CQ-PMO-PMP-长庆油田ERP项目章程.pptx

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中国石油勘探与生产ERP系统实施项目,中国石油长庆油田ERP系统实施项目章程（V1.0）,长庆油田ERP项目组2009年10月,目录项目目标项目实施范围项目组织结构和职责项目实施方法和主要阶段项目计划沟通计划项目管理的流程和标准,2,目录项目目标项目实施范围项目组织结构和职责项目实施方法和主要阶段项目计划沟通计划项目管理的流程和标准,3,设计原则,体现专业管理特色，结合先进管理理念，确保蓝图适用性；从油田实际业务出发，优选ERP系统的成熟功能，确保系统稳定性；数据标准规范，接口简单实用，确保运维可持续性。

通过勘探与生产ERP的实施，向决策层和管理层提供全局性的经营管理分析，在执行层强化业务规范；通过ERP业务财务一体化平台，消除信息孤岛，提高勘探与生产整体经营管理运营效率，更好的支撑勘探与生产业务的发展。

总体目标,ERP系统定位在专业应用系统之上的管理信息系统，即ERP系统不涉及到专业应用领域的功能，同时与各专业应用系统相衔接，获取管理所需的信息。

系统定位,4,总体目标和设计原则,目录项目目标项目实施范围项目组织结构和职责项目实施方法和主要阶段项目计划沟通计划项目管理的流程和标准,5,长庆油田ERP系统的组织范围,勘探与生产ERP涵盖总部、勘探与生产分公司和14家油气田企业。

选取大庆、新疆、大港、塔里木为试点单位，长庆油田等六家油田为第一批推广单位。

中国石油天然气股份有限公司勘探与生产分公司,塔里木油田分公司,浙江油田分公司,西南油气田分公司,6,长庆油田ERP系统的功能范围,长庆油田ERP系统将启用SAP的财务会计（FI）、管理会计（CO）、项目系统（PS）、销售分销（SD）、物料管理（MM）、制造管理（PP）、工厂维护（PM）等功能模块分别用以支持勘探与生产企业的外部财务会计、管理会计、项目成本管理、原油天然气销售、物资管理、制造管理、设备维护等企业经营管理活动。

7,在勘探、评价和开发阶段中，以项目管理为主。

整个项目生命周期，涉及到项目前期、项目开工、各步执行、竣工验收、项目结算等多个阶段，体现了一个项目从起始到完成，进行计划、控制和分析。

财务管理,项目实施投资项目管理,项目竣工,提报投资建议计划,分批下达投资实施计划,物资/服务采购,项目竣工验收,项目完工结算,进度验收,项目调整,项目前期投资计划管理项目方案编制及立项,项目启动,阶段1,阶段2,费用化,资本化,设备资产,阶段n工,施,程,工,投资汇总报表,项目全周期分析,预探项目报表,评价项目报表,开发项目报表,8,投资项目全生命周期管理,投资项目管理的范围,油藏评价,油气开发,总部规划计划部,对外合作经理部,炼油与化工分公司,天然气与管道分公司,石油预探天然气勘探,物化探,二维地震三维地震,探井,公用工程,XX油田勘探与生产分公司,地区公司自筹,国家资助,总部财务预算其他,科研项目,科研项目,折旧返还,零星购置,科研项目,炼化项目,天然气管道项目,对外合作项目,石油预探,天然气勘探,勘探辅助生产,勘探计算机,勘探非安装设备,勘探辅助工程,老资料处理,非地震,注：

来源于中国石油投资管理办法,根据油田项目的投资来源对项目进行层次划分如下：

9,物资管理油田物资采购管理流程，采购方式主要分为五种：

招标采购、非招标采购、委托采购、电子采购、紧急采购；油田二级单位收到来自各方的物资需求，汇总平库后形成采购计划，委托物资公司进行物资采购或自购，然后根据各方面的需求计划，分配给对应的单位。

生产用料需求,生成采购计划,委托物资公司的采购计划,维修用料需求项目用料需求,物资公司对外采购,需求汇总,物资交割,向需求单位发料消耗,调拨移库财务管理,平库,物资公司收货入库,自购,采购入库,10,物资管理的业务范围,11,管理对象：

