投资计划书完整模板版.docx
《投资计划书完整模板版.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《投资计划书完整模板版.docx（36页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
投资计划书完整模板版
投资计划书（完整模板版）
（尽管有些差异，商业计划一般分为十个主要的部分，每一部分有由许多更小的部分
组成。
同时，在计划之后加一个附录也是很常见的。
起初，商业计划的写作都是靠感觉。
一开始，你只需写几个主要的部分。
在每一部分下面，你介绍新的部分。
随着内容的增多，商业计划逐渐形成一定的格式，直到最后，发展成为一个标准的整体。
在
接下来的介绍中，我们将对十个部分作逐一介绍，包括其中的每一个小部分。
为了便于你的理解，我们在每一个部分的介绍后面作一个简要的总结，提醒你哪些你应该重
点理解。
还有一点涉及到如何开头的问题。
如果一个商业计划是为一个已有企业的一个新业务而写，那么应有一个对现况的讨论作为背景。
第一部分概要
第二部分公司
第三部分产品和服务
第四部分行业和市场
第五部分营销策略
第六部分管理和关键人物
第七部分研究途径
第八部分五年计划
第九部分机会和风险
第十部分资本需求
概要是整个商业计划的第一部分，相当于对整个商业计划的浓缩，是整个商业计
划的精华所在。
由于风险投资家的时间和精力都有限，
不可能把所有到手的商业计划
都逐个的仔细研究。
通常，他们都是先阅览商业计划的概要部分，
通过从概要部分获
取的信息来判断是否有继续读下去的必要。
也就是说，如果你的概要部分不能激发起
风险投资家的兴趣，那么，商业计划的后面部分就很有可能无缘与风险投资家见面了
──即使写得再好也无济于事！
于是，概要部分的重要性也就不言而喻了。
故而商业
计划的作者们一般都把它作为提供给风险投资家的一个简洁的计划介绍来看待，
目的
是为了激起风险投资家们的兴趣。
从这一角度来说，虽然我们并不能担保一个写得很
好的概要便能为一个项目带来投资，
但一个写得不好的概要却一定可以使风险投资家
决定放弃对该项目的投资。
在这里面，你应该提及商业价值、产品或服务、目标市场、核心的管理手段和财政需求等，当然也应该包括预期投资人得到的回报。
尽量使你对计划的描述显得清晰、客观、逻辑性强，这样可以向风险投资家表明你真正懂得你的计划。
所以你应该投入足够的时间把它做好。
同时，你应该确信，
你这文件的三分之一的篇幅都在暗示你的资本需求。
风险投资家阅览概要部分的时间
一般控制在十分钟以内，为了让他们在短时间内能够充分理解你的计划，你必须控制量的大小并力求做到清晰、简洁，使文章的逻辑性更强！
而进一步深入的探讨，应该
放在计划的后面部分进行。
第二部分公司
这部分的目的不是描述整个计划，也不是提供另外一个概要，而是对你的公
司作出介绍。
因而重点是你的公司理念和如何制定公司的战略目标。
你可以试着回答
如下典型问题：
你的业务是什么？
你想取得一个怎样的市场和产品（服务）领域？
你公司的背景如何？
它是一个什么性质的合法实体？
公司所有者的组成？
拥有者的中期目标和长期目标是什么？
你为公司设定的长期目标是什么？
关键性的成功因素是什么？
你用怎样的战略去达到这些目标？
是差异性市场营销还是集中式市场营销？
公司的重要里程碑是什么？
用一个表格显示出达到它们所需完成的任务。
你的第一步（下一步）是什么？
在这部分，你的重点是给公司定位。
也就是说，战略是什么；关键的制胜因素；
重要的里程碑。
给你的读者一个清晰的远景规划，告诉他们你知道你正在干什么。
描
述应该生动，但不能太长。
不要让读者去翻计划的另一部分以便获得必要的解释。
根
据你对市场潜力的评估来推出巨大的市场机会。
如何确定公司的战略目标？
