财务知识一个CIO的免费经济学最全版Word下载.docx
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”另外，GMail仍能够和Google企业套件中的日历、Googletalk等功能关联使用，为他们安排会议且发送提醒短信。
此外，随着Google和微软等行业巨头在企业电子邮箱领域的竞争，其邮箱容量仍有扩大的可能，功能也将更加优化。
如今，金陵饭店集团旗下各成员酒店之间召开网络会议也是免费的，他们使用的是skype提供的视频会议系统，只需要在电脑上装上耳麦和摄像头，就能够实现电脑和电脑之间的免费通话。
如果是以展示PPT为主的会议，如培训会议，则只需启用文档协作功能，壹边讨论、壹边在PPT上做修改即可。
这主要由俩个免费系统做支持：
壹个是Google企业套件中的文档协作功能，主要用于存放敏感性不是很强的日常文档；
那些企业机密文件则用Windows系统里的WSS实现共享，在没有满负荷的服务器上装壹个WSS的服务就能够实现这个功能，“这也是壹种免费的思路”。
如果有人需要同时视频开会和讨论PPT修改时，同时启用这俩个系统即可。
对于企业内壹般的网络培训课程，朱明生会将培训过程录下来，然后上传到优酷网之类的视频社区，以供各地同事下载，“这样我们的系统就不会因为下载量大而使服务器不堪重负”。
免费时代的创新构想
在互联网时代，朱明生的免费IT策略已经具有强大的理论基础和得以实施的商业环境。
《长尾理论》壹书的作者克里斯·
安德森定义了互联网时代的“免费经济学”——“由于技术的发展，服务或商品的提供商能够触及大量甚至是海量的用户，提供商品的成本被摊得很薄，每增加壹个客户或者给每个用户新增壹项服务的边际成本正迅速趋近于零”。
基于这种免费经济学的理论，很多互联网企业都改变了他们的盈利模式：
他们通过提供免费服务吸引客户，然后通过流量聚合和分配，以广告或为有更多功能需求的客户提供增值服务作为主要收入。
例如，Google、淘宝、网易等X公司都是其中的典型企业，他们提供的免费服务或产品，为朱明生们实现免费IT策略提供了现实可能性。
“对于这些互联网企业和他们的客户来说，其实是各取所需——客户免费使用基本服务，如果需要更好的服务就付钱吧。
但对于我来说，使用基本服务就够了。
”朱明生戏称互联网大鳄的商业模式为“互联网时代的劫富济贫”——“Google们就是那个武功高强的大侠。
Google开放了很多API（ApplicationProgrammingInterface，应用程序接口），我们正在研究是否能够利用Google提供的云计算平台AppEngine来搭建各种免费的小型电子商务应用，管理业务流程和运营数据。
”
互联网商业的日渐成熟为朱明生提供了越来越多的“免费”创新空间。
比如当下很流行的Wiki（维基）协作方式，正被他考虑用来做金陵集团的知识管理。
在Wiki模式下，来自麾下各酒店的员工能够在互联网上壹起编辑同壹个文件、共同优化内容。
“如果能完善这种机制的话，就能够成为企业知识管理平台。
今年5月，朱明生开始筹划在非常流行的facebook或Linkedin社区网站里建立壹个社区进行销售。
这些社区里储存了丰富的个人资料且集成了很多应用，企业能够通过社区开放的API，在里面建立壹些小型应用系统。
“我们正在尝试这个模式，见能不能在这个社区的注册人群里找到我们的市场、取得准确的个人客户资料。
如果尝试成功，这些社区就能够成为我的免费CRM系统以及直销渠道。
”朱明生说。
目前，这个商业模式仍处于探讨阶段。
仍有可能被集成到金陵饭店集团IT平台上的是名为“第二人生（SecondLife）”的虚拟平台。
