论现代企业管理的激励机制建设1讲解.docx
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论现代企业管理的激励机制建设1讲解
自考毕业论文
题目：
论现代企业管理的激励机制建设
专业工商企业管理
学生姓名XXXXX准考证号011808102449
指导教师XX职称教师
日期2010年11月20日
专业：
工商企业管理姓名：
陈莲俊
指导教师：
***
中文摘要：
激励，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心里过程。
这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。
在知识经济的时代，有效的管理，是企业的发展中的重要前提。
与员工激励机制，是企业发展重要组成部分。
国民经济的快速发展和培养，就像分析现状的基础上，一般员工激励，现有的激励机制，并提出了相应的改进措施和对策，以强化我们的企业员工激励作用，形成完善的企业员工的激励机制。
因此，企业实行激励机制的最根本目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。
关键词：
激励业绩效率
前言
目前，许多企业活力不足，管理不善，经营陷入困境，资产负债率居高不下，造成了整个企业的内部效率低下。
事实证明，这些企业活力不足的主要症结在于不能形成有效的激励机制来激发生产者和管理者的积极性，致使单个劳动者劳动效率和工作努力程度普遍不高，甚至导致企业优秀人才跳槽，人才流失严重，降低了企业的核心竞争力。
而那些国际知名的大集团，或是国内具有竞争优势的企业，其成功的一个必要条件就是具有合理完善的管理激励机制，从而吸引、留住了大批人才。
现在我们应该注意到，当代企业的竞争正在由“资本主义”向“人本主义”和“知本主义”演变，而竞争的实质归纳到一点就是人才的竞争，“得人才者得天下”。
一个企业只有在人才上占尽优势，才能在激烈的市场搏杀中无往而不胜。
所以说，不管是那些存在激励机制缺陷的企业，还是那些激励机制比较完善的企业，面对世界经济一体化发展的趋势，应对越来越激烈的国际竞争，都应该重视人才的管理，继续完善和加强企业的激励机制建设，而这项建设是一个系统而复杂的庞大工程，它始终贯穿于企业的引才、留才、用才及人才培养的全过程的始终，应该注意其连续性和长期性，对于如何完善和加强企业的激励机制的建设问题，对于如何有效地吸引人才、留住人才、防止人才流失及更好地调动人才的积极性的问题，下面我们结合管理实践和相关理论，提出一些对解决此问题有实质性帮助的建议。
一、现代企业管理激励机制的概述
1、激励的含义
所谓激励，是指“组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发，引导，保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员的个人目标的系统活动。
”根据激烈的定义，它的出发点是通过一些接力的措施及外部工作环境的改善，来提高职工的工作积极性及效率，从而达到一个双赢的局面，即职工与企业都可以实现各自的目标。
美国哈弗大学的詹姆士教授曾对员工的激烈问题进行啦深入的研究，结果发现：
当员工实行传统的按时计酬分配制度的时候，员工只发挥了20%～30%的潜能，而一旦员工受到充分激励的时候，他们的潜能可以发挥到80%～90%。
由此可见，激励的效果是相当明显的。
2、激励机制的概述
激励机制是企业管理中的一项重要内容。
激励是现代企业管理的精髓，激励就是激发人的内在潜力，开发人的能力，调动人的积极性和创造性，使其发挥内在潜力，为达到所追求目标而努力，即主要通过内部、外部刺激来激发人的行为动机的心理过程，也就是通过激发人的动机来诱导人的行为。
，激励的过程就是管理的过程。
不同的激励会促使客体产生不同的行为。
一个好的激励机制，对于企业激发员工工作热情、促进企业经济快速持续发展具有重要的作用。
激励机制运用的好坏在一定程上是决定企业兴衰的一个重要因素。
如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。
激励手段又是灵活多样的，企业应适应时代和环境的要求，是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，激励理论就是从把握个体（员工）、群体（单位）的心理状态和行为特点入手，运用各种激励（即“正刺激”）、约束（即“负刺激”）来激发、挖掘群众中每个成员的能动性和创造性，设法获得最佳的工作绩效，以达到实现组织目标为最终目的的。
因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。
这对于企业管理者预测、控制员工的行为，充分发挥和调动员工的积极性、主动性和创造性，实现最佳的经济效益和社会效益，具有十分重要的意义。
