GMC决策模型操作手册Word格式.docx
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二、决策模型之季节需求影响分析
我们统一都参照GMC复赛历史数据来分析季节因素，首先，历史的季节需求变动从客观上反映了参赛给你的市场宏观环境，历史2季度是小旺季，历史4季度是大旺季，我们分析这一系列的指标能够为我们决策分析提供参考，但从实战比赛来看，这个数据还是很有参考价值的，为我们决策思想的验证提供了依据。
注意：
预测季节因素的时候，我们不能统一每样产品，。
每个产品在市场上的销售情况是不一致的，实行独立产品，独立市场显得尤为重要。
所以，总共应该有九个指标在这里产生。
价格
汇率
广告
星级
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三、决策模型之研发费用
1.研发的意义：
研发在比赛中是很重要的一项决策。
主要有两个原因，首先研发投入数额比较大，因而对利润和费用的影响较大。
第二，研发对于营销的营销也有着较为明显的影响，采用大改进的产品能带来更多的订单，同时，研发成果即是否获得和采用大改进，会影响产品星级，而产品星级也会影响产品的销售。
所以，研发决策值得各队在比赛中仔细考虑。
首先需要制定总的研发规模，由于研发费用对利润的营销较大，因而不可能不计成本地大量投入金钱在研发上，因此，总研发规模地选择尤为关键。
一般来说，这和比赛初始环境有很大关系。
我们的制定基础是：
宏观经济环境、市场发展前景、公司规模。
宏观经济环境和市场发展前景决定着公司的盈利环境，公司规模决定着公司的发展阶段。
当公司的盈利环境比较好，或者公司规模比较大时，可以考虑比较大的研发规模；
反之，则要对研发规模精打细算。
第二，我们一般不选择三个产品都投入，还是基于产出及投入比的考虑。
从以往的比赛看，期望比赛中靠采用大改进从而带来增量销售额，以收回研发投入是不现实的。
这有两个原因，第一，比赛只有5期，实际采用大改进后的时间更短；
第二，其它公司获得改进的机会及你相同。
所以，必须对产品进行选择，我们进行选择的原则是：
一、产品的星级；
二、公司历史显示的投入规模和累积投入时间；
三、公司历史是否有投入。
一般来说，投入规模一般呈现从产品1到产品3逐渐升高的大趋势，所以，对于产品3的投入一定要谨慎。
有时也不能依赖公司历史的投入数据。
比如去年复赛产品3，历史数据显示只要投入3期65万，就可以获得大改进，但实际比赛中，时间和金额都大大超出历史数据；
去年决赛历史显示产品1，获得大改进需要4期100万，但实际比赛中，15支队，对产品1进行研发投入的共有8支队，但是只有1支获得了大改进，投入在110万至130之间，没有获得大改进的队投入时间都为4期。
如果投入大量资金和时间，但是没有获得大改进，或者留给大改进的使用时间只有一个季度，那么这个损失就比较大了。
比赛中每逢3季度，系统会对产品的星级往下普调一颗星，所以对于产品星级较低的产品，特别是有可能跌到2星的产品有可能需要重点照顾。
如果历史数据中系统已经有某些产品投入了研发，但是还没有得到大改进，那么可以视其投入多少和前两个原则，综合考虑。
第三，就是做完前两步工作，即确定了总体研发规模，选择了投入对象，就要制定具体的投入策略。
这包括预期时间和每期投入额。
一般来说，时间要控制在2～3期，如果三期还没有出大改进，那么就需要决断是否还要投入，我们一般不会在最后两期投入。
每期投入额还是遵循“后期比前期多，每期比历史数据多”的原则。
第四，这一点是去年川大进入决赛的风帆队队长聂志刚首先提出的猜想。
我们经过研究讨论也觉得有一定的道理。
具体描述为：
从以往比赛研发投入和大改进的获得统计来看，系统对于是否能得到大改进的模型呈现这样的趋势。
即：
从模型编制的角度看，大改进的获得似乎每季度有两个“阀值”来控制，一是累积投入，二是单季投入。
