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我跟王总这段时间跑了很多工厂，可以用“几家欢乐几家愁”来形容。
经营得好的企业，好得不得了，好得一天到晚感谢经济危机。
有个老板说：
“正是因为经济危机，很多人都倒下了，所以，我的订单特别多，多的我都做不过来了。
”这是事实。
而另外一批企业呢？
连开工都困难。
我到中山的古镇了解了，古镇很多的中小企业现在不敢关门，因为一关门损失太大了，但开工又开不起，因为又没有几个订单。
所以，进退两难。
这个时候也有很多的企业活得很好，我仔细去观察和研究了这些活得很好的企业，发现这些企业的老板是懂得办工厂的。
而那些奄奄一息的企业，老板是不懂得办工厂的，只会做生意。
所以，要把做生意和办工厂分开来看。
这个时候哪些企业能够生存呢？
懂得办工厂的企业能够生存，这个时候只会做生意不会办工厂的企业是搞不下去的，是一定要面临淘汰的。
广东人从来不缺做生意的传统和能耐，也不缺这样的文化，广东人缺办工厂的模式。
因为改革开放以前广东也没有几家工厂。
工厂怎么办是我们探讨的主题。
做生意和办工厂一个最大的区别是什么呢？
我认为就在一个“和”字上显出区别。
做生意大家都知道和气生财，懂得和的人就会做生意，不懂得和的人就不会做生意。
做生意的人有一句话，叫“没有永远的敌人，只有永远的利益”。
做生意的人不要有太多的原则，做生意最高的原则就是一个“钱”字，两个人坐在一起能挣钱啥都好说，不能挣钱啥都没得说。
这是做生意的原则。
所以为了钱咱们就不要闹矛盾，为了钱就不要说人坏话，为了钱就别那么较真，为了钱能过得去就过去。
但是，办工厂是一个组织行为，是一个团队行为，所以，组织、团队是工厂最基本的概念。
做生意是一个人可以做的，办工厂是一个人办不了的。
所以，做工厂和做生意的区别首先是人数上的区别。
我一开始讲的那个做房地产、贸易、工厂的老板，说他做贸易时一个人可以签一个亿元的单，这当然犯不着10个人去签合同。
他说做房地产5个人就做了，可以做出几个亿的营业额出来。
他现在的工厂又300人，买年还只是做5、6千万，他觉得工厂没有什么做头，所以，跟我讲到工厂的时候就非常厌恶。
一个工厂是一个组织一个团队才能做成的，而一笔生意一个人就可以做成。
所以，在营销和生意上不一定要有管理。
当然，真正的工厂式的营销没有管理是不行的。
但是，我们也看到很多做生意的人不要管理照样做了生意，他一个人照样签了一个亿的单，这就意味着组织、团队管理对生意来讲不是必须的，但是对工厂来讲是必须的。
因为工厂有那么多人，有那么多的部门。
我觉得“和”字要打一个大大的问号。
我最近很有名的《我的团长我的团》这部电视剧，我不是为了艺术而看，而是为管理而看。
我看这部电视剧的过程中，在琢磨它中间的问题。
《亮剑》这部电视剧曾经被管理专家当成管理教材，现在有一个老师叫淮顾深，特别喜欢跟人讲《亮剑》的故事，讲着课就让人看电视。
大家当然舒服了，电视比课讲得好，李云龙表演得肯定比老师好。
为什么呢？
因为《亮剑》里面体现了很多的管理思想。
《我的团长我的团》这部电视剧，讲的是抗战时期国民党有一支由学生兵构成的部队和日本鬼子斗争故事，我从中看到了很多管理的东西。
因为我在想中国人为什么打不赢日本人？
这不是一个企业管理的问题了，而是更为深刻国家管理问题。
我去过日本，真觉得它就是个小日本。
它是一个长条型的岛屿，地盘跟咱们浙江差不多。
然而，就是这个小日本竟然把我们960万平方公里的地盘给占了一大半，把咱们几亿人口从这里打到那里。
《我的团长我的团》这部电视剧开头很有意思，几百号人被十几个日本鬼子追得满世界跑。
