副总经理工作手册.docx
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副总经理工作手册
新兴县第七建筑集团有限公司
副
总
经
理
工
作
手
册
（物业公司副总经理适用）
二〇〇六年六月编制
一、副总经理的岗位职责……………………………………2
二、副总经理的责任…………………………………………2
三、副总经理的权限…………………………………………3
四、副总经理的工作范畴
（一）设计工作…………………………………………3
（二）指导工作…………………………………………4
（三）控制工作…………………………………………4
（四）协调工作…………………………………………4
五、副总经理的日常工作
（一）每周必做的事情…………………………………5
（二）每月必做的事情…………………………………5
（三）每季必做的事情…………………………………6
（四）每半年必做的事情………………………………6
（五）每年必做的事情…………………………………7
帮助文件
（一）什么是管理………………………………………8
（二）管理有哪些内容…………………………………8
（三）管理提示…………………………………………12
（四）工作方法…………………………………………13
（五）有效下达命令的技巧……………………………14
（六）管理者常犯的致命错误…………………………14
一、副总经理的岗位职责
协助总经理开展公司的经营、管理工作，完成集团下达的目标任务。
协助总经理制定公司的管理制度、工作程序、工作流程、工作标准并落实执行。
协助总经理落实公司年度经营、管理目标的分解和制定公司的年度工作计划。
协助总经理与外部相关部门和单位建立良好的工作关系。
负责分管客户服务部，抓好对小区的客户服务和物管费的催缴工作。
负责分管保洁部，抓好小区的环境卫生保洁工作。
指导、监督和协调客户服务部、保洁部的日常工作。
负责相关业务的拓展工作，完成创收目标。
负责分管部门员工的素质和业务培训工作。
分析客户服务部、保洁部的经营、管理情况，制定相应的改善措施，确保目标和计划的完成。
对直接下属的工作业绩进行评估，并依据相关制度采取相应的激励措施。
每月对分管部门工作情况作出总结并上报总经理。
完成总经理交办的工作任务。
二、副总经理的责任
对分管部门的目标达成情况负责。
对分管部门的服务质量（满意度）负责。
对分管部门的安全事故负责。
对总经理或上级交办的工作任务的完成情况负责。
三、副总经理的权限
制定分管部门的年度经营、管理计划，报总经理审批。
审批分管部门的月度总结、计划。
设计并审核分管部门的各项管理制度、办事程序、工作流程等规则。
对直接下属交办工作任务。
考核直接下属人员和分管部门的工作业绩。
下属员工工作情况的监督和控制。
按公司制度对下属员工作出奖惩。
分管部门经营性费用支出的审核。
集团和公司规定的接待开支权限。
总经理授予的其他权限。
四、副总经理的工作范畴
（一）设计工作
协助总经理设计公司的架构设置、部门职能，制定分管部门的岗位职责。
协助总经理制定公司年度经营、管理计划。
协助总经理制定公司的管理制度、办事程序和工作流程。
制定分管部门的年度经营、管理目标。
拟订分管部门的业务拓展方案，报总经理审批。
制定分管部门的年度培训计划，报总经理审批。
协助总经理拓展其他业务。
（二）指导工作
对公司制定的办事程序、工作流程、权限等内容组织培训，让相关的员工熟悉。
指导下属员工的工作思路和正确的做事方案。
指导直接下属解决工作中遇到的困难与问题，对其工作出现偏差予以纠正。
对出现不良思想动态的员工进行教育和指导。
为下属员工提供必要的工作环境和工作工具。
（三）控制工作
检查直接下属和下属部门的工作和计划完成情况，采取一定的激励措施控制目标的达成。
检查分管部门执行和落实公司办公会议决议、决定的情况，对未落实的予以督促和跟踪。
检查分管部门的规章制度、办事程序、工作流程的执行情况和权限运用情况，对出现的偏差进行控制。
检查分管部门的预算执行情况和成本控制情况，对出现的偏差进行控制。
了解客户的意见及检查服务的情况，对出现的偏差进行控制。
协助总经理落实应收账款的清理工作。
每月结束对分管部门的管理情况、目标计划达成情况、员工工作和思想状况、市场情况等进行分析、总结，并采取相应措施予以改善。
突发事件的处理与控制。
（四）沟通、协调工作
每月召开不少于一次的分管部门负责人例会，分析和解决内部的问题。
协调并解决各直接下属之间及各部门之间的矛盾和扯皮问题。
对顾客、供应商、政府机关等进行沟通协调，改善公司的公共关系，提升公司的声誉、形象和影响力。
五、副总经理的日常工作
（一）每周必做的工作
检查直接下属和分管部门的工作情况，对下属的工作予以指导。
检查分管部门规则（制度、程序、标准）、决议的执行、落实情况，对出现的偏差予以控制。
