case 3 市场营销环境.docx
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case3市场营销环境
中美史克：
从“PPA事件”中恢复元气
中美天津史克制药有限公司是葛兰素史克（中国）投资有限公司（GSK）与天津中新药业集团股份有限公司、天津市医药公司合资建立的一家现代化制药企业，其经营范围包括生产、加工、分装和销售人用制剂产品、保健产品及相关产品。
该公司总投资额2994万美元，1987年10月19日正式投产，主要生产胶囊、片剂、软膏三种剂型，年产能力23亿片/粒/支，代表产品包括肠虫清、新康泰克、芬必得、兰美抒、百多邦、泰胃美等。
开业以来，中美史克曾被评为中国最大的500家外商投资工业企业之一、首届全国十佳医药三资企业之一、天津市外商投资知识密集和技术密集型企业之一、2001年《财富》中被评为中国最受赞赏的外资企业之一，于1998年取得GMP认证证书，2000年被天津市人民政府授予“连续十年荣获先进外商投资企业”称号。
药品“新康泰克”上市以前，该公司的拳头产品之一是“康泰克”，年销售额在6亿人民币左右。
新千年末政策环境这一重要营销外部环境的变化，导致中美史克在这次危机中经历了再生。
事情起源于美国一项表明PPA即“苯丙醇胺”有增加患“出血性中风”之症危险的研究。
研究的结果使得2000年11月6日，美国食品与药物监督管理局（FDA）发出公共健康公告，要求美国生产厂商主动停止销售含PPA的产品。
十日之后，中国国家医药监督管理局（SDA）也发布了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺药品制剂的通知》，并是以中国红头文件的形式发至中国各大媒体。
在15种被暂停使用和销售的含PPA的药品里，中美天津史克制药有限公司生产的“康泰克”和“康得”两种产品就名列其中。
当时，作为全球十大医药市场之一的中国，非处方药市场正在迅速膨胀，且感冒药占到城镇居民非处方药的消费的85％，市场非常巨大。
中美史克的“康泰克”凭借其独特的缓释技术和显著的疗效，在国内抗感冒药市场曾具有极高的知名度。
中国SDA通告的发布正值11月感冒高发期，暂停使用和销售“康泰克”对史克公司可以说是严重的打击，通告使得“康泰克”销售急剧下降，中美史克为此蒙受的直接损失达6亿多元人民币。
同时，竞争者三九制药、海王药业看到市场的变化后纷纷上马感冒药项目，顺势强调不含PPA的成分，中美史克多面受敌，加之媒体争相报道，经销商纷纷来电，“康泰克”多年来在消费者心目中的优秀品牌地位陷入危机之中。
于是，中美史克天津制药有限公司委托中国环球公关公司，迅速启动危机管理工作系统，根据应对对象、职能不同，分为领导小组、沟通小组、市场小组和生产小组四个部分，各负其责，共同协作，其中领导小组负责制定应对危机的立场基调，统一口径，并协调各小组工作，沟通小组负责信息发布和内、外部的信息沟通，市场小组负责加快新产品开发，生产小组负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。
这次危机管理事件中，中国环球公关公司的应对措施主要包括项目调查、制定、实施和评估四阶段。
首先，在接受中美史克的委托之后，迅速对史克公司面临的状况进行了全面而周密的调查研究，以全面了解事件的性质与史克公司的关系，评估危机事件的后果，为制定危机处理策略提供依据。
经过全面周密的调研分析，中国环球公共关系公司与史克公司共同认识到，中国政府主管部门和中国各大媒体多已直接或间接介入此次PPA事件，危机管理是否有效取决于有效的舆论引导，避免媒体的进一步炒作。
于是，环球公关公司进行详细的项目策划，旨在通过包括通讯社、中央级媒介、全国及重点城市重点媒介、各地大众类媒介、医药类专业媒介在内的各级媒介，有效传播并强化史克公司在PPA事件处理过程中“坚决支持中国政府主管部门的决定，视消费者利益为上，视中国人民健康为上”的坚定态度。
