企业管理优化案例MicrosoftWord文档DOC.docx
《企业管理优化案例MicrosoftWord文档DOC.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业管理优化案例MicrosoftWord文档DOC.docx（19页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
企业管理优化案例MicrosoftWord文档DOC
企业管理优化
（建议报告）
****有限公司
**年*月
编制说明
1、按照企业掌舵人要求指示，结合公司现状诊断分析，为今后工作开展的进行，综合制定此文本。
2、目的确定公司发展健康管理体制和各阶段战略目标及实施的规划。
3、本报告共包括五个部分，分别是：
诊断篇、分析规划篇、实施篇、执行篇、战略浅解。
4、无特别说明均为今后执行纲要。
5、本报告中所涉及公司战略、财务、生产、技术、行政、人力、营销等公司全部门。
6、优化报告提交总经办，经审阅、批示做最终版本。
孙中伟
**.*
目录
第一部分：
诊断篇
第二部分：
分析规划篇
第三部分：
实施篇
第四部分：
执行篇
第五部分：
后序
第一部分 诊断篇
一、概述
根据****有限公司（下简称公司）**的指示：
建立公司管理体制来与时俱进跟上企业的发展，完善优化公司目前的状态。
整理思路用七个工作日认真完成此项工作。
优化公司企业管理涉及到公司的战略、企业组织建设、公司现状等有一定的时段性，分别在各职能部门以人员交流与调查问卷形式进行了解解决有关问题。
二、公司现状
**年掌舵人历经风雨带领企业走过来近5年的历程，截止**年销售额1.7多亿，职工人数百余人，公司积累沉淀现已形成技术、生产、销售一体的水处理化学药剂的化工企业，公司的财务、业务、生产、安检（保）、技术，行政，人事等部门已建立，各级岗位已进入工作并发挥职能，随着企业的发展，没有系统完善企业管理体制，公司整体运作存在不足。
诊断（针对事，不针对人）
三方式：
人员沟通、问卷调查
1、人员沟通方面：
问题：
（我）来公司时间很短，请你谈一下你的职能工作，协调性，与因工作开展面临解决的问题，在不影响的因素下，扼要自己的看法与建议。
略
2、问卷调查
部门或岗位
发出问卷（份）
回收问卷（份）
备注
办公室
12
11
缺1份
内贸
9
9
完整
实验室
3
3
完整
采购
2
2
完整
外贸
6
5
缺1份
仓库
5
4
缺1份
化验
14
12
缺2份
安环
2
2
完整
机修
8
6
缺2份
生产
38
35
缺3份，4份为空白
财务
4
4
完整
小计
103
93
问题为六大项：
1、战略（2个问题）
2、组织（16个问题）
3、企业文化（14个问题）
4、人力资源（28个问题）
5、其他（3个问题）
6、个人资料（8个问题）
调查结果
问题编号
问题及引申
调查结果
比重％
备注
部门或职能
综合
生产机修
化验仓库采购
办公室财务
业务
1
战略（引申被调查人了解公司目标、方向或跟随程度）
明确
11.6
12.9
8.9
11.1
知道
46.5
20.5
31.4
32.8
不知道
18.6
53.8
27.6
33.3
弃权或模糊
18.6
12.8
32.1
21.2
2
组织（引申被调查人对公司职能管理或任职现状状态了解度）
认可
25
10
19
18
一般
46
30
42
39.3
需改进
27
45
37
36.3
不关心
2
15
2
6.3
3
企业文化（引申为企业需引导关注或员工任职动态现状、合力表现）
贡献力或培养程度高
47
36
49
44
贡献力或培养程度中
28
41
40
36.3
贡献力或培养程度低
16
22
11
16.3
4
人力资源（引申为企业管理风险成本评估或员工的价值趋向及技、德）
双方意识形态风险度高