中石油勘探生产的60大类物资。

围绕设备的整个生命周期进行跟踪管理，从设备的购置到转资后进行维护、保养，一直持续到设备的报废。

设备报废,设备购置,设备购置计划设备采购,财务管理,设备使用阶段,运行记录,保养,检修,润滑,调拨,租赁,设备数据统计分析,设备前期,设备中期,设备后期,报废,启用,设备台帐,12,闲置,设备全生命周期管理,设备管理的实施范围,13,管理对象：

中石油勘探生产的24大类设备全部进入系统中进行管理。

业务范围：

设备的购置申请、台帐、运行纪录、预防性计划、保养、润滑、维修等业务。

与资产管理的区别：

管理范围不同：

设备管理的实施范围只占资产管理中的一部分。

管理业务不同：

设备管理主要是测重于设备整个生命周期设备运行，维修，维护的记录等的过程的管理，资产管理主要服务于财务部门，侧重于是管理资产的购置、转移、折旧、报废等资产生命,期实,物管,理,和帐,务,管理,的,系统,。

设备,资产,油气销售管理油气产品主要包含：

原油、天然气、液化气、凝析油、管输业务等；油气产品物资管理：

包括油田公司自产、对内合作区块生产和对外合作区块生产三部分，且ERP系统管理的是在处理站/联合站处理合格的可用于销售的商品，包括商品的入库、二级单位之间的交接以及自用和损耗的处理等；油气产品销售管理：

从销售计划（年、季和月）开始，通过多种不同运输方式的发运，到对客户开票结算和收款清帐的全过程。

销售,生产,处理站,对外合作区块,对内合作区块,物资管理,计量站,交货发运,开票结算,销售计划,财务核算主营业务成本,财务核算主营业务收入,井A,井B,生产成本收集,转油站,产品,财务核算结转生产成本,对外采购入库,入库,产品,管输业务,14,COFM,FI,管理会计,战略企业管理（战略战管略理企、业绩效管管理理、全面预算管理）报企表业分信析息平仓台库,15,财务会计公司架构总帐应收应付固合定并报资表产合并报表,费用管理生预产算成控本制成获本利管能理力分析获作业利成能本力法分（析ABC）,财务会计和管理会计分离的做法带来更大的灵活性,SAP系统财务会计和管理会计在统一结构下分离的架构能够在满足集团公司核算要求的前提下，充分支持油田成本管理的多样性和灵活性的要求，并且能够平稳的持续优化。

财务与业务有效集成,供产销过程中，通过业务与财务的集成，实时自动地产生对应的财务凭证，实现了物流、资金流和信息流程统一。

总账,应付账款,采购,发运,入库,收货,发货,发票,发票,生产,销售,应收账款,借：

在途物资应交税金-进项税贷：

供应商同时更新总账应付科目,借：

主营业务成本贷：

物资商品,借：

客户贷：

销售收入应交税金-销项税同时更新总账应收科目,材料入库,收发票,产品销售,开票,借：

材料消耗贷：

原材料,材料消耗,借：

物资商品贷：

生产成本结转,产品入库,借：

成本费用贷：

材料采购-劳务,借：

存货贷：

在途物资劳务暂估,16,总部财务和ERP融合方案,ERP系统,ERP缓存主数据,对照表维护,ERP缓存主数据,对照表,对照表,对照表保存,对照表,主数据查询函数版本及锁定,FMIS7.0,ERP后勤模块,ERP集成会计凭证,FMIS7.0会计凭证,ERP手工会计凭证,凭证接收及个性化转换,集成凭证转换/传输,总部会计,一级核算,17,ERP手工凭证输入界面（包含油田成本管理模块信息输入）,财务与FMIS融合方案技术路线设计和系统详细设计总部ERP主数据及对照表管理系统,勘探与生产ERP系统的功能架构及与其他系统的关系,薪资数据,公共数据管理平台,业务决策支持BW系统,D6-2人力资源管理系统,提供采油产气量、为生产成本核算提供统计数据、提供设备使用评价信息、检维修记录信息,采购与库存管理,项目管理,财务管理,设备管理,销售管理,E4数据仓库系统注：

