XX汽车集团动态宽带薪酬体系的设计与应用.docx
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XX汽车集团动态宽带薪酬体系的设计与应用
XX股份有限公司
动态宽带薪酬体系的设计与应用
内容提要：
在传统薪酬制度中,一般采用定人定岗、定岗定薪的薪酬体系。
XX股份有限公司员工想要提高原来的工资级别,只有提升职位,但是这样带来的一个直接弊端是,在现有岗位上,员工做得再好,也不可能得到大幅度的加薪,唯一能留住员工的是以奖金的形式发放补贴。
而随着XX股份有限公司内部组织的扁平化、业务流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略的运用,原有那种带有大量等级层次的垂直型薪酬体系不能适应公司发展要求。
为此,本文尝试采用一种新型的薪酬系统设计--动态宽带薪酬,运用岗位价值测评的方法,为公司内部的薪酬分配与调节提供了科学、合理的依据,也为岗位等级数量及岗内工资变动范围的确定,进而为动态宽带薪酬体系设计,以及基于宽带薪酬的激励体系构建奠定了系统、理性的基础。
本文第一部分是对动态宽带薪酬体系的研究背景和目的、研究方法和国内外企业运用宽带薪酬体系的实践经验；第二部分是对XX股份有限公司的背景调查；第三部分是结合XX股份有限公司的实际情况,将现行传统薪酬制度与实施动态宽带薪酬制度的对比分析；第四部分详细阐述了XX股份有限公司动态宽带薪酬系统设计的流程,最终设计完成XX股份有限公司的动态宽带薪酬体系,并阐述宽带薪酬在实施过程中应注意的问题以及企业在相关方面应采取的措施。
第五部分结论,旨在通过这样的研究,运用现代的、科学的方法,建立一套适应该企业特点的、卓有成效的薪酬体系。
关键词：
岗位薪酬体系设计动态宽带薪酬激励体系
一、绪论………………………………………………………………………1
（一）题目背景与目的……………………………………………………………………1
（二）国内外研究状况……………………………………………………………………2
1．国外研究状况…………………………………………………………………………………3
2．国内研究状况…………………………………………………………………………………5
（三）题目研究方法………………………………………………………………………7
（四）论文构成及研究内容………………………………………………………………7
二、XX股份有限公司背景调查…………………………………………8
（一）XX股份有限公司的发展历史及公司的现状…………………………………8
（二）XX股份有限公司的组织结构…………………………………………………9
（三）XX股份有限公司薪酬满意度和薪酬状况调查………………………………9
（四）XX股份有限公司薪酬问题分析……………………………………………10
三、现行传统薪酬制度与实施动态宽带薪酬对比分析…………………12
（一）XX股份有限公司现行传统薪酬制度的局限性分析………………………12
（二）XX股份有限公司实施动态宽带薪酬体系的优越性分析…………………13
1.适应组织扁平型组织结构的需要…………………………………………………………13
2.引导员工重视个人技能的增长和能力的提高……………………………………………14
3.有利公司职位的轮换………………………………………………………………………14
4．能密切配合劳动力市场的供求变化………………………………………………………14
5．有利于推动良好的工作绩效………………………………………………………………15
四、XX股份有限公司新的薪酬体系的设计与运用…………………15
（一）对集团岗位进行岗位分析并编写岗位说明书…………………………………15