激励机制是指组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和。
也就是激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。
建立激励机制的目的，就是要弄清员工在怎么样的条件下，会工作得更加有效率。
美国心理学家斯金纳做过一个实验。
这个实验证实的是动物学习原理问题，也是动物行为激励问题。
斯金纳在一个箱子里面用一个支点固定了一个细棍，并用一个弹簧拉住细棍的短头，细棍的短头连接有一条细绳，这条细绳由一个滑轮转换方向后与箱子的顶部相联，箱子的顶部开有一个口子。
当这个细棍被压下去时，细棍短头连接的细绳就拉开箱子顶部的口子，往下掉豆子。
在这个箱子里放进一只老鼠进行实验。
当这只老鼠跳动压下这个细棍的长头时，上面就掉下豆子来。
通过反复，老鼠发现了压细棍与掉豆子的联系。
当它因饥饿需要吃豆子时，它就会自主地重复压这个细棍。
当压细棍与掉豆子这种联系在老鼠的脑子里已稳固地建立起来的时候，再把这只老鼠放到另外一个箱子里面。
在这个箱子里面也有一个细棍，但这个细棍的短头不再是与顶部能掉豆子的口子相连，而是与一个电动鞭子的开关相连。
这只老鼠刚放进来的时候，仍会自主地去压这个细棍，寻求豆子。
但它得到的不是豆子，而是鞭子。
它有些疑惑，但仍会重复地按这根细棍，但每按一次就招来一顿鞭子。
反复多次后，它就不会再碰这个细棍了。
在这里，斯金纳认为掉豆子对老鼠的按细棍行为是一种正强化，招来鞭子是一种负强化。
正强化使它不断重复按细棍的行为，负强化使它避免按细棍的行为。
它的行为受到强化的过程，就是学习。
企业进行激励机制建设，实际上也就是依斯金纳箱实验的原理来诱导人。
通过正强化——激励——诱导企业员工去做企业所鼓励做的事；通过负强化——负激励——制止员工做企业禁止做的事。
这也就是把企业所希望的员工意志行为与员工想得到的利益和满足关联起来，把企业所希望避免的员工意志行为与员工不想发生的个人利益和欲望满足条件的被剥夺关联起来。
当这种关联关系成为一种稳定而紧密的联系时，使员工的意志行为都与特定的后果紧密相联，这就迫使员工按照企业所希望的行事方式来活动。
二、激励机制在现代企业中的作用
激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。
激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。
1、激励机制的助长作用
激励机制的助长作用是之一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。
我们称这样的激励机制为良好的激励机制。
当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。
激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：
管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。
吴士宏在IBM从一个打扫卫生的人做起，一步一步到销售业务员，到地区负责人，到中国区总经理，是什么原因呢？
除了个人努力，还应该说IBM良好的企业文化激励给了一个发展的舞台，那就是每一个人都有无限的发展机会，只要有能力就会有发展的空间，实现自我，这在很多企业是做不到的，这种体制无疑会给员工莫大的激励作用。
哈佛大学的威廉•詹姆土教授发现，部门员工一般发挥出20%~30%的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80%~90%，其中50%~60%的差距是激励的作用所致。
然而，大多数部门的领导人，每当出现困难时，总是首先考虑现有设备和环境条件的改进，殊不知，在他们身边还有如此大的潜力未被开发。
一个人能力再高，如果激励水平很低，也必然不会有好的工作效绩。
反之，一个人能力一般，如果受到充分的激励，发挥出巨大的热情，也必然会有出色的表现。
由此可见，激励的助长作用对工作人员积极性的调动有着极为重要的影响。
2、激励机制的致弱作用
激励机制的致弱作用表现在：
由于激励机制中存在去激励因素，去激励因素就是指去激励因素是与激励因素而言的，它是指那些抑制或削减人们工作积极性的因素。
去激励因素便组织成员产生不满意感使其工作效率降低或维持在低水平状态。
组织对员工所期望的行为并没有表现出来。
尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积极性，实现组织的目标。
但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。