67
38
47
50.6
双方意识形态风险度中
32
35
32
33
双方意识形态风险度低
18
26
21
21.6
结论：
站在企业管理角度
不足面：
通过人员交流与问卷调查结果看，公司现阶段决策层存在纺锤式管理，战略待优化，公司内部管理不到位，组织结构模糊无确定执行版，职责不明，流程不畅，执行力不佳，制度不健全，人员技能与方向感不强的现象；诊断综合程度为轻度；员工对公司的信心不足，工作积极性不高，公司效益受损，成为企业发展潜在瓶颈的隐患。
健康面：
企业决策层把控度尚可，有一批忠诚度高的核心职工为企业服务，现状在职人员有三分之一多的愿意尽心职守，可培养程度高，能为企业发展付出；公司业绩平稳，曲线动态，核心岗位稳定性高，所有不足现象当前表象。
第二部分分析规划篇
分析
公司管理既是管理方案，又是管理行为。
人性有不可被管理的一面，即“人是不能被管的”。
有作用力就有反作用力，被管理者在接受管理的同时，潜意识里在设法反抗，希望获得和管理者同样的“优越感”，达到不被别人管理的“精神自由”。
从上部的诊断结论上，可以看出此诊断表现范围仅为企业管理中的一小部分（企业组织系统建设管理），但如何根据诊断结论结合企业崔总的思路做整体上的分析与规划呢？
通过对管理现状结合崔总要求及个人职业角度将从以下几个方面对公司管理进行一个系统性的有选择性和针对性地进行分析设计。
从而，使公司管理变得不再复杂和混乱，更好地促进公司的经营和可持续发展。
一.提取共同愿景
大家在共同追求什么？
共同愿景又是什么？
第一，挣得相对满意的工资。
第二，能够获得职业的成长。
第三，所在公司稳步发展、文化和谐，感觉工作快乐、有满足感。
共同愿景来自公司员工心底的真实向往，需要通过有效的组织和大家坦诚的沟通而获得，共同愿景使得公司员工产生心灵的共鸣。
共同愿景一旦提取以后，需要公司坚持长期宣贯，作为公司发展的“指南针”、“航标”。
核心管理层的以身作则和坚持精神，能够赢得员工对愿景的相信，就可以形成一种持久的、无形的工作热情和强大驱动力。
公司提取共同愿景有什么好处？
一是能改变竞争环境，二是引导企业战略，三是优化管理氛围。
四是提升市场价值。
在管理学“帝王术”上说白了就是一种有利于管理的思想的灌输。
二.公示目标战略
对于目标和战略，公司应该在内部公开出来，要让所有管理人员乃至普通员工都知晓。
公开的意义在于，一方面可以让核心员工都清楚公司要“去哪里？
”“怎么去？
”另一方面，核心员工可以随时监督公司的目标和战略是否有偏差、是否需要修正。
公司战略制定以后，必须让全体高中层员工知晓并保证坚决执行，要依据战略制订出具体的工作计划。
随着内外部环境的变化，公司战略可能需要调整或修正，那么相关的工作计划也要跟着调整。
公示目标战略，可以让公司核心员工在方向上、思想上充分保持一致，有利于日常工作的沟通，达到统一行动的效果。
三.活用组织结构
组织结构是公司目标任务分解的通道，是管理权力分解的流程，是公司员工在公司中岗位的示意图。
组织结构需要根据实际担任岗位的人才的特性作动态调整。
有时需要同时设计两张以上针对特定事件的组织结构图，设计时说明清楚就行，公司组织结构是随着公司的成长处在动态调整之中的。
组织结构设计得是否合理、是否清晰，直接关系到公司整体管理工作是否有秩序、是否高效运营。
公司在设计组织结构方面应该重视以下几个方面：
1.公司高层对于组织结构的重要性和用人的标准要感悟透，以确保公司最终设计的组织结构图（“正图”）的合理性，做到适人适岗。
2.公司高层在用人和权力分解的时候，要关注某种私情或隐情，公正和妥善地处理好（比如用“副图”来平衡），以免而来一系列连带性问题。
四.精确目标分解
公司目标分解一般是按组织结构顺序进行的，从上往下，逐级完成。
目标分解本身并不困难，就像提取共同愿景似的，只是逆向进行而已。