“第二人生”营造了壹个虚拟世界，真实世界中的人能够在其中构建自己的虚拟人生。
目前，包括思科、IBM等在内的诸多世界500强X公司已经在这个空间里构建了自己的虚拟企业，且向虚拟人群推销产品、展示品牌。
朱明生则延伸了这个思路，他认为“第二人生”能够和他正在着力打造的金陵集团电子商务平台相整合，为企业销售增加壹条社区渠道。
“我正在考虑能否花点儿钱去‘第二人生’中买壹个岛，聘请虚拟的建筑X公司建壹个虚拟的金陵饭店，这样潜在客户在‘第二人生’中体验人生时，就能够直接去虚拟的金陵饭店里体验壹下，甚至直接订房。
”依照朱明生的设计，“第二人生”中的玩家在走入虚拟的金陵饭店时，会有壹个虚拟服务员给他们提供面对面的讲解，且带他们去体验客房、参观楼层、感受餐厅等。
这个虚拟酒店将和金陵的中央预订系统相连，支持在虚拟预订部直接下单到现实中的金陵饭店。
“每壹个web2.0社区，都是大量人群聚集的地方，都可能带来生意。
”朱明生认为，“第二人生”很可能会发展成为金陵饭店集团壹个重要的网上分销渠道，而金陵饭店只需要花费很少的钱就能够构建这个渠道，此外其社区展示功能仍能够帮金陵饭店节省不少广告推广费用。
朱明生正在琢磨的另壹个可供利用的社区平台是淘宝网，让客户直接在金陵饭店淘宝店里查到实时的客房状况且实现预订，是朱明生的下壹步计划。
有限的免费
“用免费的东西，当然也有它的缺陷，比如把企业运营数据放进去，风险较大。
”这也是朱明生正在考虑如何解决的问题。
当下，他只会应用像Google这样大牌企业的免费产品，以利用这些大企业的隐私承诺和安全系统，维护自己的数据安全。
“中国人喜欢自己建系统，认为掌握在自己手中的东西才是安全的，其实这个思路应该换壹下。
”他说，“企业IT系统跟互联网是相通的，黑客攻破你的系统照样能获得所有的数据。
这个风险和Google违反承诺窃取或公开企业数据的风险相比，我认为前者说不定仍要大壹些。
在选择相信“大牌”的同时，朱明生也想好了应对之策——准备好应急预案、寻找替代产品。
如今，IT服务产品的极大丰富让他的应急预案成为可行之策，“Google有企业套件，微软也有，壹旦Google不能用时，我就迅速转向微软，只要做壹下数据的批量导出、导入就行了。
应用免费系统仍有壹个令人头疼的问题是，不同系统之间很难整合，每个系统都需要建立相应的账号，管理起来非常麻烦。
当下，金陵集团用免费系统开会，就需要先由IT人员调配壹番，其他人才能够开始使用。
“仅是IT部门的人会麻烦壹些。
”不过，朱明生认为这些麻烦是次要矛盾，“当务之急是我们没花钱或少花钱办好了事。
”对“免费”的喜好，让高大的朱明生有些“葛朗台”的作风。
“互联网时代的免费应用壹旦成为壹个趋势时，壹定会有技术厂商提供单点登录的解决方案，把Google、skype等统壹起来，让企业用壹个账号就能够使用这些免费资源。
”在朱明生见来，壹旦免费IT应用成为壹种潮流，企业用户和免费平台提供商之间将会形成资源互换的关系：
企业给平台提供商提供内容和流量，平台提供商也能够有针对性地根据这些企业来做广告。
朱明生相信“免费的IT应用将成为壹种趋势，到时提供商的服务会变得越来越好”。
不过，朱明生的免费经济学且非适用于所有IT投资中。
他认为，企业的核心业务系统必须要投钱构建，只有那些用于沟通协作、管理和提升效率的软件，或小型电子商务应用，才能够使用免费资源先把工作做起来。
“天下的确没有免费午餐，免费经济学讲的也是有限制的免费，而不是完全的免费。
说不好我使用免费功能上瘾后，也许哪壹天就会忍不住购买高级功能了。
