现好将会成为Yikes!
的总经理。
新的拥有者认为高端自行车业务竞争激烈，他们决定改变Yikes!
的竞争战略，从高端市场转向低端市场，
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