关键是分解的过程要规范，分解出的子目标要明确，在表述上要精准，要让接受子目标的部门或个人完全理解和认同。
整个过程中要表现出慎重的态度，作书面记录是一种办法。
另外，要根据公司的实际情况进行及时的沟通和必要的微调。
目标分解从公司总目标开始，直到每一个管理岗位为止。
分解完成以后，公司应该形成一张目标分解汇总表，便于查询和修正，兼作备忘录。
正确的目标分解主要还取决于公司对各部门职能和各岗位职责划分的清晰程度
目标分解的最终目的是让公司每一个员工清楚自己应该“干什么？
”每一天、每一周、每一年都是目标清楚地进行工作。
所以，精确地分解、精辟地描述非常重要。
五.明晰岗位职责
组织结构图是包含公司各岗位的一张总体示意图，岗位职责是对各岗位所从事工作的一份说明书（岗位职务说明书）
岗位职责由在岗人员依据实际工作情况、实事求是地填报岗位职责。
在明晰岗位职责的过程中，要确保各岗位之间职责的连贯性、衔接性和互补性。
公司的事务是成长过程中“长”出来的，有些也会随着环境和时空的变化“消亡”。
哪些事情该做、哪些事情可以不做？
需要根据公司愿景、目标和战略去思考和衡量，这就是管理者工作的重点之一。
公司应该及时中止一些可以不再做的事务，而纳入一些新生事务，推陈出新，提高活力和发展潜力。
随着公司“人”和“事”的不断更新，“人”和“事”的匹配和相宜是不断循序渐进的过程。
重点注意：
描述岗位职责要力求精准、语言平实，切勿“好高务远”、言不符实。
另外，不能有遗漏或重复，要定期修正，以保持和现实的一致性。
让一名员工真正清楚自己的岗位职责是什么，做到以后可以得多少工资和奖金，是保证其工作积极性的最基础条件。
六.简化流程制度
用最简单的文字、最通俗的语言，真实而全面地制订出流程和制度。
只有简化后，员工才记得住、才有执行力、才有效果。
简化的过程中，也需要有创新和优化，要以促进公司稳步发展为根本目的。
七.务实工作计划
目标是公司希望达到的结果，战略是如何达到目标的策略，工作计划就是如何行动的具体明细表，可以包括时间、事件、客户、预期结果、责任人等项目。
工作计划是参照目标和战略进行制订的，一般有年度计划、月度计划、周计划、日计划。
个人的工作计划制订一般要综合以往经验、工作规律、预测能力、想象力等。
计划制订得越是完美，工作起来越是得心应手、从从容容、胸有成竹。
制订工作计划时，由上级辅导下级进行，下级制订的工作计划要及时请上级提提意见。
这是因为上下级所处的位置不同、掌握资源不同、目标高度不同，通过有效的沟通，上下级之间更能形成工作的默契。
当员工每完成一项计划内容后，会有明显的成就感，会改善工作心情
八.绩效考核
1.管理必须考核（员工自我评价式绩效考核法）
2.考核保证效益
经营公司最重要的目的是：
获取效益。
经营公司需要通过有效的管理来达到目标。
最重要的应该是对人力资源的管理（不是指人力部门）。
有效的人力资源管理，最终体现为通过一系列的管理措施，逐步达到让每个员工都能够“正确地做事”，并且“把事情做正确”。
衡量的主要方法就是：
绩效考核。
公司为确保获取最大的效益，必须进行绩效考核！
5.“自我考核法”的优势
转换一个角度，首先由员工进行自我评价，每天结束工作后即时进行评价。
然后，由工作上级直接责任人对评价结果进行“验收”。
最后，由专业部门进行审核。
由于最了解自己工作情况的只有自己，同时，“速战速决”可以避免传统考核周期长造成的笼统性问题。
这样，可以排除传统考核办法中考核者和被考核者之间的那种不平等的对立关系，而且，每天考核显得更加精确。
假如员工自己都无法准确评价自己一天的工作成果如何，那么，别人又怎么能够在一个月（甚至更长的周期）后准确地对他人进行绩效考核呢？
6.“自我考核法”的步骤
“自我考核法”的步骤：
（1）、要给员工确定一个个人目标，这个目标应当是具体的、可量化的、可理解的、可实现的。
（2）、要帮助员工一起制订如何实现目标的计划。