”朱明生用自己的应用经验佐证了这个观点——去年，他将个人使用多年的163免费邮箱升级为付费的VIP邮箱，“整个决策过程只花了几分钟”。
“IT的价值需要运营。
”通用电气亚洲水电设备有限X公司（以下简称GE亚洲水电设备）的IT经理王波说。
今年，王波才加入GE亚洲水电设备，这家3年前被GE收购的X公司正配合GE的全球战略，由单壹水电设备产品转向多业务发展，整个X公司面临着供应链转型。
王波在企业面临管理流程变革的环境中，提出了要像运营企业壹样运营IT部门的思路。
“IT部门和业务部门之间，不是我给你提供壹个系统或应用的关系，而是我能够给你带来多少价值；
此外，IT中心本身也是壹个有机整体，有独立的岗位编制、规范和成熟的操作模式，它的管理不能单纯靠硬性制度规范，也需要像做业务壹样运营。
运营IT
最近，IBM在名为《CIO：
未来企业的变革中坚》的白皮书中指出，未来企业具有的显著特征之壹就是渴求变革，这种充满变数的企业特征迫使CIO们成为变革的领导者和管理者。
当企业面临变革，内部力量此消彼长时，CIO们必须和CEO壹起在整个企业内、同时也在自己的IT部门内驱动和实施转型。
王波加入GE亚洲水电设备时，企业正处于单壹产品转向多业务的管理转型期。
王波认为，在这个过程中，IT部门能从变化中找到很好的发展机遇，像运营企业壹样运营IT部门，有效地向业务部门渗透IT的影响力，最终达到IT驱动业务的目的，帮助企业顺利实现转型。
有类似运营思路的，仍有明基中国营销总部信息技术部总监周庆瑜，他希望通过运营IT部门，提升IT对企业和业务的影响力、提升本部门价值，以应对来自外部IT外包市场的竞争。
“CIO永远都在考虑效率和成本之间的平衡，跟老板证明自己的价值，且且要不断证明自己的这个平衡能力比外边的人更好，否则老板可能把整个IT部门外包出去。
”周庆瑜说。
4年前，周庆瑜就开始在明基探索壹系列提升IT部门影响力的措施：
为了提升IT服务水平，他引入了ITIL，为IT服务人员树立标准的服务流程，提升内部客户的满意度；
为了争取IT投资，他设立了ROI的底线要求——引进的新技术要在18个月内，帮X公司把投资赚回来；
推行标准化项目管理流程模板，加强IT项目管控；
为了和业务部门更好地沟通，他组织IT部门员工和业务部门打球赛，订购印有“EnjoyIT”的文化衫在X公司内部销售
“这些事情我们壹直都在做，只不过当下稍微调整了壹下思路——我把自己想象成壹个企业的运营者。
他认为，以整体运营思路来整合以往这些运营IT的策略，使之变成壹个有组织、有计划的过程，将能获得更好的“运营”效果。
在GE亚洲水电设备这样重视IT的企业，王波的IT预算相对好拿，他面临的挑战则是“花了这么多钱，如何证明IT的价值”。
通常情况下，CIO证明IT价值的作法有俩个——对业务部门的服务及时；
对每个IT投资项目都有回报分析。
凭着业务出身的优势，王波总是直接将IT项目的价值转化为财务数据。
不过，王波觉得证明IT的价值不是运营IT的全部内涵，“有时，业务部门提出的需求是想到哪儿提到哪儿，如果我们全部满足他们的需求，可能浪费人力、物力、财力，也不利于IT的长远发展。
”目前，GE亚洲水电设备的IT部门通过上线ERP、BI等项目后，已经能够部分参和企业的战略决策，“我的最终目的是，利用IT创造新的业务模式、引导企业变革”。
为了达到这个目标，王波提出了整体运营IT思路，希望藉此整合企业的IT资源，集中资源帮助企业解决最需要解决的问题，提供可创造经济效益的IT解决方案，尽快完成IT驱动业务的IT运营目标。
有效运营
为了提升运营水平，王波和周庆瑜不约而同地从变革IT部门的组织架构和管理制度上入手，以展开自己的运营理念。