同时，以“迅速反应，争取主动；密切监测，防患未然；以诚相待，积极沟通”为指导思想，迅速成立危机处理小组，在第一时间开通热线电话，记录并回答记者来电，管理信息进出渠道；适时进行新闻发布（媒介恳谈会），迅速主动阐述事实真相；全面监控国内的各类媒体、网站及史克公司竞争对手的消息，及时获取相关的最新动态，收集有关报道的剪报，汇总有关媒介报道的情况；统一接听和处理媒体来电，对每一敏感问题准备准确的答案，确定统一的对外信息发布渠道、发言口径及发言人；在恳谈会前后，尽可能充分地与媒体沟通，对媒体的提问和要求给予及时解答和说明，对重点媒介进行重点沟通工作，提供充足的资料并尽量满足采访要求。
具体的项目实施上，公司在媒介恳谈会前做了遴选媒介的工作，对中国媒体与记者进行了细分，确定新闻发言人，提供敏感问题的标准；媒介恳谈会现场上特别注意了用专人接待外地记者，大报小报、年轻与资深记者一视同仁，对未被邀请而来的记者单独登记，并做到及时沟通，态度热情、诚恳；媒介恳谈会后持续与媒介的紧密接触，通过CCTV新闻、座谈会、专访等形式持续不断地向媒体通报事件动态，并在与媒体积极的沟通过程中，向其传递积极合作的态度，广交朋友。
有危机也会有机会，危机中蕴藏着机会。
“康泰克”因PPA事件而遭受重大挫折，但市场调查也反映，由于一定的处理和努力，消费者对康泰克品牌仍怀有情结，因此，“新药”重返市场时仍取名康泰克，但加上一个“新”字。
“新康泰克”广告语如是说：
“中美史克全新奉献”
“新康泰克抗感冒，再出击，更出色。
”
“国家药监局验证通过新康泰克，新配方，不含PPA。
OK！
确认无误！
”
“新康泰克还是早一粒，晚一粒。
远离感冒困扰。
”
PPA事件后289天，史克公司将“新康泰克”产品推向市场，一周内仅在广东便获得高达40万盒的订单。
据报道，在PPA事件里，中美史克没有让一个工人下岗；自PPA事件到“康泰克”被正式“判处死刑”，政府、媒体和消费者中极少出现对中美史克公司的非议。
通过实施危机期间的媒体关系管理方案，中美史克有效控制并处理了由PPA事件引发的重大危机，保护了品牌，更为重返感冒药市场奠定了良好的舆论基础。
也许可以说，这次事件中，中美史克牺牲了经济效益，却赢得了社会效益。
思考题：
1．从“康泰克死了,中美史克未败”的案例中你体会出什么营销哲学？
2．你认为危机营销中“牺牲经济效益、赢得社会效益”的做法在其他营销环境中是否也应得到重视？
3．有学者将企业陷入危机环境时的公众攻略概括为4S，即SORRY、SHUTUP、SHOW和SATISFY，谈谈你的理解和看法。
“云南红”：
上升的葡萄酒“新贵”
云南红葡萄产业集团，是由具有国际财团背景的投资集团——通恒国际投资有限公司及云南农垦国营东风农场共同在云南投资的集种植、酿造和销售为一体的国际专业化葡萄酒酿造产业集团。
自1997年6月成立第一家实体企业云南高原葡萄酒业以来，目前该集团已形成由云南高原葡萄酒有限公司、云南红酒业有限公司、云南高原葡萄种苗公司、云南高原葡萄种植公司、云南葡萄研究发展中心、云南高原品种策划有限公司、云南恒升酒业有限公司、云南通恒生物资源开发有限公司等数家公司构成的产业集团，拥有2万亩优质高原酿酒葡萄园，年出圃400万株优良酿酒葡萄的种苗基地和依照国际标准在葡萄园区内建立的大型现代化厂房及国际一流的葡萄酒酿造设备，形成葡萄种植、栽培、酿造、销售、研究及开发鲜食葡萄，葡萄皮籽药用提炼等一体化的产业集团。
云南红酒业集团，在种植方面，由山东酿酒葡萄研究所在云南设分所负责技术指导；在酿造方面，由法国波尔多地区酿酒世家第五代传人担任酿造顾问，国内优秀的酿酒师、国家级品酒师担任总工程师，采用最先进的酿造工艺，完全按照国际标准来精心酿造；在营销方面，公司聘请一流的广告公司制定了一套符合中国国情的、行之有效的市场营销和品牌策略以及与国际接轨的新型管理模式，使企业在种植、生产和营销方面有了可靠的保证。
云南的葡萄和葡萄酒产业是云南省政府在继烟草之后重点扶持的又一经济支柱产业，云南红酒业作为该产业的龙头企业，得到了地方各级政府的大力支持，被誉为云南“红塔山后又一红”。