你的投入只有全部达到所有的“阀值”，才能获得大改进。
但是并不是每一期都有大改进等你去获得。
也许产品1是1、2、3期；
产品3是3、4期有。
模型似乎是靠这个原理来体现获取研发成果的风险。
Major表示重大改进报告
填制区域：
四、决策模型之需求产量
营销决策的最关键问题还是订单量预测。
首先是拿到公司历史后对市场总体趋势和容量的判断，这关系到能否有效调整产能的问题；
其次是每一期的订单预测：
几轮比赛下来，认识到从长远的决策出发来说还是应该坚持以销定产的方针，而最好的营销决策或者说是整体决策的过程应该是：
判断市场容量--根据广告和价格弹性及经销商数量、大改进等情况确定销售目标--进行边际效益分析。
并通过多次的调整营销组合策略来选择具有较好营利水平的营销组合和产量。
--这种决策方式虽然对参赛者的综合水平提出了较高要求，但应该说是较为合理的决策程序。
在时间有限的情况下，我们目前采取的订单预测方法是：
首先确定下季度市场的总体容量（最好用市场购买力的总额计算，因为产品销售数量受价格影响），然后综合考虑竞争对手及自身营销组合等因素确定市场份额的变化情况，取二者的乘积作为订单预测的结果，再通过若干次计算选择具有较大收益的方案作为最终决策，应该说这种办法在初赛中也取得了不错的效果。
关于订单预测还想强调的是：
由于它对于整体决策的重要性和及各部门决策的直接联系，建议象培训教材中指出的，应该进行以营销经理为基础的董事会全体决策，这样可以综合各部门的意见、从不同的角度来尽可能地获得最满意决策。
这份模型可以给我们的是在季节，经销商,广告等诸多因素影响下需求的变化情况，最终给出生产部门一个生产报告。
季节因素的调节：
代理商及经销商
定价调节：
广告费用的调节
产量的调节：
生成的需求：
五、决策模型之两期生产
快速建立竞争优势的核心问题在于调整到适度的生产规模。
所谓"
适度"
即指：
要使工人、机器等企业的主要生产资源既能保证及时供货，又要维持较低的运行成本。
因为利润的来源不外乎两个：
一个是"
卖"
出来的，一个是"
省"
出来的。
而内部成本的主要组成部分就是机器费用和工人工资。
调整适度生产规模的前提是要通过对公司历史的认真分析，正确预测比赛中总的市场容量，并以5期总的边际效益最大化为目标--而不应仅仅着眼于当期决策。
然后再根据分析结果作出比较合理的机器买卖决策、工人排班决策等--由于非技术工人及机器匹配的问题，使得计算的复杂性加大，除了建立较好的模型外，还应该进行多次的调整才能逐步使决策趋于完善。
机器数量是除技术工人之外另一个决定适当生产规模的关键要素，初赛的公司历史给出了很大的机器规模，可能是系统要特意考察经营者宏观决策的能力。
在这种情况下，对那些在第一期就做出出售机器决策以调节适度生产规模的公司，系统给出了奖励性的股价是情有可原的--因为即使是生产规模最大的四季度，在拥有12台机器的情况下就可以满足生产。
此外，一般情况下，在淡季出售机器还可以适度缩小生产规模，减少机器运行费用、折旧费用，从而提高固定资产收益率，系统可能会对股价做出积极的反应。
然而，初赛中真正令人费解的是即使同样是售出机器，在其他情况类似的情况下，系统却在股价上做出不同的、甚至是相反的反应--答案可能还是需要从财务指标和各小组的具体博弈情况中来寻找。
为了有效地降低生产成本，需要将机器数量、轮班情况等进行综合考虑。
在从长期（也就是5期）总边际效益及股价提升等因素角度做出了机器买卖决策之后，轮班次数就成为了影响人工成本的最主要因素，因为它直接决定了非技术工人的招聘及离职情况。
理想的情况下当然是尽量将生产时间维持在周一至周五，尽量在周六、日不加班--但是比赛的复杂性却要求我们综合考虑总人工成本、多班情况可能导致的大幅度的机器效率下降、以及竞争对手等等的情况，并且尽量不要出现大规模的罢工。