那个团长就问这拨人：
“你们跑什么啊？
外面就是4个日本鬼子，吓破胆了？
”4个日本人把这几百号人追得满世界跑，为什么？
因为都对日本鬼子闻风丧胆了。
所以，中国这么大一个民族和国家被日本这么一个小国家、人口这么少的民族给折腾得这么厉害。
这是其一。
其二，我再讲一个例子，就是明朝灭亡清朝建立的时候，满洲人多尔衮带着3万军队打到北京城下，让这么多人就俯首称臣。
中国几次历史上都出现过一小撮人把一大群人给征服了的情况。
这又是为什么？
我从联想着清朝怎么占领北京的。
我不知道大家听到这里的时候想过一个事情没有：
一个诺大的民族和国家为什么最后就被一个小的国家给打败了呢？
因为它牵涉到一个国家、民族、团队的管理问题，牵涉到这拨人到底缺什么？
我看完《我的团长我的团》这部电视，觉得里面的中国兵没有一个孬种，都是敢跟日本鬼子拼刺刀玩命的人。
中国人也多，也不要命，为什么最后被小日本追得满世界跑？
这里面一定有答案，答案里面一定反映了中国人的一些国民性，这种国民性一定还在现在的中国人身上起作用。
我的团长我的团》这部电视剧里讲的是一拨是不要命的中国兵，但是这拨人的特点是什么呢？
用团长的来说，就是中国人求安逸。
中国人连命都可以不要，就要安逸。
你不要打搅我，我能够安安静静的你就让我安安静静，你不要天天折腾我。
那个团长在所有人的心目中就是个疯子，因为他太喜欢折腾了。
你好端端的他不让你得安生。
这个团长最开始加入这个团队来的时候，这个团队已经有了，只是在路上被打散了，结果找不到原来给他们派的团长了，这个人就冒充他们的团长，下面的人搞不清楚，就把他当团长了。
后来大家发现他怎么看都不像个团长，而像个小丑，一天到晚就在那里搞鬼名堂。
师长也把他当成小丑、江湖骗子，最后抓住这个团长要枪毙的时候，让团长介绍一下自己的经历，团长说他也搞不清自己是哪里人，他老爸老妈还没有生他的时候在河北，后来又跑到了山东、新疆，他两岁的时候在哪个省，四岁的时候在哪个省。
所以，从师长到士兵都认为他是个混混，很多人都怕他。
我很佩服这个团长。
他带着一拨跟他一样的混混坚守阵地38天。
而那群穿着笔挺军服的正儿八经的国军正规军，隔着一条鹭江看戏看了38天。
所以，我们就发现问题了，正规军最烦的是这个团长天天折腾。
国军当时跟日本人是隔岸相望，日军在鹭江的西岸，他们在鹭江的东岸。
这个团长经常惹是生非，每天朝日军打一炮，顶多打两炮，干嘛？
让日军打我们，让我们保持一种随时的紧张状态。
日军派了一支部队来偷袭国军，从团长这边上来十几个，这边不打，让这十几个日军跑到镇上去到处作乱。
跑到其它阵地的日军立马被国军干掉了，国军就高枕无忧了，就停下来睡大觉。
从团长这边放走十几个日军，搞得他们不得安宁，团长就带着几百个人天天彻夜围剿这十几个人。
本来他带着的这些人都是不像样的兵，是些没打过仗的兵，最后，围剿行动将这些兵竟然变成了精兵强将。
我从这部电视剧悟出一个东西来，就是如果你想得到安宁，结果就会失去战斗力。
有的时候搞一些摩擦、矛盾，有意的折腾一下，能够保持我们的战斗力。
这是我看这部电视剧得出的一个很重要的结论。
我们中华民族（主体是汉族）就是太求安逸了。
我们是农耕民族，所以，我们很喜欢在地上面做文章，不希望别人打扰我们。
所以，我们碰到草原民族就希望他们快点走，把他们赶走，实在不行我把这块地给你。
但是，草原游牧民族是一天到晚不得安宁的，因为他是游牧民族，天天跟野狼打交道。
所以，汉族在中国历史上有一次被满族征服（清朝），有一次被蒙古族征服（元朝），就是因为我们是太求安逸的民族。
不管是满族还是蒙古族，都是马背上面的民族，他们没有安宁可言，所以他们充满了一股子冲劲和狼性。