周庆瑜参照企业的运营架构，建立了IT部门的内部组织结构。
比照壹般企业都会设立的财务、客服、市场、HR、物流、销售等多个职能部门，结合本部门的特性和需求，周庆瑜在明基IT部门内最终保留了3个职能小组：
HR小组负责培训体系的建立和内部激励机制的实施；
内部稽核小组配合ITIL的实施，审核IT项目及相关文档的完成质量；
PR团队负责IT的内部营销及协助部门同仁维护内部用户关系。
周庆瑜很快就感受到了组织变革的张力。
近俩年，他的工作重点之壹是推行ITIL项目，这需要对IT人员进行大量培训。
以前，这样的培训都由明基的人力资源部门统壹组织，但效果却不尽人意，“X公司的HR部门通常是站在整个X公司的角度设计培训课程，和我们的需求有壹定差距”。
在设立内部HR小组之后，周庆瑜让部门行政秘书兼HR小组负责人，专门针对内部培训需求设计培训体系。
今年，HR负责人针对IT部门的主要任务，设计了壹系列以ITIL为主轴的培训计划。
在这个过程中，她会根据培训主题充分了解IT部门成员的需求，甚至和各业务部门主管沟通，设计培训科目且联络相应的厂商或专家来授课。
明基IT部门的内部PR小组采用的也是兼职形式，由部门内的活跃分子兼任负责人。
“设立内部PR小组之后，我们之前的IT推广活动更有规划、更有组织。
”周庆瑜和内部PR经理商定，每壹俩年进行壹次IT文化产品的更新，球赛等交流活动组织也将成为定期行为。
周庆瑜把由人兼职形成的组织架构称为虚拟组织形式，相应的团队负责人能够任意调配IT部门的其他成员来配合自己的工作。
明基的IT部门内部稽核小组是借助ITIL项目而独立出来的小组，它有俩个专职人员专责监控IT项目质量。
从最近几个月它的成果来见，周庆瑜发现内部用户对IT服务的满意度已经有了10%左右的提升。
业务出身的王波为GE亚洲水电设备的IT部门设立了另壹种组织架构——以竖向的3个层次打入业务“市场”。
同样，他也在部门内成立了3个职能小组：
最上层是以王波为首的战略团队，负责分析业务需求、发现隐含在业务中的机会，将企业的业务战略转化成相应的IT战略规划；
第二层则是解决方案小组，负责为各种业务问题提出解决方案；
最下层则负责为其他部门提供IT服务支持。
为了能从业务发展中寻找发展机会，王波要求3个小组的成员不仅要精通业务，仍要具有很好的销售技能，能主动出击向业务部门“销售”自己的IT解决方案。
为企业解决半成品库存高居不下的问题，就是王波从业务中发现的扩展机会。
刚加盟GE亚洲水电设备时，王波发现企业的半成品库存特别高，这在资产负债表中壹目了然，却壹直没有很好的方法解决。
通过业务调查，他发现库存居高不下的原因是没有做周期性盘点，及工单没有及时完工。
当时，GE亚洲水电设备的工单完工率只有40%、库存准确率只有70%，“将工单完工率提高到80%，把库存准确率提高到90%，这就是我们的机会。
”目前，他们针对提升库存管理水平的IT项目设计已进入尾声。
树立明确的运营目标，仍有利于CIO确定运营策略和业务重点，迅速做出决策。
王波在IT部门引入了项目否定原则，如今GE亚洲水电设备的业务部门在提出需求后，必须和IT部门共同罗列需求利弊、分析商业价值之后，才能决定这些需求是否立项实施。
前不久，GE亚洲水电设备的采购部门对IT部门提出壹个业务需求，要求IT部门开发采购预测项目，进行远期预测，见见未来1~3年需要采购的物品及采购量，以便提前分配资源，且发展战略供应商。
采购部门提出这个项目需求后，王波对项目用户是谁、报告的频率及对决策的帮助有多大进行了反复询问。
通过分析，他发现这个需求的潜在用户是采购部俩三个高级经理及主管，他们大概每个季度才会见壹次报告。