发奖金是调动企业员工积极性的激励因素，但是，如果实行平均奖金制多做少一个样，那么它就会打击贡献大的员工的积极性；而有的员工看到“做多做少一个样”这样的现实因素，他就会将自己的努力水平调整在大家工作的“平均”努力水平上。
由此可以看出去激励因素对员工努力水平起抑制作用：
由于去激励因素的存在，谁也不愿意多贡献一份力量。
去激励因素对员工努力水平起削减作用：
员工在首次体验到去激励因素作用以后，下一次的努力水平就有可能比这一次低。
在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。
因此，对于存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。
三、现代企业激励机制的现状
1、激励形式单一，漠视对员工深层次的激励
企业在激励机制中主要是以物质激励为主，再加上良好的福利制度来激发员工的积极性，而忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。
有的企业以空洞的精神激励调动员工的积极性，这更难以产生真正的持续激励。
从调研中了解的情况来看，国企形成了以物质激励—主要是员工工资和奖金为主，精神激励方面有的实施参与与授权激励，有的实施员工兴趣激励，而同时采用多种精神激励方式的企业是少数的。
这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满；同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励、与员工的沟通等等。
2、精神激励机制中存在不公平以及针对性不强。
企业中由于所有权与经营权相分离，管理者经营的不是自己的企业，而使得激励机制不公平的现象存在较为普遍。
一方面是分配不公平，员工干的好与坏和个人所获得报酬不成比例，所获得的业绩有时与地位和荣誉相背离的。
精神激励的面过大过宽，搞“平均主义”，使某些荣誉称号失去了应有的激励作用。
另一方面是程序不公平，企业中领导的“官本位”思想严重，企业内的裙带关系复杂，在分配的决策过程中与领导有关联的员工，可能一直受到各种荣誉光环的照耀，领导的决策没有透明度，使得以制度形式确定的条款丧失了应有的作用。
还有一些管理者运用手中的一点权力捞起了灰色收入甚至违法收入，这与企业实现效益最大化的根本目标相悖，同时对于工作认真、负责，业绩突出，而职权皆无，荣誉不曾享有的员工产生强烈的不满情绪，挫伤了员工的生产积极性。
企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行各层次需求的调查研究，没有以真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。
精神激励空挡现象和精神激励措施不当的错位现象，造成了人力、物力资源的浪费。
3、缺乏科学的评定标准和评定程序以及精神激励方式运用对象的不明确，从而降低了员工的期望值
企业在以制度形式订立精神激励考评标准时，不但没有针对不同员工的不同需求层次，订立相应的标准，而且对员工效果的价值要求过高，考评标准不科学。
有的企业对考评条件还有所限制，如只有干部身份的员工才有考评的资格，那么其他员工在工作中会产生不满情绪，大大降低他们的工作期望值。
企业在精神激励方式的运用中，针对的对象不明确，方法运用混乱，没有充分考虑员工的个体差异和不同层次的员工在不同时期精神方面的需求。
如：
工作经验丰富的老员工，企业可能只是给予口头上的表扬，而没有对于业绩上的肯定和在企业中相应的地位；对于年轻员工可能也只是常在私下加以表扬，而对他们的工作权力、条件各方面加以限制，没有给予相应的权力和发展空间，让员工更好的发展。
4、企业在员工激励管理中存在六大误区
（1）误以为忠诚度等同于承诺。
有些员工只是为了享受年资越高所带来的越好福利，或者因为离开公司所要付出的代价太高等，因此决定留在公司直到退休为止。
从员工的离职率来看，这种员工对公司的忠诚度高，但是不见得对工作尽心尽力，而且通常不具有创意，比较容易拒绝改变。
要掌握员工对公司承诺的程度，除了员工留职率，公司还必须测量员工的生产力、创意以及态度。
（2）误以为薪资是所有问题的答案。
优厚的薪资当然重要，但是许多其他的事物同样是激励员工工作积极性的要素，例如奖罚公平、工作具有发展性等。
（3）误以为公司给的就是员工想要的。
不同员工被激励的方式不同，例如年轻工作者比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年工作者比较重视工作与私生活的平衡及事业发展的机会，老年工作者则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。
公司不要以相同的方式激励所有的员工，在拟定激励计划前，要先花时间了解员工间的不同。
（4）误以为满意度等同于承诺。
有些公司认为，当员工抱怨时，公司解决他们的问题，便能提高员工对工作的满意度，进而提升他们对公司的承诺。