最后我们败了，他们胜了。
当然，现在的蒙古族、满族和汉族都融为一个中国这个大家庭了。
我觉得求安宁是我们骨子里的东西，太求安宁的结果是我们任何一个组织和团队都将失去战斗力。
我们的国营企业就是如此，国营企业什么都不缺。
上世纪八十年代，民营企业刚刚萌芽，人员、设备，技术等根本无法与国营企业比。
大学生绝对不会到民营企业来，那个时候到民营企业来的人绝大多数是技术人员，而且只能偷偷摸摸在星期天兼职，被称为“星期天工程师”。
所以，那个时候的民营企业没有什么技术力量，设备差，也没有地位，银行贷款想都别想。
那么，后来为什么国营企业倒了而民营企业起来了（民营企业在很多地方至少占60%的江山）呢？
就是因为国有企业没有那股子狼性了，是群绵羊。
国有企业的人不是姑姑就是叔叔、舅舅、哥哥、妹妹、姐姐，一大家子。
家里面还闹什么矛盾呢？
所以，一点的狼性都没有了，最后被民营企业干掉了。
现在我们的民营企业刚刚开始搞起来，也想步入国营企业的后尘，也想把中华民族求安逸和安宁的传统拈起来，也想成为一个农耕民族，这就是我们企业最大的问题。
所以，我就要拿《我的团长我的团》这部电视剧来说事。
有些人说，中国人几千年下来也有很多做生意发财的，咱们广东人不讲这种矛盾和冲突，照样发财。
广东人是不喜欢跟别人吵架的，这点我很清楚。
东北人三两句话就开打了，湖南人、四川人在酒馆里三句话不对，瓶子就砸过来了。
广东人说话本身就拖很长的尾音，话本身就没有想跟人家吵架的意思。
所以，有人说广东人照样发财。
这就要回到讲我一开始谈的话题了，你是做生意还是办工厂？
你是一个人还是带团队？
如果你是一个人，没关系，你遇到人就求爷爷拜奶奶，说“好，好，好，OK”，然后人家就跟你做生意了。
生意是可以这样做的，因为做完了就没事了。
生意好做就做，不好做卷铺盖走人都可以。
但办工厂不可以这样。
我们一定要明白，我们这么多年的生意头脑遇到了一个跟我们生意不吻合的东西，就是有一个组织，有一个团队，有一个工厂，我们甩也甩不掉。
我们要思考这个甩不掉的东西该怎么整，该怎么样才能把一个组织打造成功。
我想用生活当中经常遇到的一个现象来说明，有些人平常不生病，但一旦生病就是大病；
有些人小病不断，一会儿看病去了，但命长得很，80岁了还活着；
那些平常不生病的人早就作古了。
病有什么好处呢？
可以培养抗体。
做父母的都知道（如果你不知道，那么你这个父母是白做了），小孩在半岁以前除了偶尔会哭闹一下，没什么病。
但是一过半岁就麻烦了，半岁到3年之间磨死你，一会又进医院了。
这是个普遍现象，医学上也证明了这一点，就是半岁以前小孩子不容易生病；
半岁到三岁之间小孩经常生病。
假如你的小孩半岁到三岁之间不生病，你以后要出大麻烦的。
半岁之前的小孩为什么不病？
半岁到三岁为什么会病？
不是你想让他病就病，你不想让他病他就不病。
半岁以前不病是因为孩子从母体中带来的抗体还大量存在，抗体还在起作用，所以，孩子的免疫力还很强，一般的病菌侵扰不了。
半岁以后，孩子从母体中带来的抗体慢慢下降了，要靠自身培养抗体了。
孩子半岁到三岁之间是自身培养抗体的过程。
培养抗体靠什么？
有人说打疫苗，疫苗其实是病毒、病菌，只不过是很微量的，靠孩子自身的免疫力可以对付。
为什么打了疫苗以后人的免疫力就增加了呢？
因为病毒、病菌注进去以后就要在身体里面捣乱，身体里面原有的免疫系统就要应战。
你来侵犯我了，我就要跟你打仗，打着打着就把免疫力提升上来了。
这就是人体免疫力提升的过程。
好多朋友做父亲母亲好多年都不明白这个道理，还以为小孩的健康是你呵护出来的。
