浅谈一校两区教务管理科学化的思考以内蒙古师范大学盛乐校区为例Word格式文档下载.docx

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在核心校区的统一管理下，分校区作为一个或多个学院相对独立，有各自独立的体系;

核心校区统一管理，分校区作为其下属学院所在地，教学组织及其管理统一安排;

分校区作为部分年级学生所在地，设专门管理机构，依照核心校区的统一部署进行管理。

内蒙古师范大学为了缓解因扩招带来的办学空间矛盾、改善办学环境，盛乐校区于2005年9月正式启用，2005级新生人驻盛乐校区。

于此，学校拉开了一校两区的办学序幕，也对教务管理工作提出了新的要求。

本文以内蒙古师范大学为例，对一校两区教务管理工作的特点、教务管理工作的基本情况进行粗浅分析，并对内蒙古师范大学盛乐校区教务管理工作提出自己的一点拙见。

　　一、一校两区教务管理工作的特点

1998年，内蒙古师范大学开始扩招。

扩招前，全日制本、专科在校生人数最多时为4000余人。

扩招第一年即1998年，全日制本、专科在校生人数为5072人。

，扩招第二年即1999年，全日制本、专科在校生人数为5436人。

截至2009年7月（含2005级毕业生），全日制本、专科在校生人数已达21967人（其中本科生20978人、专科生989人）。

在校生数的增加和一校两区办学的实际，使得教务管理工作的内容、方法和手段均面临着“融合、发展、完善与科学化”的挑战。

这些问题既是在一个高校框架下相互联系的整体，也是在两校区并行管理模式下独立运行的个体。

要想解决好这些问题，就要厘清一校两区教务管理工作的特点，加快两校区管理的融合，最终实现降低管理成本、提高管理效率与效益的目标。

工作特点是由工作任务决定的，与单校区相比，一校两区的教务管理工作可以概括为“三多一不足”。

第一，协作多。

所谓协作，是指许多劳动者在同一劳动过程或彼此联系的不同劳动过程中，依计划协同地进行劳动的劳动形态。

协作可以缩短劳动时间，扩大劳动的空间范围，节省生产力，提高劳动生产率（z7。

协作是两个及以上的人或单位，以良好的协调与配合为基础的。

美国管理学家彼得提出的木桶原理，即“决定木桶盛水量的不是它最长的木板，而是它最短的木板”，可以触发我们对协作重要性的思考。

任何组织的各个构成部分往往是优劣不齐的，而决定组织综合实力的恰恰是劣势部分，木桶的每一块木板代表一个人或一个部门，相对薄弱的个人或部门会影响整个团队的工作成效。

在一校两区的教务管理工作中，同一项工作，在两个校区可能分属不同的科室、不同的管理人员;

也可能由一个科室或同一个人员管理，但要协调两校区的相关机构和人员给予协助、配合;

也可能某个校区有工作需要安排布置，而具体工作人员在另一个校区因有工作或空间距离无法及时落实;

也可能某个校区的工作人员需要向有关领导请示汇报工作，而领导在另一个校区处理、安排工作等等。

这些就决定了管理工作中协作是时时进行、处处存在的。

第二，头绪多。

头绪指事情的条理。

黄宗羲、在《明儒学案·

发凡》书说:

“讲学而抚宗旨，即有嘉言，是无头绪之乱丝也。

n}z]头绪多不是坏事，而是理不清这些千头万绪，找不出哪些是其中关键。

一校两区的教务管理工作头绪繁多，很多工作直接涉及教师和学生的切身利益。

如考试安排工作，需协调两校区考试时间统一，监考教师合理调配，及时调整发车时间，甚至教师的就餐、住宿等均为一校两区后教务管理工作中出现的新情况。

因此，对于一校两区工作头绪多的现状，无论是常规性的还是临时性的管理工作，都应设置明确的完成时限，工作人员应该对各项工作的主次、先后心中有数，并及时总结经验教训。

若千头万绪杂乱无章，既影响师生的正常工作、学习，也会耽误整体教务工作的周转运行。

第三，任务多。

教务管理主要面对教师和学生两个群体，涉及考试与成绩、学籍与毕业等多项工作，这些工作原则性强，责任重大，容不得半点差错。

一校两区的教务管理工作，虽然增设了一些科室和机构，但工作人员编制并未增加，同一项工作往往要在两校区同时开展并分属不同的科室和人员。

在一校两区工作人员数量不变的情况下，增加工作人员负责的工作项目数量是开展工作的基本途径，这样，原来一个人可以完成的工作，现可能需要两个人在各自校区分头开展、协作完成;