可以有年计划、周计划、日计划。
其中最清楚的是日计划，它应当与年计划相互对应。
（3）、让员工做“日计划、日结果”，对每天计划的完成情况作总结，以及做自我评价。
（4）、要对员工自我评价进行“验收”和审核分析，主要参与对象是员工的工作对象以及专业部门。
（5）、通过对自我评价结果的分析，有针对性地与员工进行沟通，指导员工改善日计划，以及辅导调整日常工作思路、方式和方法等，无形中在引导员工的成长。
（6）、阶段性汇总自我评价、“验收”和审核结果，形成最终绩效考核结果。
7.公开“日计划、日结果”的好处
在以上六个步骤中，要重视对“日计划、日结果”的管理，可以通过公司内部看板公开“日计划、日结果”，以促进重要信息的合理流动。
公开“日计划、日结果”的好处主要有：
（1）、可以帮助各人整理思路，把一件事情或一个问题想得更加清楚。
（2）、制作的过程让人变得更加理性，做事更有条理性。
（3）、公开化发出来，“白纸黑字”，可以督促各人认真反思写下来的事情，提高了自律性。
（4）、有群体监督的压力，不敢撒谎，工作中的“水分”会减少，执行力提高了。
（5）、随着时间的延续，工作经验可以积累并固化，资料保存时间长，可以作阶段性总结。
（6）、看别人写的东西比听别人“啰嗦”要节省时间，有利于基于事实的重点性沟通，便于审核和分析。
8.“自我考核法”的基本原理
公司大目标的实现，来源于公司各员工小目标的实现。
公司员工小目标的实现，需要由员工每天的工作结果有效积累。
员工每天的工作结果是否有效，一方面取决于其计划的导向性，另一方面取决于“日计划、日结果”的价值，以及工作客户的满意度。
所以，通过不断地把“自我考核法”实施过程精确化，可以不断提高管理人员的工作质量。
在考核过程中，员工自主性的工作方式变得更加快乐，公司每天重要信息的共享则润物细无声地促进了其他管理人员的吸收和成长，也就促进了公司整体绩效的提高，这就是“自我考核法”的基本原理。
9.“自我考核法”的最终目的
通过每天总结“日结果”这一点细节上的根本性措施，就可以把员工的工作价值由“个体化”向“集中化”转变，人性中“我的结果只有我知”（对隐性知识的自私性）的弱点得到有效规避。
通过对“自我考核法”过程的适宜操作和有效管理，将对整体团队协作、隐性知识分享、学习型组织建设、公司文化优化等带来积极的推动作用，公司人力资源管理的最终意义将会不断呈现。
九.优化工资管理
工资管理是公司里很敏感的事情，如何最大限度地确保分配的公平性和员工的满意度需要相当的专业技术和操作艺术。
一般来说，工资总是基于岗位价值来核定的，分配的公平性如何来衡量？
简单分析一下员工对工资不满意的主要因素：
1.公司总体工资水平不高，与市场同行相比没有竞争力。
对这一方面，公司要努力提高自身经营水平，提高经济效益，在工资管理方面做好“软投资”，以保证在同行业中处在中上等的工资水准，就比较有吸引力。
同时，要做好工资体系的优化，保证其激励性和内部的总体平衡。
2.自身岗位与其它岗位相比较，感觉不公平，所以有意见。
这个问题比较复杂。
一方面公司的工资体系必须科学地制订，并要不断优化。
另一方面，公司要坚持公平、公正、公开的原则，以尽量减少员工的主观性判断错误。
必要时候，可以用“特殊奖金”的形式来对公开的工资体系作补充。
3.员工认为在岗位上付出多、收入少。
通过实行有效的绩效考核就能够解决这个问题。
如何使公司的工资分配更加合理、对员工更有激励作用、对公司经营和成长更有支持性？
要持续改善的三个方面：
A、优化现有的工资体系。
B、采取有效的绩效考核方法。
C、对少数员工的工资可以灵活调整（比如用“红包”的形式）。
如何优化现有工资体系？
A.进行岗位（或个人）评估，对现有岗位（或个人）既定工资进行适当调整。
B.与员工坦诚面谈，了解其工资满意度及期望工资值。
C.在既定工资和员工期望工资之间找出差值，作为考核工资的参考值。