（二）编定岗位评价表和进行岗位评价………………………………………………16
（三）对全部岗位进行分类、分级……………………………………………………17
（四）完成宽带薪酬体系的设计………………………………………………………17
（五）对有效实施动态宽带薪酬制度的进一步探讨…………………………………18
五、结论………………………………………………………………………20
参考文献……………………………………………………………………22
附录A…………………………………………………………………………23
附录B…………………………………………………………………………29
一、绪论
（一）题目背景与目的
随着市场竞争的日益激烈,企业所面临的外部环境日益复杂,企业的战略需要不断地调整,跟随着组织结构也要做出灵活的变动,以往庞大的组织架构不能应对快速节奏、多变化的市场状况了。
同时市场环境也要求企业以及企业的许多员工有更强的应变能力,对于企业的员工,尤其是核心员工来说,工作内容不再是稳定的,面临着经常的变化与调整,岗位的区分越细,对于岗位职责的描述和限定越清楚,越是难以适应工作内容复杂化和不断变化的情况,这使得传统的单纯以岗位职责定薪的薪酬制度不能够完全反映员工所承担的责任。
进入20世纪90年代以来,为了适应竞争日趋激烈和灵活多变的外部市场环境,许多大型公司、跨国集团纷纷精简组织结构和人员,通过实行组织结构扁平化,压缩组织层级来促进组织变得更加灵活,反应更加灵活,上下信息沟通更加通畅。
比如通用电气的前董事长韦尔奇将通用电气的25层组织结构简化为5层,IBM的董事长甘斯纳在被聘到IBM之后立即着手了对IBM进行大规模的机构重组、精简,使IBM返老还童。
当组织机构改变后,之前等级众多的传统薪酬结构就不能适应组织结构调整的要求了。
首先,组织结构大大减少就不需要那么多的薪酬等级；其次,扁平化组织结构要求有灵活的薪酬制度,能够依据市场的变化随时做出反应和调整。
因此,通过创建一个平等、团队、知识共享和以绩效、能力为导向的企业文化氛围,增强企业的核心竞争优势和适应能力,最终有效地提升企业的整体绩效为目的。
在XX股份有限公司传统的薪酬体系下,员工薪酬水平的提高只能依靠在职位上的提升达到,唯有员工上升到更高的职位上,他们的薪酬才会得到大幅的增加。
在这种情况下,员工即使掌握了更多的工作技能,工作能力有显著的改进,而职位没有提升时,员工还是不能得到较高的薪酬。
因此,长此以往,在这种薪酬体系的激励下,员工的注意力会只放在极力地得到上级的赏识和提拔,而不会放在对自身技能和能力水平的掌握和提高上去。
动态宽带薪酬正是适应这种状况需要,通过导入宽带概念,在同一级别内拉大员工之间的薪酬差异,弥补岗位描述和评估相对固定的缺陷,能够更好地适应变化的和复杂的竞争环境,通过薪酬水平对员工的工作内容进行更好、更公平的体现,从而引导企业战略的平稳“落地”。
它的出现打破了传统薪酬结构维护和强化的等级观念,可以说是为了扁平化组织结构量身定做的,它的最大特点是减少薪酬等级,增加薪酬体系的灵活性和弹性,更加突出外部市场导向作用,使得企业组织结构变得更加有效率和灵活,提高了企业组织结构对外部市场竞争的适应能力。
而动态宽带薪酬设计的初衷是关注员工技能和能力水平的提高,通过压缩薪酬等级,扩大薪酬带范围,使得即使是在同一个薪酬带之内,员工通过技能和工作能力水平的改变导致绩效的提升可以获得薪酬水平更大范围变动。
这样,员工就不必只盯住晋升到更高层的职位,而只要专心提高自己的工作能力就行了,因为他们明白,只要依照企业和岗位的要求,不断提高个人技能,注重工作效率和效果,同样能够得到薪酬水平的增加,甚至比之前提升到更高一级别的职位上所获得的薪酬更多。
因此,相对XX股份有限公司旧的薪酬体系,动态宽带薪酬虽然为员工提供的晋升职位大大减少了,但是它作为一种激烈手段和形式将员工的注意力引导到注重个人能力和工作业绩提高的方向上去了,从而也推动了企业的绩效进一步改进。