在制定战略目标之前，我们必须先回答如下问题：
目前市场的状况如何，我们公司所占的份额如何？
谁是竞争者，以及他们在多
大程度上对我们构成威胁？
我们公司的长处与弱点是什么？
我们必须评估所在行业
的潜在发展能力，以及我们在其中的地位。
谁是竞争者，以及他们在多大程度上对我
们构成威胁？
企业的战略决策者不仅容易低估了竞争者，而且他们有时甚至不能识别
出谁是真正的竞争者，这种情况的发生太平常了。
我们公司的优势和弱点是什么？
简
单的说，这是一个让决策者讲真话的时刻。
这时要做的是评价在现实中，公司的实力
到底是什么，而不是他愿意是什么。
要确定一个有现实意义的目标，准确的评价是绝
对必要的。
集中的将优势夸大，而忽视弱点的存在，这可能是一个自然的倾向。
人的
本性就是趋向于那些“感觉良好”的东西，而不是相反。
这看起来有点滑稽，但很有道
理的是，无论在经营领域里，还是在我们的个人生活中，勇敢地面对弱点，并且为之
付出加倍的努力，这本身就是一种力量的表现。
这些情况令人满意吗？
“变革”是一个敏感的话题。
一般情况下，人们由于喜欢保持现状，或者是喜欢
那些他们感觉“舒服”的东西，而否决较好的决策。
显然，舒服的不一定就是最好的。
如果我们在不变革情况下的未来地位不能令人满意，我们能做哪些内在的努力来加以
改善呢？
比方说，我们可以改变在市场营销、研究与开发、人力资源、设备等方面的情况和做
法（“内在的努力”是指在现有的目标市场和经营范围内做出改变；与此相对的“外在
的努力”是指突破现有目标市场，拓展经营范围，甚至进军其他行业领域等企业向外
扩张的举措。
前者是指企业内部的变革；后者是指企业外部的发展。
）如果我们在不
变革情况下的未来地位不能令人满意，我们能做哪些外在的努力来加以改善呢？
比方说，我们可以评价进入不同于现在的、新的行业或领域的可行性，也许为
了实现上述目标而兼并现有的几家公司。
在任何一种情况下，我们都必须建立起衡量
销售额、利润率以及增长速度等的预期水平的标准。
我们还将评估这种活动所引起的
各部分的协同作用，能为我们带来多大程度的好处。
换句话说就是，这样的机会（或
者是那些将被兼并的公司）是“适宜”的吗？
能够产生“整体大于部分之和”的效应吗？
当然，我们还得对自己是否拥有成功所必需的管理才能和资金来源作出评价。
我们进行了这些变革后的未来地位又将如何？
在我们做了内在和外在的努力之后，情况会有什么改变？
比如说我们可以转危为安，保持一定的市场占有率；或者说我们可以迎头赶上，成为行业的佼佼者；或者
我们将实现全球化经营，跨越多个国家和地区，进行多角化经营，在分散风险的同时，
还享受了规模效益。
决定“保持现有状态”还是进行改革？
进行变革会带来机会，但也存在着风险，有的人也许更喜欢风平浪静的生活。
但是，绝对的静止是不存在，企业若不主动出击，最终必将为市场所淘汰。
回答完这些问题，我们就可以开始制定公司战略的步骤了。
分析企业经营的特征
你应该知道，你的公司真正经营的是什么业务？
比如说，当我们想到通用汽车
公司时，我们会认为它主要从事汽车制造业务。
但实际上，这家公司从其金融事业部
──通用汽车承兑公司赚到的钱，要比它从制造业得到的更多。
所以，更适合的问法
也许应该是：
“公司真正经营的应该是什么业务？
”
WilliamWrigley显然知道正确的答案。
在一个世纪以前，他经营的烘焙面包。
为了鼓励人们购买他的产品，Wrigley在他的顾客们每次购买时，都免费赠送给他们
两包口香糖。
他精心策划的“使他们加倍快乐”的这一招，被证明是如此之成功，以至
于他后来完全离开烘焙面包的生意，转而建立了一个口香糖的王国，每年可以带来大
约20亿美元的收入。
常常有这样一种趋势，公司把它的自我形象局限在一个狭窄的范围之内，而不
是拓宽它的范围，这就造成了限制其潜在机会的后果。