所有这些，需要生产经理同其他部门密切配合，准确计算，但是有一点可以肯定：
首先要尽量满足订单的需求，因为出现大规模的未交订货对股价将有巨大的打击。
机器维修工时决策直接关系到机器的故障机时，而故障机时内的工资是照常发放的，因此，维修工时的决策应从两方面来考虑：
一是故障工时是否会影响正常的生产，在一定排班水平下如果机器工时比较紧张，就有必要维持较高的维修工时，以保证生产；
二是要进行机器维修费用及因机器故障导致的"
无效工资"
之间的权衡。
初赛中发现，组装时间除了直接影响退货数量，并可用来调节组装工人工作时间之外，加大组装时间似乎还有利于产品的销售。
这及现实中的情况相类似：
质量较好的产品将获得不错的口碑，从而促进其市场份额的上升。
初赛中我们只在第二期决策中大幅度提高了产品的组装时间，结果发现该季度的销售状况要比预期的好。
而那些在比赛一开始就以高价却获得较大市场份额的公司，除了大幅度增加广告之外，可能也适当的增加了组装时间--具体情况，还需要大家共同探讨。
我们调节的的几个指标：
维修时数
机器效率:
参照历史的机器效率
组装工人的个数：
六、决策模型之市场营销
市场营销--现代企业经营的核心问题
同真实的企业经营一样，GMC比赛中也应该建立以营销为核心的经营思路。
确切地讲，就是应该以市场和客户为核心，从总体决策的角度以销定产，而不是以产定销。
GMC中直接和营销有关的要素主要的就是价格、广告和经销商。
价格是一把双刃剑：
能伤到别人也容易伤到自己。
经过几次比赛，感觉价格决策应该注意以下几点：
首先就是要维持价格的基本稳定，价格忽高忽低对市场的开拓和维护是很不利的；
其次要根据上面提到的边际效益分析来确定差异化的价格策略：
火星在这方面做得一直不是很好，分市场之间的价格差距没有有效区分，从宏观上影响了总体利润目标的实现；
此外，在维持价格基本稳定的前提下，还必须根据市场的不断变化做出有效的价格调整，基本的思路应该是：
在淡季或市场需求减弱的时候降低价格，在旺季或市场需求增加的时候适当提升价格--火星队最后一期决策在营销方面的最大失误就是在做出市场减弱的判断之后仍提高产品一价格，导致了大量库存的出现。
感觉初赛中价格弹性比热身赛中要小，应该是系统调整的结果，复赛和决赛中可能还会做出调整，决策中应该引起注意。
广告是另外一个重要的营销决策要素。
初赛中感觉广告尤其是互联网广告的弹性明显地增加了。
广告的投放应该适当：
如初赛决策的前几期只有火星队和本小组第一名在大规模的投放广告，虽然扩大了市场份额，但同时也潜在地为其他队开发了市场，从成本/效益的角度分析并不合算；
此外，单一市场的广告弹性当达到一定额度的时候将出现下降趋势，这一点很明显：
系统不会支持通过无限制的增加广告费来促进销售。
经过对管理报告的分析，发现实际的情况也是如此；
最后，广告的投放也应该注意依照对市场的判断来进行：
根据市场需求的强弱来增减广告费用，因为在市场不好的情况下增加广告费所抢夺的市场份额十分有限，很可能得不偿失。
经销商也是重要的营销要素，初赛中感觉国内市场应该维持4-5个经销商，北美则应该达到3-4个，否则经销商数量过少，确实会影响市场的覆盖程度。
支持费用和佣金则应该联系起来考虑：
支持费用主要影响投诉，即体现售后服务的水平，应该根据销售规模和管理报告进行适当的调整；
而佣金，尤其是国内经销商的佣金决策则直接决定经销商数量能否维持--其实跑经销商并不可怕，关键还是要尽量避免影响产品的销售。
在制定价格，经销商和广告的时候，参照管理指标分析模型的边际贡献率分析是不错的选择：
边际贡献是管理会计中一个经常使用的十分重要的概念，它是指销售收入减去变动成本后的余额，边际贡献是运用盈亏分析原理，进行产品生产决策的一个十分重要指标。
通常，边际贡献又称为“边际利润”或“贡献毛益”等。
边际贡献率反映产品在某个市场上的销售利润占整个市场销售利润的百分比，反映了产品的受欢迎程度；