（二）国内外研究状况
宽带薪酬（broadbandpay,broadbanding或broadgrades）,起源于美国20世纪80年代末90年代初,是一种脱胎于美国传统薪酬而又优于传统薪酬的现代薪酬模式。
根据美国薪酬管理学会的定义,宽带薪酬,就是对传统薪酬结构中多个薪酬等级（paygrades）或狭窄薪酬区间（narrowranges）进行重新整合（consolidation）压缩,使它们变成少数几个相互很少重叠（overlap）的宽泛薪酬区间（widerranges）或薪酬宽带（broadbands）。
宽带薪酬之所以叫“宽带”,可以归纳为两个来源：
第一,“宽带”概念来源于广播术语,它被应用于薪酬的目的就是,企业不再指望（位于某个薪酬区间中的）员工的技能和能力是“单一频率”的,而是希望他们能够覆盖“宽频”,具有多种技能和能力,从而使组织在工作任务分配上拥有更多的弹性、员工在职业生涯发展上具有更多的机会。
第二,“宽带”概念来源于网络术语,指单位时间内流经传输介质的信息量比传统技术下的信息量大。
它用在薪酬设计上,则喻指“流经”某一岗位级别的薪酬不再是传统薪酬结构下的“一薪”,即一个定数,而是一个宽泛的区间或薪酬宽带,其间含有多个薪酬档级（paylevels）。
宽带薪酬是一种强调基于员工绩效而增加薪酬的现代薪酬模式。
宽带薪酬是要在扁平的组织结构中,增加各岗位薪酬的垂直空间,摆脱过去的薪酬与岗位牢牢捆绑在一起的局面,摆脱加薪必须通过（岗位级别）晋升这条唯一途径的局面。
也就是说,宽带薪酬看中的不再是岗位,而是绩效,即原先是什么岗位拿什么样的薪酬,岗位变化薪酬也随之发生变化,注重的是岗位概念,而现在采取的宽带薪酬,注重的则是绩效概念。
很多岗位被归类到同一个岗位级别中,带宽区间跨度拉大,员工薪酬有了更加灵活的升降幅度。
在薪酬宽带内,薪酬的变动将依据员工的绩效而非年度的、定期的自动增长。
因此对企业来讲,宽带薪酬从本质上看,更接近于薪酬的原始作用--物质激励,而不是原来混淆的、集物质激励与精神激励（地位和名誉）于一体的作用；对于个人来讲,它更专注于个人的能力与业绩,而不是资力和运气,在强调个人公平的同时,也突出了内部公平；对社会来讲,它弱化了等级森严的行政观念,提倡了机会平等、自由竞争的文化氛围。
1.国外研究状况
现有国外文献理论上主要侧重于对宽带薪酬设计的过程研究,包括宽带薪酬的适用性和实施前的必须准备,在宽带薪酬的适用性方面提出了具体的衡量指标；实践研究侧重于对宽带薪酬的发展趋势预测以及实施过程中的问题分析。
不足之处在于缺乏对具体的设计流程分析,且基于国外市场环境设定的衡量指标对中国企业适用性不强,因此在实际操作中缺乏借鉴作用。
Braddick,CarolA,Jones（1992）认为成功的宽带薪酬系统需要相应的支持系统,包括：
（1）企业希望塑造新的文化或企业刚刚经理过一个突发事件；
（2）高层管理者强力支持变革；
（3）企业有一套有效的沟通渠道；
（4）薪酬管理者精通薪酬的设定与管理；
（5）企业有一整套运行有序的管理系统。
同时提出宽带薪酬系统实施不成功的原因主要有：
（1）现行的薪酬系统运行良好；
（2）企业内传统的官僚制文化根深蒂固；
（3）企业的职业管理系统运行良好；
（4）现行的职位结构与公司战略相匹配；
（5）企业仅仅是希望借助宽带薪酬来解决薪酬管理上的某个问题。
他们认为一个运行良好的宽带薪酬体系应具备三个要素：
（1）高层管理层也被纳入其中；
（2）倾听员工的意见；（3）成立一个设计团队,并要求团队成员要对各个职位都足够了解和熟悉,对企业的目标与文化有正确的理解。
Martin（1993）在《IsBroadbandingRightForYourOrganization?