分析当今中国葡萄酒行业，除了张裕、长城、王朝等几个大品牌外，一些新秀如新天、西夏王、云南红等都各有特色。
其中“云南红”凭借独特的市场营销策略，在短短的五年里迅速成长为业内的知名品牌。
五年来，“云南红”主动出击，渡江作战，北出巴蜀，东进黔桂，连续攻克了四川、贵州等地。
成为“西南王”之后，又直逼广州、福建沿海，以迅猛之势连续摧城拔寨，一举成为业内的新贵。
回顾云南红成为业内新贵的历史，可以发现该企业在酒业市场环境变化下值得学习借鉴之处。
云南高原葡萄酒业成立之时，中国红酒市场上存在着激烈的竞争，600余家红酒厂、1000余支葡萄酒品牌此起彼伏，群雄割据。
当时云南葡萄酒市场是长城和王朝的天下，长城占了云南葡萄酒市场70%～80%的份额，王朝也占有10%～20%的份额。
长城、王朝占据了高档酒的主流市场，古井系列、通化地区的山葡萄酒，还有一些本地产的红酒在中低档层面竞争发展。
随着市场各大品牌日趋成熟，云南的红酒市场上竞争也愈加激烈。
竞争的良性发展催生了云南红酒消费市场，在被外地人称为“迟来的爱”的云南市场，葡萄酒的消费量也一改常规，增长迅猛。
在2001年全国大城市红酒消费统计表中，昆明市人饮酒消费葡萄酒指数居全国第三位，云南的红酒年消费能力由原来的不足2000吨，到现在的1万吨左右。
正是在这种竞争高度集中的市场环境下，云南红经过短短五年的浴血拼杀，取得了云南葡萄酒市场70%的份额，被同行比作为“南霸天”。
归纳而言，“云南红”在当时的市场环境中主要采用了事件营销、新闻营销和终端营销的方式来争夺市场。
时值第六届全国暨首届海峡两岸葡萄酒酿酒企业的经理研讨会在昆明举行，来自全国各省区和台湾的300多名葡萄种植、酿酒专家和厂长经理云聚春城。
武克刚先生在其报告中以详尽的数据引证当中国葡萄带上的葡萄还刚刚挂果正在经历雨水和虫害侵袭的季节时，云南的万亩葡萄已成熟，世界上最早成熟的酿酒葡萄在云南；世界上最早上市的葡萄酒在云南；世界海拔最高，纬度最低的优质葡萄园在云南，旨在塑造云南红的原产地形象。
同时，公司通过策划、组织和制造具有新闻价值的事件，吸引媒体、社会团体和消费者的兴趣与关注，于2000年10月让“云南红”进入钓鱼台，成为国宾馆国宴特供酒；于2002年10月推出“云南红猜标中大奖”活动，一方面传播云南红的品质诉求，强调能进国宴的云南红酒肯定品质优秀，另一方面通过活动尽可能地与消费者进行良性互动。
此外，“云南红”自诞生始，就非常重视新闻营销，把宣传渗透进了社会生活的每一个细节。
值得注意的是，“云南红”坚持将品牌宣传与营销宣传分开进行，打破传统产品宣传中急于求成、立竿见影的传统行为，在《春城晚报》、地方电视台进行轰炸式的广告宣传，并且组织大量的文化活动，如世界名曲欣赏会、交响音乐会等，利用社会上有价值、影响面广的新闻，不失时宜地将其与自己的品牌联系在一起，力求达到借力发力的传播效果，使自己成为高原绿色世界中引人注目的一大文化景观。
此外，“云南红”曾经借助四川成都实施“五元电影票”并场场爆满的社会新闻进行新闻营销：
一方面通过买断电影播映前一分钟的广告发布，使广告迅速传播，另一方面又与影院联合促销，推出“凡购买当日电影票者，一律可以在购买‘云南红’时获得优惠”的活动，使其产品在短时间内就成了当地的热销产品。
再者，“云南红”也曾借助1998年秋全国糖酒展销会上妖娆夺目的打扮给参观者留下深刻印象。
在终端营销上，“云南红”把注意力对准了终端，采取买断终端的做法，通过对一个商场的垄断排挤其它品牌的进入，过年过节主动给只卖“云南红”的酒店、卖场几万块钱，通过开展开瓶有奖、送礼品、“云南红”之旅、支持云南围棋事业等形式新颖的一系列“优惠”打动了消费者的心，使“云南红”的销量直线上升。
在“云南红”的发展中，我们可以清晰看到其步步为营的发展轨迹，但是也存在品牌文化不足等问题，有待通过文化营销，以悠久厚重的历史文化和绚丽多彩的现代文化为背景，把物质技术上的奇迹和人性的需要平衡起来，使其葡萄酒产品真正具有文化上的感染力。