小孩的健康其实是医生搞鬼搞出来的。
怎么搞鬼？
把病毒搞到孩子身上去。
孩子以前没有对付病菌的抗体，为什么？
因为孩子的身体里没有这个病菌，现在把一点点病菌放到孩子的身体里，不会对孩子构成致命的伤害，孩子自身的免疫系统在跟病菌的打仗过程中，会产生对付这种病菌的抗体。
免疫力这是这样获得的。
这是医学常识。
很多朋友都不知道这个道理，所以，办企业就生怕来一个病毒，找到欧博就恨不得欧博搞一个免疫力进去。
其实，欧博是带病毒进去的。
带什么病毒？
让你的息事宁人、和和气气终止。
出了问题找原因、追责任，然后要去争论、争吵，最后培养企业的抗体。
欧博在做一件培养工厂的抗体的事请。
很多人看见欧博老师进了企业后，企业的人开始较真了，开始吵架了，就惶恐不安。
假如你希望欧博进了你的企业以后什么都没发生，企业免疫力就提升了，管理就搞好了，这是不可能的。
所有的生物体的免疫能力，都是靠植入某种病毒、病菌，然后身体在跟病毒、病菌斗争的过程中形成抗体而获得的。
现在很多企业的问题不是很严重，都是一些鸡毛蒜皮的问题，就是没有人解决。
不仅没有人解决，甚至视而不见。
为什么那个物料没回来？
供应商不合适。
为什么供应商不合适？
我们没有付钱给供应商。
为什么不付钱？
老板舍不得。
问题就全部转到老板身上去了。
后来就形成了一个共识——只要老板舍得花钱，管理绝对没问题。
老板也上当了，像疯子一样花钱，老板就是花钱的主，那是投资。
老板本身就是投资人，只不过我们很多企业里面老板也处在老总的位子上，我们忘了老板本来的身份和面目。
老板本来的面目就是跟钱打交道的，把钱放进来，他本来就不应该管了，只是他现在没办法才管。
正儿八经的老板的概念是什么？
是把钱放进来然后等着拿更多的钱回去的人。
他干的就是花钱的活，你怎么能说老板不舍得花钱呢？
没有老板不舍得花钱的，老板不舍得花钱那是个笨蛋。
但是，老板花钱有个原则，他一万进来，要拿1.1万回去，最好能拿2万回去。
老板花钱的前提是花了要能挣回来。
老板为什么不舍得花钱？
因为花了那么多他就没拿得回去。
所以，现在的问题如果把什么都归结到老板不舍得花钱上面，那是找不到答案的。
我们的问题出在哪里？
就是企业那么多鸡毛蒜皮的小事天天发生，但是企业里面没有免疫系统，没有免疫力，没有人去解决。
这才是最重要的。
遇到一个问题大家都不急，因为一急大家就不愉快了。
有些人可能刚来你这个企业他急，他看不惯。
可是，到了最后他们也跟企业原来的人一样不着急了。
为什么你请人没有用呢？
因为你请他他会从急变成不急，做不了变革，最后他会告诉后面来的更急的人说，你也不要急。
最后企业就变成这个样子了。
为什么请欧博有用呢？
因为欧博派去的人也好，欧博自身也好，你没法同化。
只要我这边急，你那么始终是急的。
你不急，我就要晏副总王副总过去又跟你搞个名堂，然后礼拜一开会我就跟老师布置任务，这个礼拜让这个企业急一下，急什么？
急在哪里？
因为他们是从我这边得到命令的。
所以，你们不急没关系，他们要让你急的。
很多项目企业的人说，欧博老师来了以后大家就愉快了。
这确实是欧博老师故意捣的蛋，为什么？
为了让你的免疫力增强起来，让你自身的抗体成长起来。
不要老是靠外部来解决问题，要靠自身的抗体。
我讲了这么多，归结为一句——冲突是有价值的，无原则的和气是有害的。
我经常从社会现象来思考问题，因为社会现象最能够暴露人性的东西。
我再讲一个现象，我儿子大学毕业了，来欧博两年了，他很多的同学也来了广州，但是他的同学大多被父母的召回去考公务员。
有的父母竟然对孩子说：
你回来，不要在广州干了，先把公务员考上，你的二姨在工商局，二姨夫在乡政府，你考了公务员以后到乡政府去，干那么几年，再把你调到工商局来。