》一文中设计了宽带薪酬适用性调查表,企业可以通过回答表中问题累计出得分来判定是否适应采取宽带薪酬。
Sahl,RobertJ（1994）提出企业在实施宽带薪酬前,应注意的几个问题：
（1）定义清晰公司实施宽带薪酬的原因,即使仅在某一个部门实施,这个步骤也不能轻视；
（2）要进行员工意见的征集,弄清楚员工对这一转变的态度；（3）增强对外界薪酬信息的获取；（4）与宽带薪酬相关的新标准和指标的发展,以及给付报酬的合法程序。
Kanin-Lovers,Jill,Cameron（1994）认为真正吸引企业采用宽带薪酬的原因是
（1）它可以减少管理成本；
（2）它可以市场的多样化需求；（3）它可以影响现存的组织结构。
但在实施宽带薪酬之前,企业必须审视自己是否具备足够的条件。
Martinez,MichelleNeely（1995）根据美国薪酬管理协会（AmericanCompensationAssociation）和Hewitt协会（HewittAssociation）对近200家企业的调查,提出宽带薪酬可以被划分为两类：
“宽级别”（broadgrades）和“职位带”（careerband）,“宽级别”指层级数量较少,相对较宽的报酬等级,但其中包括很多传统薪酬管理系统中的控制因素,“职位带”则有更宽的薪酬级别,不包含传统的控制因素,更强调雇员的职业发展。
Flynn,Gillian（1996）认为宽带薪酬的作用可以归纳为：
（1）创造雇员薪酬的多样化；
（2）减轻薪酬的“官僚化”；（3）强化管理者的薪酬决策权利；（4）将人力资源的职能从“看门人”转换为“咨询师”,并从薪酬管理、薪酬决策、职位评定和薪酬预算四个角度比较了传统薪酬与宽带薪酬的区别。
Merrick,Neil（1997）总结了在IPD薪酬研讨会（IPDCompensationForumConference）上多人的观点,对宽带薪酬提出批判,认为其在实施过程中,必须克服两个障碍--当地劳资关系法和雇员当中不希望改变现状的心理,提出薪酬带最底层员工的激励如何解决等问题。
而国外宽带薪酬操作实践经验有如下叙述：
宽带薪酬作为当今美国极为盛行的一种现代薪酬模式,最早由美国国家海军于1980年在其中国湖示范项目（ChinaLakeProject）中首次创立。
1989年,通用电气（GE）公司作为全球首家企业开始试用。
随后,多家企业及公共机构开始采用宽带薪酬。
截止2005年,美国《财富》500强中有60％的企业使用了宽带薪酬。
根据1994年-1998年美国薪酬管理协会就“宽带薪酬”对企业进行的追踪调查结果显示：
宽带薪酬适应于现代企业发展,对于提高组织的灵活性、支持企业文化的转变、淡化等级观念、鼓励员工提高技能以及重视职业生涯的发展,从而增强企业竞争力方面取得了很好的效果,而且有进一步被广泛、深入应用的趋势。
主要结论为：
第一,宽带薪酬有效性高。
1998年和1994年分别有91％、87％的被调查者认为它是有效的甚至是高效的,这里所认为的有效应该是指能够结合企业的发展策略,在人才招聘、发展、留用等方面,特别是提高组织的灵活性、支持企业文化转变、淡化等级观念、鼓励员工提高技能以及重视职业生涯的发展,从而增强企业竞争力方面取得明显的效果。
这是一个非常有说服力的成绩。
第二,宽带薪酬将有被更广泛应用的趋势。
从不同的地区来看,加拿大、拉丁美洲、欧洲以及亚洲应用宽带薪酬的跨国公司数量在不断增长,幅度为2％至11％不等。
相对而言,拉丁美洲和亚洲的涨幅更大。
另外,从企业高层和人力资源专业人士的角度来看,超过90％的人认为宽带薪酬将会继续得到维持或推广使用。
第三,企业引入宽带薪酬的整体目标基本上并没有明显的变化。
大部分企业引入宽带薪酬的整体目标都是在于提高组织的灵活性、支持企业文化转变、淡化等级观念、鼓励员工提高技能以及重视职业生涯的发展,但是这五个具体目标的侧重程度已经有所变化,鼓励员工技能的提高以及重视职业生涯的发展越来越得到企业的重视。
第四,使用宽带薪酬的企业必须加强在配套员工职业生涯规划和发展方面的力度。