“十一五”期间还有一定数量的单位使用FMIS完成财务核算等功能，需要建立ERP系统与FMIS的接口,勘探与生产ERP系统,提供设备检维修计划,A5采油与地面工程运行管理系统,机采设备静态数据、地面设备静态数据、设备检维修计划,月供用电量、月供用水量、月注水量、注气量、油气水处理量、设备运行统计数据,组织机构、人员基础编码项目管理信息物资、设备、井号等基础编码设备、物资、人员基础信息物资出库单工作任务单（用于结算）,项目进度、资源情况、项目作业情况,工程物资需求计划物资申请单、退库申请单、物资消耗清,设备需求计划设备状态、使用/运行情况作业实物工作量、人员工作量,A7,工程技术生产运行管理系统,A2油气水井生产数据管理系统,生产成本数据接口,18,目录项目目标项目实施范围项目组织结构和职责项目实施方法和主要阶段项目计划沟通计划项目管理的流程和标准,19,勘探与生产ERP项目整体组织结构,勘探与生产ERP系统建设领导小组,数据组（公共数据编码）,ERP项目管理办公室,总体组,大庆油田项目组,长庆油田项目组,辽河油田项目组,上游ERP实施项目组,20,勘探与生产ERP系统建设领导及管理、实施组织,21,勘探与生产ERP系统建设领导小组：

组长：

赵政璋副组长：

刘希俭、赵文智成员：

贾东、何江川、古学进ERP项目管理办公室主任：

古学进副主任：

章木英、严海成员：

李铮、于博生、刘亚东、巢越、吴胜军、张晓东、郭英上游业务ERP实施项目组项目经理：

董小冬（咨询实施方IBM）邢宏伟（中油内部支持队伍）实施单位项目经理部经理（或主任）,职责

（一）,22,组织主要职责,勘探与生产ERP建设领导小组,审批项目策略、进度、预算、投资审查和批准项目技术方案审查和批准项目实施计划审查和批准项目阶段工作计划及投资计划协调相关部门关系，对重大事项做出决策每月听取一次项目经理部汇报对中国石油ERP整体项目的项目指导委员会负责ERP对勘探与生产ERP建设领导小组和中国石油ERP整体项目的项目经理部负责项目管理按照“统一规划、统一标准、统一设计、统一投资、统一建设、统一管理”原则进行信息化建设办公室部按照信息技术项目（招标）管理办法管理本项目制定信息技术标准和基础架构，在项目实施中贯彻应用，保证整个信息系统的集成控制涉及的业务流程范围，确保业务部门对项目的理解、支持和参与，解决项目执行过程中的问题组织制订和维护项目实施策略、计划和预算按照项目计划，安排所须资源，审核项目进度，权衡项目风险，控制项目成本协调信息技术项目建设单位之间的合作,保证在勘探与生产ERP管理规范化和标准化的推动跟踪、监控信息技术项目实施过程中各个环节向项目指导委员会报告项目进展情况组织项目验收,职责

（二）,23,长庆油田项目组,长庆油田项目指导委员会,油田项目经理部,财务管理组组长1名副组长1名业务骨干10名共12人,设备管理组组长1名副组长1名业务骨干8名共10人,物资管理组组长1名副组长和1名业务骨干8名共10人,项目管理和生产计划组组长1名副组长1名业务骨干8名共10人,综合技术组,组长1名骨干4名共5人,勘探与生产ERP项目管理办公室,项目总体组,对应的内外部顾问团队各组的组长都是业务负责人，负责组织讨论确定最终流程。

业务骨干全程脱产参与项目工作。

内控人员全程参与。

24,油田项目组职责

（一）,25,油田项目组职责

（二）,26,油田项目组职责（三）,27,油田项目组职责（四）,28,油田项目组职责（五）,29,附件：

关键用户详细职责

（一）,30,附件：

关键用户详细职责

（二）,31,附件：

关键用户详细职责（三）,32,目录项目目标项目实施范围项目组织结构和职责项目实施方法和主要阶段项目计划沟通计划项目管理的流程和标准,33,项目总方针,34,按照“统一、成熟、实用、兼容、高效”十字方针及“坚持公司发展理念，坚持集中统一管理，坚持持续投入机制”指示精神，在项目实施过程中遵循以下原则：