思考题：
1．从本案例中你学习到哪些营销方式有利于进入竞争激烈的市场环境？
你认为还有哪些可能更好的方式？
2．你如何看待云南红买断终端的做法，这一做法应是权宜之计还是长期手段？
3．尝试为该产品做一个文化营销策划。
默多克集团之中国攻略
世界500强之一的媒体帝国——默多克新闻集团由传媒大亨鲁伯特·默多克（RupertMurdoch）担任董事长兼首席执行官，控股电视、电影、书籍、杂志、网络以及报纸等多种行业，共拥有175种报纸、5家杂志和23家电台，电视网横跨南北美洲、大洋洲、欧洲和亚洲，是当今世界上规模最大、国际化程度最高的综合性传媒公司之一，净资产超过470亿美元。
在西方国家，默多克新闻集团的触角几乎已经触及每一个普通人的生活：
美国市场上，福克斯娱乐集团的主营业务是影视节目的生产和发行，其子公司二十一世纪电影公司是好莱坞的电影重镇，另一子公司福克斯电视网则是美国的四大电视网之一；英国市场上，新闻集团1991年购买了英国天空广播公司进入卫星电视领域。
1993年7月默多克购买了亚洲的STARTV，2001年成立了SkyGlobal，综合了新闻集团主要的国际卫星电视及相关资产，包括英国的天空广播公司、亚洲的星空卫视和一些拉美的卫星电视资产。
其实，从上个世纪80年代中期开始，默多克已开始把他的触角向中国延伸。
默多克第一次访问中国自称是以旅游者的身份，但事实上他的首次访华便促成了新闻集团与中国的第一次合作，新闻集团旗下的二十一世纪福克斯公司向中国中央电视台提供了包括《音乐之声》、《巴顿将军》等在内的50多部影片。
现在，二十一世纪福克斯公司摄制的《泰坦尼克号》、《星球大战》等影片早已为中国观众所熟悉。
近几年，新闻集团在中国的发展步伐明显加快。
1999年3月，新闻集团北京代表处成立，同年12月，新闻集团亚洲全资子公司星空传媒在上海设立了代表处。
尽管在80年代中期新闻集团已开始了与中国的正面接触，但真正拓展中国业务还是在90年代才开始的。
如今，总部设在香港，辐射整个亚洲地区的综合传媒机构——星空传媒集团为新闻集团全资拥有的子公司，它通过卫星以8种语言向53个国家和地区提供多种平台内容和多元服务。
在这几个频道中，与华人合作推出的凤凰卫视成为亚洲最成功的电视台之一。
2001年12月，新闻集团的全资子公司星空传媒旗下的星空卫视获准在中国广东落地，这也是中国首次将有线网落地权授予一个全新的境外频道。
目前，中国观众可以直接或间接地收看到星空传媒9个频道的节目，其中包括很多人已经熟知的凤凰卫视中文频道、Channel[V]音乐频道和国家地理频道等。
一般来讲，投资媒体是长线投资，需要大量的投入，通常要有5到10年才能看到效果。
在印度，新闻集团做了8年时间，现在开始有了较好的商业回报：
如今在印度最受欢迎的50个节目中，星空传媒的节目就占了其中的46个。
有资料显示，除中国内地市场之外，星空传媒在亚洲其他市场已实现了全线盈利。
星空传媒集团董事长兼首席执行官杰智·默多克也说：
“新闻集团的任何投资都是追求商业回报的，但在目前的中国，包括星空传媒在内的传媒集团眼光必须放长远一些。
”但实际上，星空传媒在中国的业务也正在稳定增长。
新闻集团在中国的营销是很注重环境的，其中最重要的一点就是他针对中国市场的政治环境，坚持互信互利的原则，寻找与中国政府的共同点，力求在长期的合作中建立良好的信任关系。
“与中国政府合作，关键是要互信和互利”，或者说新闻集团的成功秘诀就是“寻找双方的共同点，在长期的合作中建立良好的信任关系。
”新闻集团一位人士说。
事实证明，这种方式是有效的。
星空传媒及其所属频道与中国30多个省市的有线台合作编播音乐、体育和人文地理节目，其中《神奇的地球》、《全球华语音乐榜中榜》等节目为广大观众所熟知。
可以说，星空传媒已经被公认为深入中国市场最有效，与中国政府关系最好的国际传媒巨头。
如今，针对技术环境的快速变化，新闻集团密切关注大陆“数字化”动向，关注中国数字电视的推广，以寻找更大的商机。