结果公司一下子换掉走廊上老旧的饮料自动贩卖机，一下子更新办公室的座椅。
做过头时，员工可能牵着公司走，逐渐把办公室变成舒适的工作场所，而不是具有生产力的工作地点。
公司应该与员工的意见领袖，共同讨论整体的策略，把宝贵的资源运用在解决系统性的问题上，而且员工也必须负起尽力配合的责任。
（5）时机不佳时便收手。
激励员工对公司的承诺，是公司策略级的重要议题，不要只因为预算不足，就轻易把公司当初想达成目标的手段通通砍掉。
（6）只做表面文章。
如果公司激励员工承诺的方式，不影响公司原本做决定或分享资讯；或者只有少部分的人积极投入，其他人都只等着事情改变；或者不需要评估分析成果；或者公司的主管或员工，都不需要有任何牺牲，那么公司的激励方式，很咐琶只是在做表面文章。
5、基薪水平偏低，经营者不满情绪强烈
基本薪金是经营者从事本岗位所获得的报酬，是对经营者价值和技能的估计和肯定。
目前，我国基本薪金占总收入的75%，基本薪金偏低反映了总体报酬水平低。
基本薪金是对经营者基本生活的保障，属于双因素中的保健因素，如果这部分收入偏低，就会产生不满情绪，影响积极性的发挥。
而且企业经营者的基薪水平同企业员工的差距不明显，一般为员工的2倍，无法体现对经营者作为一种特殊的人力资本的补偿。
据2006年经理人报酬调查，企业经理人基薪普遍增加，但除极个别企业外，其水平在亚洲仍然是偏低的。
由中国企业家调查系统2006年做的调查表明，企业经营者对基薪的满意程度不高，仅为2.25（5分制计算）。
另一项由朱敏教授所作的调查进一步说明，企业经营者对基薪的满意度为—0.0870，是全体激励因素中唯一的负数，与国外企业经营者相比差距显著，无法发挥应有的作用。
四、现代企业管理激励机制建设的策略
1、从员工需求出发，建立科学的、公正的激励制度
激励理论告诉我们：
需要引起动机，动机决定行为。
员工的需要使员工产生了动机，行为是动机的表现和结果。
也就是说，是否对员工产生激励，取决于激励政策是否能满足员工的需要。
要做到这一点，首先就要了解员工的需求，著名的美国心理学家马斯洛提出的“需求层次理论”告诉我们，人的需要可以分为生理需要、安全需要，社交需要、尊重需要及自我实现的需要五大类，人们总是在满足啦低一级需要的基础上才去追求更高一级的需要，人在每一时期都有一种需要占主导地位，成为强烈需要，而其他需要则处于从属地位。
运用到管理上，就是要求管理者要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施，而且管理者还有考虑每个员工特殊的需要，要了解员工现在哪一层次的需要占主导地位，企业激励方式应该因时而变、因人而异，更具有针对性，才能更具成效。
这样才能实现各取所需，达到提高职工积极性、创造性，吸引人才，留住人才，达到实现企业长远发展的目的。
激励必须公正，激励制度一定要体现公正的原则。
一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较。
通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。
因此，企业要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行。
2、本着公平的原则，奖惩并用，引入末位淘汰机制
科学合理的员工考核评价体系是实行过程激励和行为改造激励的一个关键环节。
根据行为学家对人性的分析表明，偷懒是“经济人”的天性。
因此，人是有一定惰性的。
如果人在一定时期内没有新的刺激，他是不可能激奋起来的。
对企业而言，员工在一个岗位上工作一段时间后很容易会养成惰性，所以必须有一种考核制度来约束、控制其行为，以其保持旺盛的工作激情。
建立科学的考核体系首先要做好岗位设计，然后是做好各岗位考核指标的设定，并通过日常跟踪考核，确定岗位业绩评价，评出业绩考评分数，以此判断他们是否称职。
考评分数可以作为职工进行晋升、聘任、减员增效、奖惩及调整工资待遇的依据。
这样才能激发每一位职工的潜能，使企业充满生机和活力。
但员工考核一定要坚持客观、公正、民主、公开、注重实绩的原则。
随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味的认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。
但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。
激励之有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。
可以想象，人们在降低收入、失去工作等威胁面前，定会发奋工作。
末位淘汰制是为提高组织
的竞争力，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，对排名在后的员工，按一定的比例或数量进行调岗、降职或辞退。