据调查,1998年,全面实施员工职业生涯规划和发展工作的企业只有23％,45％的企业是无正规体系的,而32％的企业仍在摸索和设计之中。
这主要有两个原因,一是企业对配套员工职业生涯规划和发展方面没有足够的认识,不够重视；二是相对来说,员工职业生涯规划和发展是人力资源管理的新课题,企业需要时间共同去摸索和探讨。
第五,在沟通方面需要加强。
通常当企业刚引入宽带薪酬时,相对是重视沟通的。
一旦开始实施以后,常常会忽略了日常的沟通。
1998年的数据显示,大部分企业（73％）在引入宽带薪酬时沟通相对较多,而进入日常运作后沟通就少了。
但是从员工的角度来看,他们是希望定期获得有关信息的,特别是市场信息以及企业内部所做的有关调整的信息,以便他们结合市场及企业发展的需要,不断的调整自己,这对企业不断地推动员工进步也是有好处的。
2.国内研究状况
国内学者对宽带薪酬的研究早期主要停留在理论层面,包括对其理论的具体阐述、优势的比较以及实施意义的分析,近年来逐渐转向对其实践意义的研究,并结合中国企业实际情况,提出宽带薪酬实施过程中的注意问题。
不足之处在于缺乏对适用性衡量指标的设计,且设计的具体过程涉及的较少,企业在实际操作中可借鉴性不强。
刘昕（2003）认为宽带薪酬在新型的“无边界”组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常有用。
鉴于我国许多企业在薪酬管理以及整体人力资源管理体系方面的基础非常薄弱,有些企业甚至连规范的职位说明书都没有,更是从来没有做过工作岗位评价,在这种情况下,实行宽带薪酬会有一定困难。
企业应在做好基础工作的前提下,引进、运用宽带薪酬这一理念。
于雅楠,史桦鑫（2003）认为宽带薪酬思想可以部分地体现在企业组织结构的局部,选取那些适合于宽带薪酬管理的部门和人员,这样一方面符合宽带薪酬实施的环境,使其效能充分发挥,另一方面也降低了薪酬管理的难度,使其管理成本尽可能减少。
殷盛（2003）宽带薪酬体系能有效地解决“彼得高地”现象,使企业的员工可以安心地长期保持在他能够发挥最大效用的职位上；能有效地避免“格雷欣”效应,解决低素质员工对高素质员工的“驱逐”,从而帮助企业留住优秀人才,是一个适合“扁平化”组织结构的薪酬体系。
任丽霞（2004）认为宽带薪酬会改变组织内部的稳定性。
当企业发展到比较成熟的阶段时,企业各方面的管理制度己经形成。
组织结构比较清晰,职位体系明确,员工之间的分工根据岗位的不同更加详细。
在这种情况下,员工的工作内容基本上比较稳定,此时如果硬要打破以岗定薪的薪酬制度,减少薪酬级别,不顾己有的组织结构和组织文化,则会导致原有的相对平稳的内部管理受到重大的冲击和破坏,员工的不满情绪增加,从而导致企业整体效率和业绩水平的降低。
何琛（2004）认为技术型、创新型的高科技企业和外贸企业更适合于宽带薪酬管理模式,而劳动密集型企业则并不一定适宜。
传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬。
王超（2004）认为由于宽带薪酬可能会冲击原有的已经成型和被普遍认可的一些观念,甚至带来员工行为上和心理上的某些异常转变。
晋升机会的减少、支付过程难以保证公平、报酬水平偏离市场标准等都会对员工造成负面的影响,从而偏离宽带薪酬设计的初衷,同时,在进行职位评定时,评定的客体由职位变成了个人,也增加了评定工作的复杂度。
周迪生（2004）认为宽带薪酬模式比较适合技术和管理类的员工。
对于基层管理类、事务类以及非技术生产类员工来说,应以职位为基础的基本薪酬决定方式；对于技术类人员和中高层管理人员实行以技能和绩效为基础的宽带薪酬的决定方式较为合理。
杜涛,吴春林（2005）将权变理论应用于薪酬理论,认为宽带薪酬的应用模式可以有：
（1）以岗位定级、以能力定档的宽带薪酬模式；
（2）以岗位定级、以工龄定档的宽带薪酬模式；（3）以能力定级、以绩效定档的宽带薪酬模式；（4）以专业方向定级、以绩效定档的宽带薪酬模式；（5）以专业方向定等级、以能力定档的宽带薪酬模式；（6）以专业方向定级、以工龄定档的宽带薪酬模式。
企业必须根据自身的环境条件进行选择和设计。