坚持“统一规划、统一设计、统一标准、统一投资、统一建设、统一管理”的原则坚持先试点、制定标准模板后再推广的实施方法，确保实施一个成功一个坚持采取总部和地区公司、信息部门和业务部门在项目中紧密合作的实施模式坚持使用成熟软件功能，减少客户化注重培养后续运行维护队伍，并持续做好系统的维护和支持服务工作系统使用者，要经过系统培训，培训合格发证，持证上岗,中国石油ERP系统实施将采用试点、推广并优化模板、快速推广的三步走方法,试点实施,初步推广,试点阶段,推广阶段一,大规模快速推广,推广阶段二,进一步增强和完善模板对系统的调整和扩展都将进行统一控制和管理,所有对系统的调整和扩展都将进行统一控制和管理,采用模板进行初步推广,进行试点实施设计总体框架设计技术架构建立模版,采用已经比较成熟的模板进行快速推广：

中石油ERP实施方法,35,最后准备系统实现,时间,项目准备,制定组织机构制定项目计划制定项目管理标准环境准备项目组初始培训,业务蓝图,现有流程与模板差异分析业务蓝图设计数据模板设计最终蓝图方案确认质量检查,系统配置单元测试报表及接口方案设计授权设计报表接口开发用户手册编写数据整理集成测试完成质量检查,最终用户培训系统管理权限设置切换计划数据导入系统上线切换质量检查,上线与支持,上线后支持补充培训运维交接,实施内容,实施步骤细节工作,2009-9-4,2010-2-8,2010-5-28,2010-8-9,2010-9-30,36,阶段工作内容和双方职责项目准备阶段,37,阶段工作内容和双方职责业务蓝图阶段,38,阶段工作内容和双方职责系统实现阶段,39,阶段工作内容和双方职责最后准备阶段,40,阶段工作内容和双方职责上线与支持阶段,项目阶段、里程碑和主要交付成果,试点项目结束,最后准备阶段系统实现阶段,时间,项目准备阶段,项目章程项目计划培训资料,42,业务蓝图阶段,业务蓝图设计文档,系统配置文档单元测试计划和报告集成测试计划和报告集成测试后的系统用户手册,上线支持阶段,服务支持日志,实施内容,正式启动,蓝图方案确认,集成测试完成,系统上线切换,项目开始,用户验收测试计划和报告用户验收测试后的系统系统切换计划系统切换完成报告上线支持计划,项目各阶段的关键活动,在项目各主要阶段需要领导关注重点工作,项目准备,蓝图设计,项目启动会项目组织中高层ERP概览培训,推广单位初步调研,关键用户ERP培训,高层领导访谈业务需求调研汇报关键用户培训蓝图设计领导汇报,上线动员会组织大规模最终用户培训,上线会,系统原型演示组织跨业务部门集成测试,集成业务流程演示汇报,系统实现,最后准备,上线支持,43,目录项目目标项目实施范围项目组织结构和职责项目实施方法和主要阶段项目计划沟通计划项目管理的流程和标准,44,勘探与生产（含油田服务）ERP系统总体实施计划2008年5月，启动新疆、大港、塔里木3家单位试点工作以及大庆调研工作；新疆、大港、塔里木2009年8月上线，大庆整体2011年6月上线；计划2009年9月开始分两批推广，2011年6月完成。

45,45,最后准备系统实现,时间,项目准备,制定组织机构制定项目计划制定项目管理标准环境准备项目组初始培训,业务蓝图,现有流程与模板差异分析业务蓝图设计数据模板设计最终蓝图方案确认质量检查,系统配置单元测试报表及接口方案设计授权设计报表接口开发用户手册编写数据整理集成测试完成质量检查,最终用户培训系统管理权限设置切换计划数据导入系统上线切换质量检查,上线与支持,上线后支持补充培训运维交接,实施内容,实施步骤细节工作,2009-9-4,2010-2-8,2010-5-28,2010-8-9,2010-9-30,46,目录项目目标项目实施范围项目组织结构和职责项目实施方法和主要阶段项目计划沟通计划项目管理的流程和标准,47,业务蓝图设计沟通流程,总体组和地区公司项目组共同分析业务需求,由总体组确定业务原则和规范,地区公司项目组负责和地区公司用户沟通并具体落实设计,并在此基础上完善优化勘探与生产ERP推广模板。

勘探与生产ERP项目总体组与各地区公司项目组工作模式,48,沟通计划,主要目的:

协助项目团队与相关单位之间的沟通提早发现问题，评估问题可能对项目带来的影响，采取应对措施沟通项目进度状况及相关工作和所需资源提供一个畅通的信息共享机制,沟通对象,沟通渠道,会议管理沟通报告,沟通计划,49,整体项目管理会议,试点单位项目管理会议,51,试点单位项目管理会议,试点单位项目管理会议,项目关键阶段沟通,配合各项目的项目计划进行如下高层沟通：

项目准备,蓝图设计,系统实现,最后准备,上线支持,启动会中高层ERP概览培训试点单位调研关键用户ERP培训,高层领导访谈蓝图设计领导汇报蓝图设计研讨会,上线动员会上线准备度评估上线会,上线单位回访,系统原型演示,推广准备,差异分析,培训,数据采集,推广上线及支持,54,推广总体启动会推广巡回启动会,推广单位上线动员会上线会,推广单位回访,推广单位巡视,项目关键阶段沟通说明试点项目,55,项目关键阶段沟通说明试点项目,56,项目关键阶段沟通说明试点项目,57,目录项目目标项目实施范围项目组织结构和职责项目实施方法和主要阶段项目计划沟通计划项目管理的流程和标准,58,项目管理的流程和标准-作用及适用范围,59,本项目管理的流程和标准的作用：

建立一致的管理方式明确定义各合作方在沟通、问题、变更、风险、交付件等方面的协作配合约定。

是项目管理办公室管理计划的主要内容，也是对项目执行与控制的管理标准之一,项目管理的流程和标准,60,各试点在处理项目管理的相关事项时需要遵循一致的流程和标准：

问题管理流程变更管理流程风险管理流程交付件管理流程项目计划制定及进度管理质量管理流程项目文档命名规则及管理项目管理工具项目文档模板,1.问题管理流程-遵循的要点,问题管理的流程为：

问题识别、问题登记、问题分派、问题分析、问题跟踪与报告问题管理流程中的关键角色：

问题提出人：

项目组成员，负责提出问题问题记录人：

项目组成员，负责在问题管理工具中记录问题问题责任人：

被分派为问题解决方的代表，负责结案相关问题项目经理部控制员：

代表项目经理部负责问题的分派、跟踪及报告整理,61,1.问题管理流程-遵循的要点,问题的严重程度：

由项目经理部根据问题的影响大小，紧急程度统一确定问题的严重程度（C,H,M,L）对严重程度高的问题将定义较快的解决要求及较密集的跟踪力度为重大问题上报确定解决方案,各项目经理部对问题进行登记、分派、行动计划跟踪及报告项目内部的问题及可以推进的跨项目问题问题责任人应在收到问题单后按严重程度及时回复问题分析与行动计划问题记录人协助项目经理部和问题负责人及时更新问题的进展状态和结果各62项目不能自行解决的重大问题，需透过问题呈报流程上报总项目经理部,1.问题管理流程及工具,工具：

问题单IssueRegisterDocument（IRD）问题控制记录IssueRegisterControlLog（IRCL）重大问题上报单RequestforReviewforIssue（RFRI）说明：

对整体项目影响重大决策问题可使用重大问题上报单RFRI，描述对问题具体分析、解决方案建议，提请中国石油领导层决策。

填写IRD问题分析与行动计划,问题提出人,项目经理部,问题录入人,问题识别、登记、分派、分析,问题责任人,录入系统,提交IRD的问题描述部分,问题跟踪与报告,检查更新问题状态,项目经理部,例会前,IRD,2天内IRD,IRCL,IRCL,更新IRCL会议,纪要,指派问题负责人,在例会上沟通问题进展并订定Action,在例会上沟通重大项目指导委问题并订定Action员会,流程：

报告项目经理部,63,1.问题呈报流程,发生问题,Yes,双方人员进行进一步的沟通和交流，陈述不同观点，寻求解决方案及把问题解决,No利用重大问题上报单及时将问题上报项目经理部,中国石油项目经理或组长将与IBM项目经理一起组织或协调其他专家以及双方项目组成员，对该问题进一步分析和解决,Yes,项目经理部需将问题及时上报项目指导委员会,召开项目指导委员会会议解决该问题，做出决策,问题在3个工作日内解决?

No,解决及记录问题,解决及记录问题,问题在3个工作日内解决?