随着国内居民生活水平的不断提高，数字收费电视在我国将有很广阔的发展前途。
同时，中国发展数字电视的时间表已经相当明确：
2005年全国四分之一的电视台将发射和传输数字电视信号；2008年北京奥运会上向全世界传输数字高清晰度电视节目；2010年主要大城市全面实现数字广播电视、东部相对发达地区普及数字电视；2015年停止播出模拟广播电视。
对星空传媒来说，将是难得的发展机遇。
在这方面，新闻集团也可谓是行家里手，其经营的天空电视台是全世界最成功的收费电视台，而旗下的NDS有限公司则是世界领先的数字压缩和加密技术、互动电视技术、电视有条件接收系统的供应商。
据报道，2002年NDS公司已经与四川省广播电视网络公司合作，推出中国首例大范围用户的数字互动电视服务。
除了技术上的优势，向来崇尚内容的新闻集团在内容提供上也已经有了良好的积累，星空传媒集团拥有全球最大的当代华语电影片库，收集逾千部汉语（包括粤语）影片，并已同多家优秀的汉语制片商、以及众多好莱坞大制片集团商签约长期订购影片，享有独家首轮播放权。
我们知道，传媒行业壁垒是个难题，但是随着中国市场化程度的不断提高，市场机遇还是很大的。
根据国家计委、国家经贸委、外经贸部在2002年3月11日重新发布的《外商投资产业指导目录》，其中规定部分上市公司的国有股、法人股限制或不能向外商转让。
其中明确禁止外商投资文化艺术及广播电影电视业。
不过，据业内人士介绍，国家政策对外资进入中国传媒业的处理还是很灵活的。
中宣部、广电部和新闻出版总署早在2001年8月就出台了有关中国传媒融资的17号文件，其中规定：
发行、印刷、电影集团经批准，是可以吸收外资的。
除了国家政策的限制，外资进入中国传媒业还存在一些无形的产业壁垒，比如地方保护主义观念以及地区性的垄断。
2004年11月文化部出台关于鼓励、支持和引导非公有制经济发展文化产业的意见。
意见指出，演出业、影视业、音像业、文化娱乐业、文化旅游业、网络文化业、图书报刊业、文物和艺术品业以及艺术培训业等行业，在已逐步放宽准入的基础上，将进一步降低门槛，鼓励支持非公有制经济以独资、合资、合作、联营、参股、特许经营等多种方式进入。
意见强调，文化部门将积极配合立法机关和有关部门，制定鼓励、支持和引导非公有制经济发展文化产业的各项政策和法规。
对过去颁布实行的不利于非公有制经济发展文化产业的政策和法规要进行认真清理，为非公有制经济发展文化产业创造良好的外部环境。
据悉，目前，非公有制经济已经成为文化产业的重要力量。
有数据显示，在文化部门管理的文化产业中，非公有制经济所创造的文化产业增加值已经占到全部文化产业增加值的一半以上，就业人数占到２／３。
鼓励与支持非公有制经济参与文化产业，将有助于形成以国有文化企业为主导、多种所有制经济共同参与、投资主体多元化、融资渠道社会化、投资方式多样化、项目建设市场化的文化产业新格局。
“主动、正面地与中国政策对接；以国际化的视野做地地道道的本土化节目。
”这是默多克针对巨大的中国市场以及严格的管制制定的中国攻略，成功与否还需要未来时间的检验。
思考题：
1．谈谈你对默多克新闻集团进入中国市场时“寻找与中国政府的共同点，在长期的合作中建立良好的信任关系”这一成功秘诀的看法。
2．结合本案例，你认为外国企业进入中国哪些产业或市场时更应关注政治、政策环境的分析，原因如何？
3．营销学中“主动、正面地与中国政策对接；以国际化的视野做地地道道的本土化节目。
”这一默多克集团中国攻略的理论依据是什么？
可口可乐的中国化
1886年5月8日，药剂师彭伯顿（Pemberton）在美国乔治亚州亚特兰大市家中后院调制出新口味糖浆，并拿到当时规模最大的雅各（Jacob）药房出售，每杯五角。
百忙之中，助手误把苏打水与糖浆混合，却令顾客赞不绝口。
至此，彭伯顿的新产品终于诞生了！
彭伯顿的合伙人之一——弗兰克·鲁滨逊为该产品想出了“可口可乐”这个名字，产品也于1887年6月16日的广告中第一次使用了今天大众熟悉的斜体字形。