我从中感到了中国人的一种习惯思维，又和《我的团长我的团》这部电视剧联系起来了，我想起了团长说的话，中国人图安宁。
做父母的花了那么多钱让孩子读大学，读了大学就是让他去乡政府当干部。
做父母的太想给孩子找一块安宁的地方了，然后让他这一辈子有一个安宁的前程。
这跟很多企业家的想法是一模一样的，只要这个企业维持得下去，千万不要有什么人来捣乱，安宁就好。
中国一个很有名的文化培训专家说，中国文化的最高境界用一个“安”来代表。
北京很多地名带“安”字，如“天安门”、“地安门”等等。
因为我们是农耕文化，以为守着土地别人不吵我们就可以了，这几千年安了吗？
这几百年安了吗？
八国联军打过来不算，小日本也打过来，你想安别人不让你安。
我们企业安了吗？
刚刚搞得有点模样了，刚刚把厂房盖起来了，金融危机又来了。
你想安，但是你安得了吗？
安来安去，你连战斗力都没有了。
美国人过一段时间为什么一定要打一仗？
它是在训练部队，所以，它打仗不死人，只是花钱。
中国文化这个“安”字在我们身上还深深的流淌着，清朝努尔哈赤已经灭过我们了，不谈了；
日本人已经占过我们大半个江山，不谈了。
我要谈一谈今天我们要是还是一味求安求和的结局是什么。
我不反对和，我的《领导管人流程管事》这本本书后面谈的就是和。
但是，如果没有基本的抵抗力，没有基本的市场应变能力，这种安有什么好处？
冲突是有价值的，不要一昧的反对冲突。
社会学家做过试验，把人分成三类群体，第一类是不闹矛盾的，他跟这群人说了，这一年内只要他们不要闹矛盾不吵架，一年以后就给他们奖励多少钱。
当然不他会告诉他们在做试验，只是告诉他们一个规矩是不能吵架，吵架就处罚；
不吵架一年以后就奖励多少钱。
所以，他们绝对不吵架，一点矛盾都不闹。
他对第二组的人说，你们给我整天吵架，谁吵得凶就给谁钱。
所以，这就有了一拨是没有冲突的人，有了一拨是一天到晚冲突的人。
而对第三拨人实行人为的控制，该吵，不该吵，激烈程度怎么样，有一个人控制。
后来试验的结果是，一年下来不吵架的人的效率最低，乱吵架的人的效率也不高，只有冲突（我把吵架形象的来说明冲突）受到控制的那一组的人的效率是最高的。
请大家要明白一个常识，企业内部是要有适度冲突的。
你再把冲突再当成瘟疫，就是不懂得基本的社会学、管理学甚至医学的常识，医学常识都会告诉你，抗体是在跟病毒的抗争中产生的。
我非常反对企业的人情化管理。
中国人要讲人情，但是中国人绝对不应该搞人情化管理。
人情化管理是什么？
就是无原则地讲人情。
人情和人情化是两码事。
人情是要讲的，人情化是把人情化到了每一项工作当中，那是很糟糕的。
因为人情化让管理失去了权威性。
凡是企业讲人情化讲得厉害的，除了老板有权威，其他的人都没有权威，管理没法做。
因为企业还有一层一层的领导，还有很多不是领导的管理者，如果他们连一点点权威性都没有，他们所有的权威都被人情化给化解了，当然就无法做管理了。
所以，这样的企业就会出现一个怪现象：
老板搞了人情化，破坏了组织的权威，然后又责怪管理人员没有好好的管事。
我认为这是老板在打自己的嘴巴，因为你搞人情化，你已经搞得所有的管理岗位和部门整个组织都没有权威性了，然后你又怪这些人没有把事管好，他们能管得好吗？
他们要管好这个企业就只有跟你学搞人情化，他知道你自身有权威就是你搞人情化厉害，那他们也跟着你搞。
你昨天请人吃饭喝酒把人搞定，他们也学着你请人吃饭喝酒。
你请人喝一瓶珠江，他请人喝三瓶珠江。
很多企业的管理人员跟老板没有学到别的，大气没学到，但学会了搞人际关系，学会请一拨人整天吃吃喝喝。