所以，如果一个公司把它自己视为只能从事电影业，这一范围就过于狭窄。
更好的做法是既认为自己适宜从事娱乐业，又可能进一步从事大众传播业。
在任何情况，组织必须有一个明确界定的目标，它应以简单的任务说明书的形式表达出来，指明公司的最终目标。
一般地说公司通过寻求企业精神和反省，经过不断的讨论与反复实践和调整，最终确定了公司任务，它反映了公司的价值观。
任务说明书还强调了公司使自己有别于竞争者的能力，从而具有独特风格和专业特色。
分析宏观环境
分析那些影响你企业的外在的，或不可控制的变量。
这些变量包括社会文化因
素、政治法律因素、科学技术因素、经济因素和竞争因素。
尽管市场营销人员也许不
能阻挡某些时间或情况的发生，但是他们却有可能预测事件的发生，并制定相应的对策以适应这些变化。
这里的灌浆要点是事前行动、主动出击，而不是事后被动反应，争取做某种变化的发起者，而不是环境失控时的受害者。
寻找市场机会
外部环境大变化会为企业带来机会，企业必须抓住机遇，才能获得成功。
识别障碍
有时决策者“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。
他们太接近决策所涉及的范
围，因而不能客观地考虑问题，有时仅凭想象力而行事。
由于这个原因，聘请一位“局
外人士”是明智之举。
他可以是一位外聘顾问，也可以仅仅是一位旁观者；他在企业中没有既得利益，也不存在先入为主之见。
制定目标并使之量化
当然，目标有不同的类型。
有些公司希望在销售收入方面，成为它们所在行业的领导者；而有的公司则以投资回报率来衡量，把目标集中在利润的获得上。
还有一
些公司则主要力争使它们自己独立于竞争之外，其前提是：
即使不能取得事业的繁荣和发展，他们在市场中的“合适的位置”，也将保证能生存下去。
事实上，甚至有一些公司十分重视他们的所谓“生命质量”，以至于竟然不欢迎任何增长。
Patagonia公司是生产户外服装的厂家，其业主竟然说：
“我真的不想再变大一点点。
”
所有的目标必须是可以量化的，并且用数字的形式表达出来：
市场份额可用百分比表示，销售额可用绝对金额表示，等等。
对于实现目标（以及有关的每一阶段）
的时间限制或标准，应具体地加以说明。
自然，确定负责实现目标的执行小组，也是十分必要的。
同时，还要清楚地界定每个成员所担当的角色。
制定行动计划
即制定战略和战术，用以实现目标。
重要的是，这些计划必须是合乎逻辑和可
完成的（即具有现实性）。
它们也必须与企业的文化相一致。
例如，迪斯尼公司在展
望它的未来时认识到，由于只制作健康的、家庭导向的娱乐节目，限制了企业未来的
反战前景。
调查结果支出，成年人主题的电影票房收入将很客观，但这些电影涉及少儿不宜的镜头和语言，这种新的方向就很难同迪斯尼的形象与文化相协调一致。
那么，该公司是怎么做的呢？
迪斯尼创立了一家名为试金石的子公司，专门为成年人观众制作电影，同时迪斯尼的声誉一点儿也没有受到影响。
制定资金和其他资源的分配方案
这项活动的名称叫做“预算”。
从公司的资金角度来讲，控制超过你所需数额的钱，要比资金不足强。
在一些公司里，为实现目标，你只能使用那些“多余”的资金，而不能使用那些最初已安排好用途的资金，而在另一些公司里，如果你把资金用在不是特殊规定的目标上，内部会计准则就要求你把钱还上。
从公司的行政角度来讲，你所控制的预算资金越多，你在公司内部的潜在权力就越大。
选择执行过程的衡量、审查及控制方法
差异分析一词是关于我们所计划或预期的，与正式发生的情况之间的差别分
析。
如果我们对结果感到满意，我们就保持原步骤或继续我们的行动，如果感到不满意，我们就应当对计划或计划执行方法进行调整。
提交中选方案的书面计划以待审查和批准
在商业和军事组织中，最好成绩的战略计划都受到事业部门报告的巨大影响，
这些报告是下级向更高一级的决策者所提交的。