或虽一人完成、但因需协调两个校区的部门、人员而工作量增加，这与单校区教务工作运行相比，工作人员精力相对分散，工作任务明显增多。

第四，人力不足。

人力指的是人力资源。

广义的人力资源强调人口数量和质量的统一，是现实人力与潜在人力的统一;

狭义的人力资源更为侧重质量，主要是为组织提供源源不断的高素质的劳动者。

本文所说的人力资源既包含广义的人力资源，又包含狭义人力资源。

一校两区的教务管理工作，在管理人员数量和质量没有明显变化的情况下，教务工作协调内容增多、协作完成工作增加、工作任务加重，人力资源不足现象是显而易见的。

　　二、内蒙古师范大学教务管理工作现状

（一）教务管理工作基本情况

学校教务处设立有宏观组织、微观运行和支持保障等机构。

宏观组织机构主要开展制定教学发展规划、编制教学计划、教学大纲，进行专业建设、课程建设、实习基地建设等教学管理工作。

微观运行机构主要开展招生考试与录取、学籍管理、成绩管理、毕业与学位管理等教务管理工作。

支持保障机构生要开展教学设备采购与维修、教材采购与发放、教室调配等工作。

学校在总结多年教学管理经验的基础上，结合学分制管理的实际、形成了“行政管理与学术管理相统一、全面建设与突出特色相统一、过程管理与目标管理相统一、制度管理与个别指导相统一”的“四统一”管理模式。

学校教务管理工作曾先后获得国家级、自治区级等多项荣誉奖励。

　　科学合理的教务管理模式曾在学校的建设中发挥了极为重要的作用，在一校两区的办学过程中亦发挥着和正在发挥着积极的不可替代的作用，所获得的各级各类荣誉与奖励便是最好的证明。

但也应看到，一校两区办学实际需要教务管理模式自身进行不断调整、不断适应新情况，还需要广大的教务管理工作者共同努力、积极参与，为教务管理更好地服务一校两区办学献力献策。

（二）教务处管理队伍基本构成

学校教务管理队伍主要由学校教务处工作人员及各学院协助院长分管教学的副院长、教学秘书构成。

学校教务处现有工作人员30名，其中女性10名，占%;

少数民族9名，占30%;

拥有高级职称者5名，占16.7%;

研究生（博士、硕士）学历者6名，占20%;

具有10年以上教务管理工作经验者17名，占56.7%（见表1）,

截至2009年5月，已有16个学院整体搬迁至盛乐校区。

盛乐校区各学院的教务管理工作主要由各学院协助院长分管教学的副院长和教学秘书负责。

盛乐校区各学院协助院长分管教学的副院长均为本学院的业务骨干，由一批高职称、高学历且年富力强、乐于奉献的教师组成。

16名分管教学的院长中，女性4名，占25%;

少数民族8名，占50%;

拥有高级职称者15名，占93.75%;

研究生（博士、硕士）学历者11名，占68.75%;

具有1一3年教务管理工作经验者6名，占%;

具有4一5年教务管理工作经验者6名，占37.55（见表2）.

盛乐校区16个学院共有教学秘书19名，其中，地理科学学院、外语学院、文学院三个学院各有2名，其他学院均为1名。

盛乐校区19名教学秘书中，女性11名，占%;

少数民族6名，占31.58%;

拥有高级职称者2名，占%;

研究生（博士、硕士）学历者9名，占47,37%;

具有1-3年教务管理工作经验者13名，占68.42%（见表3）。

　　三、对盛乐校区教务管理工作的几点建议

（一）稳定教务管理队伍，优化人员结构

教务管理在高等学校的人才培养工作中发挥着至关重要的作用，教务管理水平直接影响着学校的整体教学水平。

通过对表1、表2、表3进行分析可以看出:

学校教务处工作队伍的年龄结构、职称结构、学历结构较合理，具有相对稳定性;

盛乐校区分管教学院长年龄结构合理，职称、学历较高，但一部分人员从事教学管理工作的时限偏短;