1892年，艾萨·坎德勒（Mr.AsaG.Candler）用2300美元取得可口可乐的配方和所有权，并成立了可口可乐公司。
1919年，可口可乐公司被一个亚特兰大的财团收购。
1923年，亚特兰大的伍德瑞夫（Woodruff）担任总裁，展开可口可乐的另一个重要新纪元。
至今，可口可乐公司已有将近120的历史，是全球最大的饮料生产及销售商，拥有全世界最畅销的五种饮料中的四种：
可口可乐、健怡可口可乐、雪碧和芬达，公司旗下的产品超过100种。
有数据显示，目前全世界近200个国家的消费者每日享用超过10亿杯可口可乐公司的产品，可口可乐的品牌已深入人心。
正如可口可乐公司创始人艾萨·坎德勒所言，“假如可口可乐的所有公司所有财产在今天突然化为灰烬，只要我还拥有‘可口可乐’这块商标，我就可以肯定地向大家宣布：
半年后，市场上将拥有一个与现在规模完全一样的新的可口可乐公司。
”
可口可乐的品牌成功秘诀何在？
重要原因之一就是其国际化经营中的本土化战略。
如今的可口可乐已经成为一种全球性的文化标志，但是在风靡全球的同时，可口可乐仍然保持着清醒的头脑，没有固执已见地一味传播、销售美国观念，而是在不同的地区、文化背景、宗教团体和种族中实施分而治之的策略，比如可口可乐公司“Can’tbeatthatfeeling”的广告口号，在日本改为“我感受可乐”（Ifeelcola），在意大利改为“独一无二的感受”（Uniquesensation），在智利又改成了“生活的感觉”（Thefeelingoflife），广告信息始终反映着当地的文化，在不同时期有不同的依托对象和显示途径、生成方式，无一不是随着具体的时空情境来及时调整自身在文化形态中的位置。
换言之，可口可乐的本土化随处可见。
剖析可口可乐公司在中国的迅速发展，也能再一次印证本土化经营为跨国公司的发展“插上翅膀”的作用。
作为可口可乐在中国成立的第一家合资企业———北京可口可乐饮料有限公司，其二十年的发展历程就是可口可乐在中国本土化策略的一个缩影。
对可口可乐而言，1979年1月24日是一个载入史册的日子，这一年中美建交，也正是在这一年，3万箱可口可乐从香港辗转运往北京、上海及广州的大商场和宾馆，可口可乐在中国的战役开始打响。
1981年，由可口可乐公司提供设备的第一个灌装车间在北京丰台建成。
此后12年间，可口可乐一直在特许灌装和直接投资等领域寻求与国内的业务合作机会。
1993年，可口可乐公司与原轻工业部签署合作备忘录，提出了一个基于“真诚合作，共同发展”原则的长期发展规划。
20世纪90年代初，曾风靡全国的天津“津美乐”和上海“雪菲力”汽水就是最早打下可口可乐系列饮料本地化烙印的品牌。
1996年，面对非碳酸饮料年销售额增长将近20%的诱人前景，可口可乐首次推出为中国市场研制的“天与地”果汁和矿物质水品牌。
1997年8月，果碳酸饮料品牌“醒目”问世。
在可口可乐全球的产品中，有四分之一只在亚洲销售，而“天与地”系列产品和“醒目”等饮料则专为中国市场研制。
可以说，可口可乐的本土化包括各个方面，从工厂、原料，人员到产品、包装、营销，99%都是中国的：
无论是玻璃瓶还是易拉罐，从浓缩液到二氧化碳、糖，甚至含量极小的柠檬酸，都打下了中国造的烙印；在老对手百事可乐大行国际化路线时，可口可乐却将自己的产品打扮得越来越“国粹”，从1999年开始，可口可乐利用中国传统节日——春节大做文章，从喜气洋洋的“大阿福”、12生肖卡通罐到奥运金罐和茶系列饮料的面世，该公司努力地拉近与中国人的距离。
同时，其广告设计采取红底白字，书写流畅的白色字母在红色的衬托下有一种悠然的跳动之感，既充分体现了液体的特性，又流露出中国传统红色的喜庆气氛。
此外，可口可乐让本土明星作广告宣传，聘请港台当红明星林心如等，不但贯彻了本土化的思想，而且还从明星的年轻活力中抓住了主要消费群——年轻人。
总体而言，可口可乐在中国展开了一系列的公关活动，从体育、教育、文娱、环
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