后者是真正制定计划的人。
换句话说，
管理人员也许有比他自己所认识到的更大的影响力。
管理学理论和实践都倾向于支持这样一来的论点：
经营得最好，以及获利最高的公司，是那些影响力能自下而上通过组织的各个管理层级发挥作用的公司。
这样一来的一个实体，就可被称
为“自下而上”的管理。
制定战略之后，我们还得对自己公司的战略进行评价，如何进行评价呢？
管理人员的判断
建立在最高管理层提出的意见基础上，这种方法依赖于这支队伍的经验、才能
和直觉。
如果管理当局正确决策的业绩记录保持良好，这种方法是很有价值的。
当有时它也反映出了一种“象牙塔”里的观点，这些人将他们自己隔离起来，根本不知道在广大的员工和顾客中间，到底发生了什么。
一般来说，管理人员在经理办公室里呆的时间越少，与员工和顾客保持越密切的联系和交往，这种方法所造成的危险就越小。
专家的意见
这种方法建立在企业外部顾问的专业知识基础上，能为管理当局带来高度专业化和有价值的帮助。
对于那些已经采取的、有可能出现问题的行动，管理当局可以聘请这样的顾问在公司里进行日常业务的咨询。
销售人员的估计
这种信息来源能够带来很大的价值，因为销售人员一般说来是最接近顾客的。
这种方法对于那些产品生命周期短、技术更新快的行业尤为重要，这种方法的主要缺点是存在潜在的偏见，因为他们总认为，自己的估计将被领导用作提高销售定额的依据。
顾客调查和市场测试
顾客调查涉及到利用市场调查技术，直接从顾客那里收集信息。
典型的例子是百事可乐所做的“味道测试”，他们请消费者品尝百事可乐与可口可乐，然后说出他们
的偏好。
但是，如果抽样不具有代表性或者问卷设计有漏洞，多得到的结果就可能极不准确。
市场测试是指在比较小范围内，展示和促销一个品牌。
一般说来，新品牌总是在具有“领头羊”地位的市场上进行测试（即一般是指某些可代表广大消费者的主要城市或城镇）。
显然，如果该品牌在这些市场中销路很好，它们就可以在全国范围内投放市场
或公开亮相。
但是，如果产品的缺陷很快被发现，该品牌就需要加以改进，甚至有时
也许不得不放弃。
存在于市场测试本身的风险是：
竞争者可能跟踪新产品、窃取信息。
记住，这些公司“间谍”可能从你的努力中获取宝贵的信息。
小组讨论
这是由委员会或小组作出决定。
小组的所有成员，都必须就单一的决定达成共
识（即提出一个人人都可以接纳的方案）。
当这种方法发挥作用时，它常常显示出团
队的内聚力。
但是，要防止一个“恃强凌弱的霸道之人”，可能对小组的其他成员施加
过分的影响，强迫人们同意他的意见。
集合意见法
将每个人的估计值相加，然后得出一个平均值。
这种方法的关键是：
每个人的
估计值都有相同的权重。
因此，这种方法被看作是“民主”的方法。
德尔菲法
这是集合意见法的一种变异形式。
每个参与者递交他们的个人估计值。
这样，
他们就会照顾到不同意见而重新考虑他们的原始数值。
（参加者应该背对背，不能相互碰面。
一般地，他们把预测值邮寄或送到组织者手中，由组织者汇总各人的看法后再返还给他们。
他们可以在不受别人干涉的情况下，客观地分析手中的数据。
这样反复几次，答案就会趋于一致。
从这种意义上来讲，它可以被看作是小组讨论和集合意见的混合体，综合了上面两种方法的长处。
吸引力指数
吸引力指数使我们能够按照预计的利润率，来排列项目或产品的优劣顺序。
如
果资金有限，这个指数可用来帮助我们决定把哪些项目排列在考虑之外。
这只是几种常用的方法，其他还有如：
回报矩阵、博弈论、决策树、集合或综合预测
法等，这里不作一一详细的介绍。
第三部分产品和服务
典型问题：
你的目标顾客群是什么？
他们的需求如何？
你的产品（服务）为什么能够满足他们？
哪些是认识商业价值必要的东西？
要充分的实现它，你需要一些怎样的合作？
存在什么样的竞争者或存在哪些尚在发展之中的竞争者？