D.将期望工资总额与公司经济效益挂钩，计算出一个系数，作为控制工资总额比例（核定工资成本）的依据。
也就是说，系数与每个计时制员工的工资都挂起钩来。
E.及时公开公司经营状况和系数，以取得员工的理解，可以促进员工整体的工作动力。
综上所述，公司工资管理是否得体，影响到员工和公司之间的一种长期信任关系。
这种优化方法应用了中华民族的一项优秀理念----“和”。
十.开放员工成长
有效的绩效考核方法可以促进员工的成长，在上面第八点的“自我考核法”中已经融入了员工职业成长规划理念。
人的一辈子只在追求两样东西，快乐和智慧。
对人性、人生和世界的客观正确认识就是一种成长的智慧。
人性是复杂的，我们正确认识、理解和把握人性，就可以轻松进行管理。
有时候人们喜欢简单地用“好”和“坏”来形容某个人的人性，招募人才的时候，常把“德”放在首位。
到底是如何来判别的呢？
生命是一个过程，工作是生活的一部分，生活是一场自导自演的连续剧。
“我是谁？
我从哪里来？
我要到哪里去？
人生的意义是什么？
我为什么要工作？
……”诸如此类的问题，有时会在不经意间扑面而来。
营造一个开放式的沟通平台，让员工分享成长的智慧，将有利于推动公司从成长走向成功。
第三部分 实施篇
综述以上两个部分的思路，在公司现在的状态下如何切入优化管理方案，优化组建是一项系统工程，需要有关部门、人员的配合；根据现状如何把愿景、战略目标、组织建设（组织结构、职能划分，制度建设等）、工作业务流程，绩效等工作有效地开展？
我们需要步骤，切入点。
1、目的
1、通过有效的管理优化，进一步强化企业管理，解决目前存在的问题，落实目标责任，合理调度配置资源，提高工作效率，确保部门工作目标的顺利完成；
2、完善岗位标准体系，强化岗位责任，推进岗位管理标准化、制度化、专业化；
3、科学客观评价部门工作绩效，激发部门和员工工作的主动性和创造性，促进基层团队建设；
4、优化业务流程，丰富管理方法，推动管理创新，建立事前谋划、事中控制、事后考评的管理系统，提升企业基础管理水平。
二、单元及协调性问题的分工与范围
1、公司的愿景、整体战略的构思、设定的完成
权限及工作：
企业决策层为主，本人参与，合适人选负责文案
2、2014年的公司组织结构构成及部门职责是为了完成战略目标而需要的职能部门的设定的工作完成
权限及工作：
企业高层，合适人选负责文字处理
3、岗位职责、岗位职务说明书、岗位配置制定
权限及工作：
企业管理高、中、基层及有关核心岗位人员
参加部门:
总经办、财务、行政人力、技术、生产、安保、仓库、化验、设备、业务
4、工作、业务流程的修订
部门内流程由各部门负责人部门内部主持完成预案并上报，由管理层会议听取汇报并修正。
管理层会议参加部门：
总经办、财务、行政人力、技术、生产、安保、仓库、化验、设备、业务
5、制度类
公司综合性制度：
奖惩、部门职责、薪酬、管理层权限等制度由***为主并指定有关人员参加。
其他各项制度与规定由会议形式安排并汇总。
目前所需制度明细：
部门管理制度手册（通用的有组织架构图，方针或目标部门职责、权限，人员职责、权限，人员要求，考核绩效及各项工作表格）
财务：
财务管理制度（包括外联、现金、票据及印章、流程、核算、日常工作及内务行政）
行政：
行政管理手册（包括会议、商务公关、文件及档案、资产、车辆、考勤、后勤、差旅）
生产：
生产管理手册（包括文件管理、环境管理、生产过程、质量、防护、检验、产品标示标注、安全事故）
人力：
人力资源管理制度（招聘、培训、入职离职、薪酬福利、流程）
技术、质检、安保：
管理制度（产品研发及小样、化验、设备、仪器，环境及项目改造）
其他：
考核问题：
**汇报
薪酬、计划与其他问题：
**建议汇报
三、导入步骤
企业优化管理是一项系统工程，如何把事情按重要程度、先后顺序来合理的一一完成，能有效的实施？