可以预见竞争者的销售情况；
为制定价格和广告营销提供决策基础。
七、决策模型之人力资源
人力资源管理--效益的源泉
同真实的企业经营环境相比，GMC中的人力资源管理工作做了较大幅度的简化，基本只关注技术工人的管理。
个人认为GMC中人力管理的主要目标是以下两点：
保证生产及最大限度地减少人工成本。
从保证生产来说，由于技术工人的使用同机器的买卖相类似，存在延后性，所以就必须从整体战略和对市场前景进行全面判断的基础上进行技术工人的招聘及辞退决策。
在热身赛及初赛中，火星队对这一点把握得都不够好，热身赛中出现了对市场估计不足，没有及时招聘而导致的产能不足的情况；
而初赛中，由于对市场前景估计过于乐观，第一期就招聘了15个工人，造成后几期人工成本过大，直接影响了利润目标的实现。
关于人力资源管理，参赛手册中还提到了"
激励"
的问题，在管理报告中主要体现在三个指标上：
一是缺勤时数，二是罢工周数，三是离职人数。
缺勤时数需要支付工资，潜在地增加了成本；
同时，缺勤时数较大也反映了管理水平较低，可能会对股价有影响。
较大规模的罢工和离职则会对总的技术工人工时产生较大影响，非常可能造成工时不足，难以完成预测订单量，从而对股价产生不利影响。
综合以上考虑，人力经理有必要和营销经理密切配合，在比赛开始前就根据公司历史反映出来的市场趋势作出总体的技术工人招聘基本决策，并在比赛过程中进行调整。
此外，还需要围绕"
周平均工资"
这一关键指标，而不是开工率，进行竞争对手分析。
必要时采取增加生产量、提高产品组装时间甚至是提高工资率等决策来避免出现大规模的缺勤、罢工等情况。
直接生产成本主要来自于两个方面：
原材料采购费和工人工资，而工人工资由于和公司决策密切相关，因此就成为了内部管理中能否有效节约成本的关键。
节约工资首先是制定合理的工人招聘决策--这也是控制"
生产规模的关键因素之一。
其次是工资率的问题，从比赛的实战来看，建议除非到了万不得已的地步不能涨工资，因为工资率是不允许下降的，涨工资带来的成本将十分巨大，建议还是从维持工人周平均工资的角度来进行决策。
最后，工人工资还及排班决策密切相关，由于这部分决策及机器数量紧密联系，准备在生产部分再详细讨论。
组装工时都需要我们自己填写，原材料分别为三月期货，六月期货；
平均非技工时我们也可以看到必须〉=350；
八、决策模型之成本盈利核算
成本盈利--全面效益分析基础上的合理制造
九、决策模型之财务数据分析
财务管理--努力发挥财务工作的全面管理职能
管理报告中直接和财务管理有关的指标很少，只有投资、贷款、保险等几项，但从几轮比赛尤其是初赛的经验看，财务管理同样极为重要。
这种重要性体现在以下几个方面：
1、进行辅助性的市场容量预测和营销决策。
财务经理参及订单预测是因为订单情况直接关系到公司的利润和财务指标能否实现。
此外，财务经理还可以从利润的角度对价格策略以及广告费用进行监督。
2、内部成本监督。
实现公司利润的途径只有两种：
多卖产品和减少成本。
财务经理的重要职责之一就是从独特的角度尽力挖掘公司运营中成本节省的潜力。
初赛的第三期，我们的财务经理经过计算，发现在公司经营状况比较好，尤其是管理预算较高的情况下，发生各种意外而导致较大数额损失的可能很小，于是建议不买保险。
几期下来，节省了10多万。
3、现金流的分析及预测。
及实际的企业经营类似，GMC中机器及原材料的买卖、税金的支付等等都需要用现金支付。
同时，参赛手册也明确指出：
维持一定的偿债能力是影响股价的重要因素之一。
因此，现金流的分析及预测是财务经理的又一个重要职责。
比赛中发现：
适当采购原材料有利于合理避税，另外系统似乎还支持尽量的投资--哪怕是出现较小规模的透支。
此外，较大数额的借方可能有利于改善下期的现金流，促进股价的提升。
4、财务指标的监控
这次初赛最"
神秘"