按惯例，你的产品或服务必须具有创新性，你将不得不在某些细节上作出解释。
向你的顾客介绍它的优点、价值，把它与竞争对象进行比较，讨论它的发展步骤，并
列出初步开发它所需要的条件。
只有当一个新的产品（服务）优于市场上已有的产品（服务）时，它才可能受到顾客的青睐。
清楚的解释你的产品（服务）能完成的功能，顾客应该认清它的哪些价值。
如果市场上存在替代性产品（服务），你应该解释你提
供了哪些额外的价值。
把你摆在顾客的位置去评价购买你的产品（服务）存在的优点
和缺陷，对竞争者的产品（服务）也作出同样的分析。
如果你提供几种产品，把你的
讨论集中在最重要的一个上，对其他则作出总体上的简单介绍。
假设你是风险投资家并且很想使你的风险最小化。
试着避免技术细节并且使你的解释
尽可能简单。
作出一个样品对证明你能够对付技术挑战是很有好处的。
更好的办法是
找一个已经用过你的产品的顾客来给你作证。
你应该解释你的技术创新和你的产品在竞争中具有的优势。
你也应该强调你所拥有的技术壁垒或提供有效的专利证明以示你可以防止别人的盗用和模仿。
如果仍有什么发展中未解决的问题，确信在你的计划中讨论过对付它的办法。
取得特殊产品（服务）的合法批准是另一种风险。
说明你现在已经取得了什么执照，或者你正在申请之
中和将要申请等等。
解释生产过程如何进行，设备怎样取得。
你应该限定生产能力以及任何扩张方案，以及取得目标市场份额和需求的必要投资。
第四部分行业和市场
典型问题：
关于生产
你正在计划什么样的生产过程？
你的生产量将有多大？
你需要什么样的生产工具？
你需要什么稀有材料？
你将从第三者手中购买什么原料、部件或服务？
你的单位生产能力将有多大？
在短期内你如何调节你的生产量？
生产量的扩张需要多大的成本？
在计划中有怎样的质量检测手段？
你计划如何管理你的存货？
你需要什么样的人力资源？
你的成本结构是什么类型？
公司价值的巨大增长只有在市场潜力同等巨大才能取得。
对公司将要进入的行业和市场进行分析，以使你能够估计你的产品（服务）真正具有的潜力。
很明显，风
险投资家是不会因一个简单的数字就相信你的计划的。
你将不得不对可能影响需求和市场策略的因素进行进一步分析，以使潜在的投资者们能够判断你公司目标的合理性以及他们将相应承担的风险。
一定要说清你是如何得到你的结论的！
为了让你的努力到达一个可控的水平，你应该对你完成任务的道路进行规范，
即从假定你的公司开始运作，整理出所有将可能出现的问题，并找到一些可以反映这
些问题的信息指标。
找到有助于你分析的信息通常比你想象的要容易。
这里有许多可以利用的资源：
行业文化，包括现成的报纸、期刊、市场研究、专论、行业导向、贸
易团体和政府机构。
例如统计局、专利局或者当地的商会；银行（市场报道）、数据库、国际互联网（一定集中你的注意力在你想寻求的问题上）等，当然，向专家请教也行。
通常，打电话想周围的人征询信息也是很有效的。
在将要受到人家接待时，先
写下一个简单的提问纲会有助于提高你的效率和有效性，同时也使的别人更愿意和你
进行交谈。
一张一张的数据自身并不能构成任何问题的答案，因此先对市场和行业作一定的假设是必要的，当然你应该说清作出这些假设的理由。
从整个行业和目标市场讲起，在逐渐细化到各个单独的顾客群和他们的销售潜力，你应该逐渐集中你的讨论焦点。
把你的竞争者考虑进去，认清所有可能对你潜在
的市场构成威胁的障碍。
典型问题：
关于行业
该行业发展程度如何？
现在的发展动态如何？
创新和技术进步在该行业扮演着一个怎样的角色？
该行业的总销售额有多少？
总收入为多少？
发展趋势怎样？
价格趋向如何？
经济发展对该行业的影响程度如何？
政府是如何影响该行业的？
是什么因素决定着它的发展？
竞争的本质是什么？
你将采取什么样的战略？
进入该行业的障碍是什么？
你将如何克服？
该行业典型的回报率有多少？