有人说，吃吃喝喝没关系，只要他把事情搞定了就可以了。
但是，如果我们每个领导者都在搞人情化，后果一定是帮派。
老板的第一个难题是，你搞人情化搞得他没有权威，那么他就没法做事，结果你要骂他。
老板面临的第二个难题是，他跟你学人情化，不仅吃吃喝喝，用的员工全部是和他一个村的。
我们有一家项目企业就是这样，一个车间一百来个人，有八十多个人是四川某市某县某乡某村的，七大姑八大姨，拐弯抹角都是一个祖宗，车间主管就是他们的头，他的人情化当然厉害，所以，这个企业品管员被他们集体暴打，老板跟品管员说，你别告了，我给你一笔钱，你愿意干就继续干，不愿意干就走。
车间主管要搞人情化比你老板搞得还过分，为什么？
他把家里人全部搞来，把同学老乡都搞来，因为他也是跟你学这个，他不跟你学这个，事都没法做。
第二个问题就出来了，他搞了他的一拨人，你以为你的日子好过吗？
我们到中山遇到一个做电镀的企业，几个车间没有承包，但是，老板已经根本奈何不了几个车间主管。
因为这几个车间主管跟他直接叫板说，你要动我们，明天就让你这个厂关门。
我们刚进顺德一家企业做变革是就碰到一个问题，管理人员竟然给老板递个条子：
不答应我们条件，明天税务局见。
我亲眼看见这个条子。
所以，我们搞人情化的最后结局是害人害己。
人情要讲，人情化搞不得，因为人情化不给制度规则留半点空间。
星光的李总为什么说“流程大过总经理、制度大过董事会”？
他就告诉你在制度和流程的面前没有人情的空间。
所以我提出领导管人流程管事，领导管人的时候搞你的人情去，流程管事的时候人情靠边去。
怎么理解这些话呢？
你跟员工谈心的时候，让他叫你爹都可以，你怎么搞人情都可以，但是，回到做事上来的事情让人情靠边。
企业里面要形成这样的风格，讲人情归讲人情，讲制度归讲制度，领导做人的思想工作你讲尽人情都行，企业按流程运作的时候人情靠边。
我们变革做得成功的很多企业，特别像星光这样的企业，老板很懂得这一条。
我把星光老板提出“流程大过总经理、制度大过董事会”背景告诉大家。
企业做变革时定了一个《收料作业流程》，里面有一个规定，采购员买回来的物料如果超过物控员规定的数量，仓管员不能收，收了就要被处罚。
有一次采购员买多了，就跟仓管员说好话。
仓管员不敢做主，就去找PMC经理，因为仓库是PMC经理在管。
发生这个案例的时候是我们刚进去这个企业没多久，他们还不习惯遵守规定，PMC经理觉得多收一点点就那么大个事，反正也是要用的，这种料这段时间用的比较多。
仓管员觉得他请示了PMC经理，不关他的事了，就收了。
稽核员一查就查到了，立马处罚仓管员和PMC经理。
PMC经理看了流程规定，还能够接受处罚，但仓管员就不能够接受了，说请示过领导的，领导说收他才收。
老板就对他说：
“流程大过总经理，比总经理还大，难道不比你的领导大？
流程上规定不能收，你就不能收，那你还有什么好说的呢？
流程比总经理还大，请示总经理也没用，被稽核员查出来还是要罚。
”
老板的的意思是说，在制度、流程面前，领导、人情都靠边站，先按流程制度办。
所以，星光这个项目做得很透，“透”的意思是人的改变很明显。
这个项目是去年做的，我们离开有一段时间了，但我们和这个企业还经常有交流，我相信只会更好，不会更坏。
所以，只要坚持，一定会有效果。
星光这个项目的成功，我始终认为跟李总说的“流程大过总经理，制度大过董事会”这句话有很有关系。
我们现有的项目企业的人是不是明白这句话？
是不是真正的让领导和人情在事情面前靠边站了？
是不是事情该怎么做上面还有领导介入？
我讲的事情是具体的事情。
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