“问完这3个问题后，我心里就有底了，这不是壹个系统的解决方案，因为客户群不够广、使用频率不高、对流程的改进也不是很大。
”后来，王波对这个需求进行了调整，决定不为这个需求单独开发壹套系统，而是给采购部门提供壹些工具，帮助他们分析数据。
难以量化业绩
以运营企业的思路运营IT部门的CIO们，尽管或多或少感觉到了这种思路对IT部门运营水平和企业IT能力的提升，但也碰到了壹些难以逾越的管理难题，例如很难像运营壹家企业那样，将IT部门的业绩和成果进行量化。
周庆瑜认为，运营IT部门难以像运营企业那样设定壹个可量化的盈利指标。
通常而言，企业的CEO只关注IT部门是否完成了工作，而不会太关心如何量化IT部门的考核指标，但对于CIO而言，IT部门业绩难以量化，可能意味着企业不会为运营IT的活动“买单”，员工为此付出的劳动也相应地难以得到回报。
为了调动员工积极性，周庆瑜将运营IT部门的理念转化成需要做的事情列出来，告诉部门成员这些也是对个人发展很有帮助的非“正式”技能，然后让大家选择各自感兴趣的事情去做。
“不过，我也发现长此以往不行，因为没有考核体系，很多事的确做不好。
”对此，他采取了变通方法——采用项目经理制，每个小组的责任人就是项目经理，在其个人考核中加入相应指标，让绩效和其工作挂钩。
“战略性工作就更难衡量，可是运营IT部门的关键就是要在业务中坚定IT部门的影响力和认可度。
”王波说。
他认为，客户满意度是衡量IT部门运营水平的壹个基本因素，另壹个衡量指标是计算IT项目的投资回报率——以对业务部门的提升来衡量IT部门业绩。
王波将半年来自己对GE亚洲水电设备的IT设备管理改进所带来的成本削减，以及新项目创造的商业价值直接转化成利润，再按银行借贷利率计算出利息收入，“我们已有几十万美元的运营业绩了”。
如家要开四星级酒店了。
这个夏天，上海如家酒店管理X公司助理副总裁邓树洪率领IT团队，壹直处于紧张的准备工作中：
命名为“和颐”的新酒店在9月开业前，所有IT设施要布置好，后台的管理系统也要经过严格的测试，壹开业即投入运营中。
由于和颐的商业模式和如家且不壹样，因此很多管理细节且不能简单地复制如家的IT系统。
从经济型连锁酒店进军高端酒店市场，如家筹备了俩年多。
最初，让如家决策层萌发开四星酒店是客户的反馈信息，当大量客户通过他们的网站或酒店前台的反馈表，询问如家能不能做高端酒店后，如家对市场进行了考察，认为高端酒店不仅是壹个新的利润增长点，而且北京、上海等大城市由于经常举办展会，商务人群对高端酒店需求很大。
从2002年就开始积累的如家会员，不仅以忠诚度为其贡献了50%之上的定房率，且在如家拓展新商业模式时，提供了大量的潜在用户。
“会员系统是壹座金矿。
”邓树洪说。
他将自己近俩年的工作重点分为前台和后台——在前台，通过会员等数据的挖掘，找到企业的新利润增长点，且通过和合作伙伴建立联盟，扩张如家的会员规模；
在后台，他则着力于业务系统的风险防范，使各业务体系运维在壹个安全的IT环境之中，为前台提供稳定的后方保障。
邓树洪对自己的工作重心做了如下注解：
“前台要获得广度，后台则是深度。
扩张前台的广度
7月15日，邓树洪和其IT团队准备了近1年的新会员系统上线了。
“有壹半的时间是我们抢出来的。
”邓树洪认为，会员数据的挖掘对管理层的决策分析、业务预测的辅助作用很大，因此他马不停蹄地赶着进度。
其实，如家的会员发展简直令人称羡——每天有2200多个新会员加入。
目前，如家拥有100万名之上的会员，其中活跃用户超过80万人。
从如家的业务系统里能够见到其客源构成，其中会员占据了50%，而由中介渠道引来的客户不超过10%，这意味着如家无需将更多的利润分流给中介渠道。