的现象就是出现了很多股价大规模上升和下降的情况，答案除了博弈，可能还需要从财务指标上来寻找。
此时，财务经理除了从普通的速动比率、总销售额、销售毛利率、净资产收益率、流动资产比率等财务指标上分析外，还应该深入研究可能影响股价的潜在的财务因素，尽量熟悉这个游戏的"
规则"
。
5、进行竞争对手的财务状况分析。
博弈是GMC最有魅力的地方，"
知己知彼，百战不殆"
除了建立完善的财务模型和模拟管理报告之外，财务经理还应该积极参及到对竞争对手，尤其是主要竞争对手的资源状况，如机器数量、技术工人数量，以及主要财务指标的分析中来，并根据分析结果，提出对手可能采取的行动，为公司的总体决策提供参考和帮助。
财务经理还需要及CEO协助确定管理预算，由于管理预算影响着公司的综合管理水平，其金额应该随着公司规模的扩大稳步增加，一般不建议减少。
另外，一直令参赛队员挠头的"
丢失和损坏"
问题，经过初赛发现还是和经销商的支持费用、尤其是管理预算有较大关系，当管理预算和当期产值的比例达到一定值时，丢失和损坏基本不会出现。
总之，财务经理的职责决不应该仅仅是被动地进行一下利润测算、投资决策等，他应该同公司的各个部门进行有效地沟通，从财务分析的特殊角度来审视整个公司的生产经营状况，给出意见和建议，并积极地探索和研究股价变动的"
秘密"
在管理指标分析模型中
十、决策模型之竞争对手分析
竞争战略--选择前进的正确方向
经营企业，首先就要保证企业在"
做正确的事"
，然后才是"
正确地做事"
GMC竞赛中强调战略的特殊意义在于：
通过对战略目标的规划，争取在一至两个季度内建立自己的竞争优势，并不断放大、巩固这种优势，最终使第五期决策后的股价最高。
通过比赛，我们认识到GMC及现实中经营战略的主要不同在于两点：
一是要"
快"
，即快速建立自己的竞争优势；
二是不可避免地要有一些短期行为--这两点都及比赛本身要在5次决策后争取股价最高的特殊性质相联系。
经过初赛的洗礼，认识到有关战略的制定和执行有三点最为重要：
1、快速建立竞争优势的核心问题在于调整到适度的生产规模。
2、今年初赛中不断发现大规模卖机器、借中期贷款等对股价产生巨大影响的情况，但是经过认真的分析，可以发现：
资产净值仍是决定股价的最主要因素。
火星队所在小组的股价甚至基本按照资产净值呈现线性相关的趋势。
因此，比赛成功很大程度上还要依赖于在5期决策中赚取更多的净利润。
按照这样的思路，就要在比赛开始前对九个分市场的营利前景进行有效分析：
首先是单件产品的边际利润，然后是分市场的增长前景，二者缺一不可。
火星队所在小组的第一名对这一点把握得就相当好：
他们将营销的重点放在互联网产品一上，一直保持着该市场的最高价格和最大的市场占有率，5期比赛下来，仅这一个市场从差价上就比火星多赚取了200多万的利润！
因此，有必要建立一个分市场的边际效益模型，并在每期管理报告下来之后和进行决策之前进行边际效益分析，以确定自己的主攻市场。
对于主攻市场的选择，还应该注意切不可贪大求全，全面铺开，因为资源是有限的，不可能在所有市场上保持优势，初赛中火星队的一大问题就是一度企图在各个市场上领先，致使力量分散，没有取得希望的效果。
3、GMC战略管理的另一个重要方面还在于战略的一致性问题。
由于种种原因，火星队在这一点上从热身赛到初赛把握得都不是很好。
事实证明：
无论是高价战略还是低价战略都能够成功，重要的是根据战略制定的全面决策是否有效，能否成为市场的领先者--如果你做得足够好，必然会引发其他公司的追随，而追随者总是被动的。
初赛决策的第一期，火星队本来想以低成本的战略尽量抢占市场份额，以销量取胜，但是由于对市场的错误估计，致使当期营利为负的70多万！
只得调整战略，不断提升价格，成为了执行高价战略公司的追随者，破坏了战略的一致性。
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