64,2.变更管理流程-遵循要点,对不影响总体项目计划的项目内变更由各项目经理在项目内管控，相关变更文件需交项目经理部助理备案，各项目内的变更遵循各合约中对应的项目变更流程项目经理部对如下变更进行管理：

影响总体项目计划关键路径、关键依赖、关键里程碑的变更影响技术方案，需经总体组审阅对总体项目造成影响的变更将对项目实施造成较大风险的变更对整体项目影响巨大的变更，可由项目经理部提出变更管理流程包括：

变更的提出影响分析变更评审及批复变更执行变更管理的角色：

项目指导委员会项目经理部项目经理子项目项目经理,总体组,65,2.变更管理流程,变更流程：

变更的提出影响分析变更评审及批复变更执行与跟踪,工具：

变更控制表ChangeRegisterControlLog（CRCL），将作为项目定期状态报告,的输入之一,变更申请表ProjectChangeRequest对一（P般CR变）更，在项目指导委员会例会上评审,其他注意事项:

项目经理部应对重大变更提出建议，使用PCR在必要时项目经理部应推进召集变更评审会议对重大及紧急变更，根据需要随时召集评审会议,项目指导委员会,项目经理部助理,项目经理部经理,提出变更申请,子项目经理,规档,No,评审及批复,Yes,项目经理部总体组,整体项目架构影响分析,影响分析,需上报PSC,技术方案变动Yes,No,提出项目经理部意见/审批结果,根据审批结果安排执行,根据审批结果安排执行,RFC,RFC,跟踪状态更新,CRCL,审批意见：

批准实施拒绝延迟实施,会议纪要,CRCL,66,3.风险管理流程-遵循的要点,67,遵循的要点：

各项目遵循识别、分析、规避计划制定、控制及跟踪的风险管理规律管理各自的风险每月使用IBM公司内部的7keys进行七个方面的项目健康检查及风险识别在项目启动前、项目阶段目标达成后新的阶段开始前、项目收尾时进行风险检查通过例会提出各项目的风险点及报告原有风险的跟踪状态项目助理根据项目例会纪要修订风险控制表工具：

风险控制表-RiskRegisterControlLog,（RRCL），将作为项目定期状,态报告的输入之一,4.交付件管理流程要点,68,各子项目按合约要求进行交付件的控制以下类型的交付件应提交项目经理部审核项目章程详细项目计划业务蓝图设计文档中的框架设计系统集成测试报告项目上线切换计划项目经理部对上述交付件类型将从以下方面提出评估意见：

对整体项目计划的符合性对项目测试质量的符合性交付件管理流程中的关键角色：

项目经理部项目经理子项目项目经理项目总体组、技术组,4.交付件的管理流程,69,交付件管理流程如下：

各项目编制交付件控制清单（DCL）并制定提交件提交计划各项目确保项目计划中体现对正式提交件提交计划的配合符合进入项目经理部条件的交付件在正式提交中国石油项目组的同时提交项目经理部审核中国石油项目组、中国石油项目经理部、IBM项目经理部审核意见返回提交方（在五个工作日内）提交方回复审核意见，并对相关提交件进行必要的补充说明（在五个工作日内回复）对审批结果为拒绝的交付件，需对交付件进行再版修订后重新提交对审批结果为可条件接受的交付件，需提供补充说明交付件的审批结果分：

接受可条件接受拒绝交付件管理的表单：

交付件控制文档交付件意见反馈项目交付件审批记录,5.项目计划制定,70,目的：

项目计划是满足整体项目实施目标及各项目组实施计划的有机整合。

项目经理部应根据项目的工作范围、规模、复杂度决定管理程度。

在定义任务等级时注重将管理重点定位在相对稳定和可跟踪管理的程度上。

项目计划的编制要求如下：

项目计划任务的级别可定义为以下四层：

1.项目层（项目经理部直辖的项目，例如：

项目1、项目2、项目n等）2.重要阶段层（例如：

系统环境建设，项目定义的实施阶段，如阶段一、二）3.主要工作或提交件层（需求、概要/详细设计、编码和单元测试、集成测试等）4.针对上层的工作件、动作或任务层（要求落实到每个人的任务或任务组）项目总体计划统一使用MicrosoftProject软件编制。

所有重要里程碑放在第三层，重要里