盛乐校区从事教务管理的教学秘书大部分较为年轻，从事教务管理工作多在3年以内、且以参加工作1-2年的人员占多数，部分人员无职称。

就教学管理队伍的结构、稳定性等情况看，学校级管理队伍优于学院级管理队伍，学院级管理队伍中教学秘书队伍人员结构不够合理、稳定亦较差。

　　学校应对现有的教务管理人员，尤其是各学院教学秘书队伍，从“配备、使用、培养、晋升、待遇、激励”等方面制定切实可行的政策与措施，使基层教务管理人员安心从事、乐于从事、积极从事教务管理工作。

针对教务管理人员尤其是基层教务管理人员，制定合理的考评和奖励机制，对在教务管理岗位上做出突出贡献的管理人员，通过评比给予表彰与奖励。

管理人员的业务素质、知识结构等素质是队伍优化的基本内容。

现有人事制度，短时间内不允许大量引进教辅人员，短时间内大量引进教辅人员也不符合高校人才引进规律。

因此，高校教辅人员素质提高、结构优化的最有效途径是通过对现有人员的培养与培训来逐步改善，学校为教务管理人员尤其是基层教务管理人员提供学习、交流与研讨的机会，使他们掌握教学管理的基本理论和专门知识，提高教务管理人员的教学管理水平及业务能力，使其在政治理论、政策法规和管理知识、教育理论及现代管理手段等方面不断得到培训与有效提高。

（二）加强教务管理工作研究，向管理要效益

内蒙古师范大学的学分制自20世纪90年代初开始推行，是自治区第一所实行学分制的高校，现已形成一套科学、规范、高效的管理体系。

学校依照“宽口径、厚基础、适应性强”的需求，构建了“加强基础、培养能力、提高素质、突出特色”的人才培养目标。

尤其是2003年以来，学校在全国高师院校中首次提出双学位教师教育人才培养模式，即师范生在四年内完成专业和教育学两个学位的学习，师范类专业学生毕业时，不仅获得专业学士学位，还可以获得教育学第二学位。

这种培养模式适应了师范院校的发展趋势，提高了教师教育的专业化程度。

先进的培养模式与完善的规章制度是保证人才培养质量的基础，二者的有效执行与落实是保证人才质量的关键，而有效的管理则是具体执行与落实的根本保障。

管理是指管理者在特定环境下对组织的各类资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便实现组织目标的过程。

其中管理者可以分为高层管理者、中层管理者和基层管理者，本文此处所谈的管理者主要指基层管理者。

管理职能主要有“计划、组织、领导、控制”四项。

所有管理者都要执行此四项基本职能，但处于不同层次的管理者在这四项职能上运用的时间有所不同。

随着管理者职位的变化，其从事计划工作和直接领导工作的时间也随之发生变化，高层管理者要以更多的时间考虑组织的发展战略，而基层管理者则要更多地考虑如何激励下属或成员（见表4）。

管理学相关专家研究表明，一般的管理者大部分时间从事传统的管理工作，成功的管理者大部分时间从事网络联系工作，有效的管理者大部分时间从事沟通工作。

成功的管理者与有效的管理者虽各自强调的重点不同，但对从事沟通工作的时间均有大比例分配（见表5）。

健全、规范的规章制度是提高工作效率的制度保证，管理人员的高素质是向管理要效益的基本前提。

学校教务管理人员要立足岗位，从岗位工作做起，既要严谨地执行制度与措施，敢于严格管理，又要给予各学院的教务管理人员必要的业务指导，并对各学院反馈的问题及时解决。

各学院教务管理人员更要从微观管理做起，既要规范执行学校规章制度，又要注意到本学院的特点，还要及时反馈工作中存在的问题。

办学空间拓展带来的管理成本增加是一校两区办学无法回避、必须面对的新情况，也是教务管理工作人员必须面对的新内容，通过提高教务管理工作效率逐步解决工作中出现的新问题、并以此探寻出一校两区教务管理工作规律。

总之，一校两区办学模式的出现，需要教务管理者不断克服困难、总结经验、提高效益。

只有找到一校两区教务管理的规律和缺失，才能加快一校两校区管理的融合。

在融合中寻求发展，在发展中逐步完善，在完善基础上实现科学化管理，使一校两校区教务管理工作逐步走向良性发展的未来。