陈兆鹏（2005）提出企业可以分阶段引进宽带薪酬。
在组织中需要招聘数量相当的新进人员才能保持现有生产力状况的部门,最合适的方法是先让这些部门人员“按兵不动”,避免因人力资源市场中相关人员短期内“资源紧张”使企业“补进”困难而影响企业正常经营。
高文智（2006）提出交互式宽带薪酬管理模式概念,在继承传统宽带薪酬的减少薪酬等级,拉大薪酬差距的基础上,首先利用统一的标准对企业所有岗位进行工作价值评估,在充分考虑评估值、市场薪酬状况和企业自身承受能力的基础上,划分企业的薪酬等级范围并得出每一个薪酬等级的基准薪酬待遇（员工薪酬范围的60％点）,然后在综合考虑每一薪酬等级员工有效刺激强度的差异和前提下,确定出每一薪酬等级的薪酬上下限,最后在对员工的工作绩效、个人能力和企业为员工提供的各种抽象薪酬待遇进行综合评价的基础上,最终算出员工薪酬的一种薪酬管理模式。
郭丽芳（2006）提出宽带的意义在于承认个体主观努力程度的不同造成的绩效差异,因此宽带薪酬在解决个体公平性问题有其独特的优势,它主要是通过浮动薪酬来实现的。
王世彤,王文玲（2006）提出将宽带薪酬理论引入到我国公务员工资改革。
在行政机构规制建设不断完善、机构精简、职能转换的基础上,逐步将绩效导向的理念引入到公务员薪酬管理中,小幅增加在职级内根据公务员绩效调整薪酬的幅度；在进行工作分析的基础上,理顺组织的岗位结构,明晰岗位职责,完善组织的绩效评价系统,将组织文化由原来的资历文化向绩效文化转变。
而国内宽带薪酬操作实践经验有如下叙述：
宽带薪酬在国内高科技企业中已经不再陌生,在西门子公司和IBM等国际知名企业纷纷采用宽带薪酬的管理体系之后,国内高科技企业也纷纷加入到宽带薪酬的管理领域中来,并且不乏成功案例。
宽带薪酬在中国企业的应用过程中,也表现出一些特殊的“中国特色”,主要可以概括为三个方面：
第一,中国式宽带薪酬结构下的薪酬宽带（broadband）与美国宽带薪酬的情况相比,数量要少。
比如偌大的美国IBM公司能将原来传统薪酬的25个级别压缩成4个薪酬宽带,而我们在中国企业里就很难压缩到这样一个程度。
第二,中国式宽带薪酬体制下相邻薪酬宽带间的重叠与美国宽带薪酬的情况相比,程度要大。
重叠度多少,与薪酬差距拉开与否有关；重叠度越大,薪酬差距拉开的越小。
第三,中国式宽带薪酬体制下的薪酬区间与美国宽带薪酬的情况相比,跨度（spread）要小。
由于薪酬等级只能在“合理”的范围内拉开,所以也决定了在1个薪酬区间内,最高值与最低值之间的差距,即薪酬区间跨度也将难以拉开。
如一些垄断行业中的国有企业的宽带薪酬区间跨度只有30％多,连美国传统薪酬区间跨度的40％-50％的水平都未达到。
（三）题目研究方法
1．文献检索法,国内外学者已分别对宽带薪酬做了大量的研究工作,形成了丰富的理论成果,也有学者对其实践经验进行了总结。
为此,通过对现有研究成果的收集、阅读和整理,确保理论分析更为透彻深入。
2．定量分析与定性分析相结合的方法,通过采用公式、图表和模型,使研究分析更为透彻、更易于理解。
3．理论研究与定性分析相结合的方法,在各种薪酬理论综合的指导下,以XX股份有限公司的实际情况为研究对象,对公司的现有薪酬体系进行分析,理顺薪酬关系并对其薪酬体系进行重新设计。
4．比较研究法,通过对XX股份有限公司原有薪酬体系的分析和动态宽带薪酬体系的横向比较以及企业内部员工工资水平的比较分析,从中归纳出薪酬体系设计的一些基本规律。
5．问卷调查法,通过设计薪酬满意度调查表,对收集来的问卷,进行统计、分析。
（四）论文构成及研究内容
本文基于对大量的文献阅读和了解,查阅人力资源管理相关书籍,在薪酬理论的指导下,通过对动态宽带薪酬体系的设计各环节的研究,结合本人对XX股份有限公司成长与发展过程的熟知,对公司重新构建薪酬体系的必要性和迫切性进行阐述。
从分析XX股份有限公司薪酬体系现状入手,运用理论与实践相结合的方法设计一套符合企业特点的科学薪酬体系并有效的导入实际的工作中。
同时,本文以国内外薪酬设计模式为
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