其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率，以达到推动组织的整体进步。
3、考虑员工个体需求，实施差别化激励
如何对企业中的个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。
要想激励员工，必须了解其动机或需求。
管理者首先要明确两点：
一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。
对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析，找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。
例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重。
而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人。
一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足。
而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同需求的。
这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁、家庭的直接或间接需求等因素影响的。
由于影响员工需求的因素很多，而且既可以独立变化，又可以交叉影响变化，所以我们一定要抓住员工的主导需求，才能进行有效的激励。
4、物质与精神兼顾，实行全面激励机制
现代企业的薪酬应以激励占主导，对于优秀员工要给予更多有形的和无形的薪酬激励。
对全体员工的激励除了命名为“先进”、颁发“嘉奖令”等精神鼓励和物质奖励外，平时最直接、最有效的办法就是让工作业绩直接体现在薪酬分配上，这是比较现实、而且是绝大多数员工也比较乐于接受的方式。
工作业绩与工资分配相匹配的这部分薪酬，构成了员工薪酬体系中的绩效工资部分，包括“业绩薪酬”、“超额奖励”、“利润分享”、“年度先进奖励”等方式。
这部分薪酬集中体现“激励”作用，其目的就是要让所有员工竭尽全力实现工作业绩的创新与突破，争取与企业的“双赢”——在为企业创造更多效益的同时，也为自己增加更多收入。
同时，现代薪酬还要充分贯彻“以人为本”的方针。
每个员工的能力、资质、岗位、贡献各各不同，但都是企业大家庭的成员，企业有责任要给所有员工提供基本的生存和发展保障。
工资系列中包含的“基本生活费用（包括基本的教育、卫生和娱乐开支在内）”、“年功工资”、“岗位补贴”等方式，构成员工薪酬结构中相对固定的部分。
这部分薪酬主要体现“保健”作用，其功能就是要解除员工工作的后顾之忧，增强全体员工对企业的归属感和凝聚力，并进而培养其团队精神，强化对企业的长期忠诚度。
5、多种激励机制的综合运用
在管理实践中，盲目的激励对企业来说既“劳命伤财”，又对员工起不到真正的激励作用。
因此企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。
日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”。
可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。
我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。
但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。
现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。
结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。
这一激励措施有效地利用员工的荣辱需求，取得了良好的激励效果。
事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。
结论
虽然人才是企业活力的源泉，是企业发展的根本动力。
但是只有通过有效的激励，可以把有才能、有知识的人才吸引过来，把社会的人才变为企业的人才，让人才的价值在企业中得到体现，企业依靠人才的智慧和创造力得到发展和壮大；通过有效的激励，可以消除员工心理上的各种顾虑和消极因素，变被动为主动，由不自觉到自觉，把实现企业目标变为员工的自觉行为，最大限度地提升企业的核心竞争力。
根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开
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