检查上一周纠正措施的落实情况。
协调下属间、部门间及与外单位的矛盾、工作扯皮问题。
建议：
与一个你认为现在和将来是部门骨干的人交流沟通一次，与一个重要客户联络，表扬部门的一名骨干，看一本专业杂志。
（二）每月必须做的工作
检查分管部门月度目标、计划的达成情况。
跟踪会议决议或交办事项的落实情况。
了解客户意见及服务情况，检查投诉处理情况。
了解市场情况。
做好应收账款的清理工作。
了解下属员工的意见。
制定客户部的月工作计划。
评估直接下属的工作情况并与其进行沟通。
召开一次工作例会。
与总经理沟通一次。
组织一次分管部门相关工作的员工培训。
建议：
拜会一个重要客户，读一本书。
（三）每季度必须做的工作
总结分管部门的管理情况，并采取相应措施予以改善。
总结、分析管理费的收缴情况，并针对具体情况采取相应措施予以改善。
了解员工的工作、生活情况和思想状况。
建议：
对自己的工作情况自我考核一次，表扬分管部门一批员工。
（四）每半年必做的事情
对分管部门的年度计划（工作计划、培训计划）完成情况作一次总结，并根据实际情况对下半年的计划作出调整。
组织一次客户满意度调查。
对分管部门半年来的经营和管理情况作出分析。
召开一次分管部门工作会议，总结半年来的工作情况。
建议：
在总结以后可以组织相关骨干人员外出（旅游或参观）一次。
（五）每年必做的事情
分管部门年度经营情况分析。
分管部门管理情况分析。
分管部门服务质量分析。
分管工作一年来的工作情况总结。
组织对仓库的库存盘点。
落实制定的激励措施。
公司下年度经营、管理目标的分解。
制定分管部门下年度的工作计划。
制定分管部门下年度的年度预算。
帮助文件
（一）什么是管理
管理就是通过计划、组织、协调、控制、激励、领导等方式来整合企业的人、财、物和信息等资源，以期达成企业设定目标和利润的最大化。
管理包含“管”和“理”两个方面，管理的主要工作就是设计公司或部门的运作思路，让下属按你设计的思路去做，并指导、协调、监督下属做好工作。
“管”：
是检查、监督与控制。
“理”：
是理顺（设计）、指导与服务（协调）。
（二）管理有哪些内容
企业管理涉及的方方面面很多，各方面相互联系、相互制约，总经理须系统性考虑才能理清思路。
不同的行业、不同的企业规模、不同的时期管理的着重点不同，以下列出的是企业管理者在管理中不可忽视的内容，其中有不少的内容是相互交叉需要衔接的，有些内容视企业的实际情况还应再进行细化分解。
组织管理：
制定组织管理架构（部门、岗位），理顺各部门的职能和各岗位的职责任务（做什么、负哪些方面的责任）和工作权限（权限应与责任对应），岗位定编，人员的岗位定位。
人事事务管理：
招聘、录用、任免、离职、劳动合同签订、薪酬调整、奖惩操作、员工申诉和建议处理等方面的工作程序，人事档案及员工信息的管理。
培训管理：
人力资源现状分析，人力资源开发规划，培训计划的制定，培训方案的审批与实施、评价。
激励管理：
薪酬的设计，奖惩规定，绩效评估的设计与实施，激励的设计与实施，公司福利政策的设计与实施。
决策管理：
须决策事项的决策程序与权限。
投资管理：
投资方案的评审、决策、实施、监督、评估。
目标管理：
目标的制定、分解的程序，目标达成的检查与监督、评估。
计划管理：
计划制定的程序，计划达成的检查、监督与评估。
规则制定管理：
规章制度、工作程序/流程（怎样做）、工作标准（做的标准）的制定的程序。
财务管理：
国家、地方税务相关法规的收集与熟悉，会计核算规定，经营数据报告，成本分析，预算编制，预算执行监督，经济合同履行监督，应收、应付款的跟踪与报告，合同、账册保管。
资金管理：
现金保管，资金使用审批流程，开支报销程序。
成本管理：
成本控制体系的设计，经营情况的成本分析，预算的制定与分解，预算执行情况的跟踪与控制，开支权限的设定。
资产管理：
资产登记，生产设备、办公设备的借还或调配程序，资产盘点。
物控管理：
物品申购程序，进出仓程序，仓库台账建立，定期盘点规定，仓库物品标识、堆放和安全的管理。
会议管理：
例会制度，会议的议事规则、会议纪律等，决议传达与落实情况监督。
信息（资讯）管理：
各类信息对各岗位人员的知情权限，信息、数据传递与控制，保密制度。
文件资料管理：
文件阅批流程，公司的行政文件、合同的格式与编号，公司发文的审批程序、文件查阅的程序、行政管理文件、公司档案资料的归档、编号、保管，员工档案的编号与保管、查阅程序，电子文档的分类归档与查阅权限，技术资料、生产过程记录的存档，财务单据、会计账册的保管与查阅程序，经济合同的保管与存档，固定资产（公司物业、生产设备、办公设备等）资料的保管，供应商、客户资料的整理与归档。
印章管理：
印章的保管，印章刻制、使用的规定与监督。
标识管理：
企业商标、产品商标的注册、宣传，文件格式，工服样式。