“今年上半年，我们新开了100多家酒店，稀释了会员的订房比，不然会更高。
目前，如家已经开业的酒店接近400家，如果包括在建和签约的酒店，则接近600家。
尽管如家会员增长迅速，可是邓树洪壹直在思索如何通过客户数据，扩大如家的销售渠道。
邓树洪将很多精力放在不断完善如家的会员系统上，新上线的会员系统已经是第二次升级了。
为了获取更详细的客户资料，每壹位入住如家的客人，其来源都能体现到会员系统里。
在如家的会员系统里，定义了11种客户的类型，如会员、非会员、长住、会议、旅游、中介等。
任何有查询权限的人在如家信息系统里查询其任何壹家店、任何壹天的营业情况，都能清晰地见到各种明细。
比如，如家上海徐家汇店在5月20日的营业中，客户构成包括34.6%的会员、24.7%的家宾会员（如家的壹种会员）、14.3%的协议用户、16.5%的散客、1.6%的非会员等。
由此能够见出如家会员的忠诚度非常高。
通过具体细化每个单店的客户构成比，以及通过信息系统汇总全X公司客房的客户构成比，如家能够借助这些数据，针对当地市场进行壹些行之有效的推广。
每天晚上，这些客户数据便通过系统上传到如家的中央系统中，以供管理层分析房价和市场状况，且判断哪部分客户最为重要。
基于对客户数据的收集和分析，为了更好地抓住各区域市场的细分客户，如家对管理架构进行了调整。
以前，如家的管理架构非常扁平——总部之下便是各城市的分X公司，可是随着如家运营规模不断扩大，总部很难承担对各区域的细化管理工作，因此如家在去年增加了管理的层级，总部之下分为东、南、西、北和华中5个大区，每个区的管理极限在300家酒店左右；
每个大区下面按照地理位置设立更细分的区域，管理极限控制在90~120家酒店；
区域下面才是城市，管理极限控制在30~40家酒店。
在增加了大区和区域这俩个管理层级后，如家的管理更加贴近当地市场。
通过会员系统的客源分析以及酒店业务系统的数据分析和预测，各级管理层能制定更加灵活的市场策略。
比如桂林、厦门等壹些旅游城市，在旅游旺季时会提高房价，在淡季时则需要推出壹些促销活动。
另外，每个酒店位置不同，所见重的客户来源也不同，位置好的酒店，散客带来的收益最高，而壹些位置较偏的酒店，则更多地依赖会员以及口碑，提高入住率。
尽管如家的会员在订房时能够享有壹些价格优惠，使得他们支付的房价且不是最高的，可是由于他们对如家有较高的忠诚度、贡献了50%之上的入住率，且且也为如家带来了口碑，这令如家无须花太多的推广费用，也能获得高质量的商务人群。
不过，如家维护壹名会员所支付的成本，在前台见来，其实且不多，无非是壹张会员卡的成本，可是后台支付的运营费用却非常高。
如家的会员要想查询自己积分和兑换奖励，以往都需要打如家的800电话，这不仅使得其中央系统压力很大，而且如家每天所支付的800电话费的成本是1万多元。
新会员系统上线后，将会员积分查询等权限下放到了每家酒店，会员能够通过前台直接查询积分、兑奖，新客户也可在酒店直接申请入会，这样能够降低中央系统的压力，且且省去大量800的电话费用。
此外，如家的新会员系统仍给如家客户带来了很多方便性。
如家的目标客户群集中在40岁以下的白领和中小企业商务客人，他们的知识层次较高且对互联网应用非常熟练。
如今，他们持会员卡能够在入住的任何壹家如家酒店前台就能查询积分、兑奖，无须拨打电话以及等待反馈，让会员觉得查询和兑奖流程高效便捷。
如家维护了大量忠诚客户，才逐渐使得中介成为如家的次要渠道，进而成为今天的补充渠道。
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