1、步骤
作为企业管理就是决策层与高层编制游戏规则，有效合理让人员遵循规则来完成企业想要的结果。
既然是这样游戏规则的制定是企业的负责人制定，极少数高管参与。
第一步：
组织结构大框架的设定（目标任务分工）
第二步：
薪酬模式的确定
第三步：
一次管理层会议的召开
公布公司战略目标，介绍公司的管理方法（游戏规则），现场陈述岗位的责权利，布置任务（把控好氛围，积极性激励性多一点，体现出同心同德），
第四步：
二次管理会议召开
导入、正式进入工作状态
优化建设工作计划
一、组织系统建设工作小组
为确保公司组织系统建设工作能按计划正常实施，自**年*月*日起成立系统建设工作小组，建设小组是公司系统建设的组织者和推动者，小组成员及分工如下：
组长：
（为总经理）
主要负责整个系统建设的监控，系统的最终批准发布
执行组长：
（**）
负责整个系统建设的组织，系统框架的制订，成员的工作安排和指导，管理体系文件的审核
成员：
（各部门负责人）
负责系统各模块支撑文件的修订、编制、整理
协助人员：
（各部门代副职、骨干）
协助制订本部门相关的支撑文件，按工作小组分配的工作任务按时完成
监督执行：
组长、执行组长
负责下属部门的工作监督及跟进，重大事项的讨论参与
二、工作小组工作方式及地点
1、分工负责资料准备时，以各自办公地点编制相关文件等。
2、审核讨论时，集中会议地点为：
（三楼会议室）。
三、系统建设时间计划表
系统建设推进计划时间表
四、优化系统建设各阶段工作内容
项目
内容
责任人
配合人
计划完成时间
作业阶段
作业阶段
公司的组织结构、业务流程、绩效、人力、营销、生产、财务七个制度文件及附件工具的完成
工作小组
各职能部门
5月
七大系统文件制订及修改阶段
财务管理系统
制定阶段
全面审核确定财务人员管理、费用报销、报表传递、销售额分配等制度
公司高层
工作小组
各部门主管
6月中旬
人力资源管理
制定阶段
全面审核确定《招聘管理制度》、《职业生涯规划管理制度》、《离职手册》，《培训管理制度》
工作小组
各部门主管
公司高层
5月底
生产系统制定阶段
全面审核确定《生产管理制度手册》
工作小组
各部门主管
公司高层
6月底
营销系统制定阶段
全面审核《营销管理手册》
工作小组
各部门主管
公司高层
6月底
组织结构
最终确定公司2014年及5年以后的组织结构图，最终确定2014年各部门的组织结构图
公司高层
各部门主管
工作小组
5月上旬
职位说明系统
制定阶段
根据组织结构图及岗位设置图，全面调整《岗位分析表》；根据《岗位分析表》制作《职位说明书》
工作小组
各职能部门
6月底完成
绩效系统
制定阶段
全面审核确定《绩效考核制度》，确定公司采用的绩效考核方法，再根据《岗位分析表》确定每个岗位的《绩效考核表》
公司高层
各部门主管
工作小组
5月底
流程
制定阶段
全面审核确定各项工作流程、业务流程
公司高层
各部门主管
工作小组
系统导入的培训
第四部执行篇
1、下发实施方案，各部门可采取集中学习、分组讨论等方式对方案进行学习宣贯，使部门成员充分了解管理的内涵、意义及企业推行计划管理的工作思路和方法，并于25日前提交学习总结。
2、部门根据部门职能划分情况和工作实际，参照《部门管理制度》，制定本部门月度工作计划。
3、副总办公室采取调研、座谈或集中培训的方式，与部门进行双向沟通，深入了解各部门计划制定、目标设置、部门子计划权重分配等情况，根据各部门计划的实际情况提出相关修改意见。
4、部门根据修改意见对部门计划进行再修订，填写《部门计划管理表》。
5、以部门计划为依据，制定部门内各岗位及相应人员的工作计划管理表。
该表为部门进行绩效管理主要依据，人力资源部对该表的填写、执行情况进行不定期抽查。
6、以员工职业化为导向，逐步建立各岗位的工作目标、标准和部门内的员工评价考核制度，是部门计划顺利完成的保证
升级会员 