合同管理：
合同的格式范本、合同签订的程序、合同本的保存、合同履行情况的跟踪等。
危机管理：
危机小组的建立，危机分析与预案，危机改善与控制。
项目管理：
项目可行性分析，项目班子的组建，项目管理激励方案，项目实施方案，过程跟踪、控制，项目完成验收、分析、激励落实。
技术管理：
技术规程的制定与执行监督，技术方案的确认程序，新技术新工艺的研究与采用，专利申报与推广，科技评奖申报，技术数据的保密，技术资料的保管与归档。
质量管理：
质量标准的制定（或采用）与宣贯（交底、培训），质检仪器的检测规定与监督，工序流程，材料、半成品、成品的质量检验程序的制定与实施监督，产品质量分析及改善措施。
设备设施管理：
设备设施保养制度与落实跟踪。
安全管理：
现金保管与携带规定与监管，生产现场安全规定、宣传（交底、培训）与监管，生产设备使用规程，防火措施、宣传与设施定期检验，食堂食品安全规定与监管，网络安全措施与监管。
进度管理：
进度计划的制定、实施与过程监督，进度控制激励措施的实施。
产品管理：
产品（成品、半成品）的验收标准、验收程序，成品、半成品的保护，产品的交货程序。
营销管理：
市场分析，产品定位，客户群定位，产品设计，产品方案审批流程，市场占有率目标，价格定位，销售目标分解，打折权限，销售激励措施，销售队伍的培训，销售宣传策略，广告文案设计与审核，货款回收跟踪与控制，全程营销分析与改善。
售后服务管理：
产品资料，质量保修制度，产品质量承诺，产品返修流程，退换货处理流程，满意度调查。
客户管理：
客户资料，客户联络制度，客户投诉处理流程，客房投诉处理的跟踪、监督与激励，客户意见反馈流程与产品改善机制。
供应商管理：
供应商的评估与选择，供应商资料保存，供应商的沟通，合同签订程序，采购合同保管，合同履行情况跟踪，货品的验收。
公共关系管理：
顾客、供应商、销售商、政府机关、新闻界、教育科研机构、社区等在内的公共关系对象的沟通协调，企业对外宣传的策略与措施，合同履行情况的跟踪与改善，对外承诺的兑现。
（三）管理提示
目标是公司和部门的方向，必须与公司的长远规划一致。
目标必须明确具体的内容、具体的时间和数据化。
计划是达成目标的方法、步骤，必须与目标对应。
计划必须明确具体的事项、具体的量化指标、具体的完成时间、具体的责任部门和责任人。
目标和计划必须从上到下层层分解才能落到实处，同时必须要作出检查、监督、考核与激励。
架构要明确具体的部门、岗位的纵向管理关系与横向协作关系。
将合适的人放在合适的岗位上。
为员工提供必要的工具和信息。
制定规则应系统考虑，同时要与企业现阶段的实际情况和管理目标相适应，并要具有可操作性，各规则冲突或含糊不清将难以执行。
可行的程序、清晰的标准是做好工作的前提。
程序和标准应让员工熟悉，员工才能知道怎样去做和要做得怎么样。
对直接下属要明确具体的职责与权限。
要分级管理而不要越级插手指挥。
交办事项要明确具体的责任人、要求和完成时间。
对各下属的工作要有指导、检查。
对下属的评价（考核）与激励（奖惩）要以事实、数据及公司的规定为依据。
最好的管理方法是启发、指导，而不是惩罚。
对员工的成绩要及时给予公开表扬。
成本分析、预算是成本控制的前提，跟踪、控制是成本控制的保证。
应重视事前的计划工作和准备工作。
要提高议事效率和效果，应至少提前三天以上做好准备并将相关资料发给参会人员（突发性事件和急办事项除外）。
企业的管理者凡终日忙得不可开交，甚至感到顾此失彼、忙于应付的时候，最好审视一下自己的管理手段和方法是否对头。
公司、部门的问题归根到底是管理者本人的问题，而不是被管理者的问题，而管理者本身的问题归根到底是思维模式的问题。
制度的制定者往往成为制度的率先破坏者。
企业应该有一套制定制度的程序，制定这样一套制度以后，“朝令夕改”就没有那么容易了。
（四）工作方法
1、PDCA循环
P：
目标、计划
D：
执行、实施
C：
检查、控制
A：
改进行动、措施
2、SDCA循环：
S：
标准
D：
执行、实施
C：
检查、控制
A：
改进行动、措施
（五）有效下达命令的技巧
命令要简单扼要，突显重点。
命令要强调的是结果，而不是执行的方法。
当部属明确知晓你所需要的结果是什么，你就可以达到授权与有效监督的目的。
当你一开始就发布简洁而清楚的命令时，部属就不需再多花时间推敲、确认你说的话。
（六）管理者常犯的致命错误
只专注业务问题，忽视思考、指导与监督。
未制定工作标准，工作欠缺具体的程序（流程）。
未训练员工，员工业务知识不高，工作程序不熟悉。
未将合适的人放在合适的岗位。
规则、命令朝令夕改。
喜欢越级指挥。
缺乏工作目标和工作计划。
只重视工作成果，忽视过程控制。
忘记利润的重要性，缺乏整体的成本控制思维。
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