给你的读者一个你将要进入的行业的全貌，讲述影响该行业发展的关键性因
素。
从它的现状讲起，并由此得出你所希望的它未来发展的趋势，解释为什么会出现这种趋势〔例如，通过技术进步、合理需求或别的因素），以及这对你的公司意味着
什么。
你的分析应该含有关于市场份额的信息（销售额和税务）、行业的典型回报率、创新的重要性、进入该行业的障碍、竞争、供应商、顾客群、分销渠道等。
典型问题：
关于目标市场
你的细分市场是什么？
为什么这样细分市场？
你的目标顾客群是什么？
什么样的人将成为你的一般顾客？
你的粗略的五年生产量计划、收入和利润都为多少？
每一个细分市场的现时生产量如何？
增长率如何？
你由此期望的潜力有多大？
你拥有多大的？
你的目标市场份额为多大？
你对每个细分市场的现在和将来的赢利估计为多少？
潜力有多大？
利润增长图将会是什么样？
每一个顾客群现在和将来的销售潜力如何？
现在是多少或将来为多少？
你都有些什么样的假定？
你的计划是在什么假定下制定的？
你拥有能给你的产品提供很好参考意见的顾客吗？
你将怎样赢得那样的顾客？
谁是对顾客负责的人？
让顾客购买你的产品（服务）的关键性因素是什么？
服务、维护、咨询、零售有多重要？
你在多大程度上依赖集团购买？
介绍完行业状况之后，你应该细分你的各个目标市场，并且讨论你到底想从他们那里取得多少销售总量、收入、市场份额和利润。
我们生活在这样一个社会，个性
或个人主义虽然不被提倡，却也是能够被大家所容忍的。
但即使是那些总是与众不同、甚至极端的标新立异者，也同别人有着某些方面相同的特征──这似乎有一点讽刺意
义。
当市场营销人员能够识别出人们共同拥有的特性，并且在某一组或几组中有足够
的人，他们看起来很可能都会购买企业的产品；那么可以说，市场营销人员显然将针
对这些群体──或者称细分市场开展营销活动。
我们把上述这些活动分别称为市场细
分化和确定目标市场。
最广泛地被接受和使用的市场细分标准或尺度包括以下几种。
人口统计因素：
这是基于以下因素的划分标准：
年龄、性别、爱好、民族、种族、受
教育程度、婚姻状况、孩子的数目或其他需供养者、收入水平等等。
地理因素：
这包
括居住区域（一种典型的方法是根据邮政编码来划分）、城市、地区等等。
心理因素：
包括在态度、兴趣和观点基础上所做的划分。
这些可以是社会文化上的、宗教/精神
上的、哲学上的、美学上的、道德/道义上的、政治上的、经济上的、技术/科学上的、课内或课外的、团体的或个人的等等。
与产品的使用相关的因素：
根据产品到底是如何被使用来划分。
数量就是一个这样的因素。
啤酒的市场营销人员知道他们在吸引大量饮用者（比如说建筑工人）和适量饮用者时，应分别采用不同的战略和策略。
时间
是另外一个因素。
电影院的工作人员知道在工作日的下午来看电影的人，同那些周日
晚上来看电影的人是不一样的，他们必须对此采取不同的宣传和对策。
当然，产品的
应用或特殊使用目的也是一种关键因素。
市场营销人员往往同时选择几种尺度来进行
市场细分，选择其中的一个或几个作为目标市场，在这个过程中，要根据企业的目标、
产品、优势与劣势、竞争者的战略等因素来进行。
市场细分不是越细越好，企业的目
标市场要保证其足够大，以使企业能够赢利。
把每一个细分顾客群的消费潜力限定在一个给定的时间段里，并且把你的市场策略和对可能遇到的竞争作出的反应都考虑进去。
由于对行业状况有一定的依赖性，你最好是在计划中对你的价格打一个折扣。
典型问题：
关于竞争
谁是可能提供类似产品的主要竞争者？
可能出现什么样的新发展？
你竞争者的目标市场是什么？
你是怎样估计他现在和将来的利润的？
他们的策略是什么？
生产线？
地区？
他们用什么样的销售渠道？
他们的市场策略是什么？
对比与你的主要竞争者，你的发展、市场和地理位置如何？
你能在多大程度上承受你竞争者的
升级会员 