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l我国连锁超市配送中心的发展与研究

——以江西洪客隆超市为例

1引言

1.1研究背景与意义

连锁经营是随着经济的发展出现的,是社会化大生产的产物。

采用连锁经营的企业经营同类商品或服务,在核心企业或总部的领导下,通过共同进货,分散销售,共享规模效益的商业经营方式。

而我们接触最多的连锁超市则是零售业连锁经营的一种形式,它提供人们生活中所需要的各种各样的商品,它的建立给人们的日常生活带来方便,越来越被消费者普遍接受和关注,消费者选择超市常常要考虑商品的种类、价格、质量及超市的信誉等问题,而这些问题的解决与该超市是否有一个高效的配送中心有关。

在这点上我们身边就有个很好的例子，江西洪客隆百货在商业道路上已走过了10余年的历程。

1995年成功开启江西南昌第一家仓储式开架自选新型商场之后,带动了南昌市商业企业的变革。

现已形成了洪客隆购物广场、百货大楼、洪城大厦等大批本土商业连锁企业。

目前,洪客隆已有8个大型购物广场以及拥有自己的物流配送中心,成为了南昌本土商业企业的领头羊。

在这种情况下，加强对连锁超市配送中心的研究，并倡导科学的发展和合理的管理模式就显得十分必要了。

本文就是在这一背景下完成的。

连锁超市是借助连锁的形式将众多的超市联结起来，并通过建立现代化的物流配送中心与各超市之间实现购、销、存、运各项职能的专业分工，其物流模式为：

生产者到物流配送中心到连锁店最后到消费者。

物流配送中心是连锁超市物流的主体机构，承担绝大部分物流任务。

配送中心是把生产者或批发商、供应商的产品进行储存、分装,再根据众多需要者的订货要求进行配送的机构。

对连锁超市来说,配送中心就是把商品配送至各连锁分店的机构,是连锁超市完成统购分销的关键环节,是连锁超市的核心组织,在连锁超市的整个运作管理中处于枢纽地位,其运作流程主要有:

采购、储存、分捡、分放、配货、送货、送达,它的功能和作用发挥的程度,是连锁超市实现标准化、规范化、科学化、提高经营效率、增强竞争力的关键之处。

高效的配送中心能为连锁超市带来巨大的经济效益,保证连锁超市的竞争力。

麻省理工学院斯隆管理学院管理学教授查尔斯·法恩在其著作《时钟速度》中说：

“在今天比拼竞争力的战场上，一家企业最根本、最核心的竞争力在于对供应链的设计。

”在连锁超市能够实现高效益，就在于围绕配送中心实现的高效率的供应链管理。

剖析沃尔玛、家乐福、麦德龙等一批世界级零售连锁航母的成功之道，不难发现结合先进信息技术与物流管理的商品配送系统正是其核心所在。

通过配送中心的运作，连锁超市企业从根本上实现了“决策权向连锁企业的总部集中、物流活动向商品配送中心集中”。

以一套资金、一套库存，为多个门店进行集中采购供配货活动，从而降低物流成本，创造价格优势，赢得顾客和市场。

1.2研究思路与结构

目前,我国的连锁超市市场进入快速发展阶段，特别是拥有自己的配送中心的连锁超市所占的比重在逐步增加，我国物流配送研究正处在一个由积极引入到蓬勃发展的有利时机，而这个阶段中，连锁超市配送中心的发展建设仍然存在各类问题，如配送中心的位置不合理，建设存在盲目性等。

通过深入剖析南昌洪客隆这一典型的我国本土连锁超市配送中心的发展过程，发现其发展建设过程中存在的问题，并提出相应的解决方法，对于改善我国连锁超市物流配送中心具有很大的推动作用。

根据洪客隆物流配送中心存在问题的解决方法的思路，结合我国的国情，对我国连锁超市配送中心提出发展对策。

本文首先初步展现了我国连锁超市及物流配送中心的发展现状，进而指出了连锁超市配送中心的作用。

即而以南昌洪客隆物流配送中心的发展过程为分析案例，说明了我国连锁超市配送中心建设中存在的问题，并在此基础上提出了相应的解决问题的方法，对我国连锁超市配送中心建设形成借鉴和启示，最后提出发展我国连锁超市配送中心的对策。

本文的框架结构如下图：

2我国连锁超市物流配送中心的发展概况

2.1我国连锁超市的发展

九十年代以来我国连锁超市增长迅速，1996年，世界级零售巨人在中国开始了“圈地运动”，沃尔玛进驻中国深圳，家乐福进驻中国北京，麦德龙进入上海。

外资超市的进入也推动了我国连锁超市的迅猛发展，出现了上海联华、华联、农工商、北京物美、深圳人人乐等优秀内资超市。

据2005年中国商务部公布的“我国商业连锁企业30强”名单，前30家连锁企业中，超市的销售额占30家企业总销售额的45.2%,销售额比前一年同期增长19.4%，店铺数增长17.6%。

连锁超市毫无疑问在我国连锁企业中占居主导地位，是我国零售业主力。

超市的经营运作具有区别于传统零售方式的自身特点，其采用自我服务、一次购齐的销售方式，以经营食品和日常用品等中低档商品为主，实行低利润率、高周转、廉价销售的经营方针，一般具有较大规模等。

这一新型业态现已得到企业和消费者的普遍认可，得到了极为迅猛的发展，取得了令人瞩目的成长业绩，并且在发展过程中逐渐形成了区别于传统零售模式的新特点。

实践证明连锁经营的发展离不开物流配送，合理的物流配送使连锁经营中的统一采购、统一配货、统一价格得以实现，能否建立高度专业化、社会化的物流配送中心关系到连锁经营的规模效益能否充分发挥。

我国连锁经营中物流配送中心发展滞后，影响了连锁经营的发展。

建立高效的物流配送中心是连锁经营急需解决的问题。

2.2我国连锁超市物流配送中心的发展现状

我国商业物流中心起步于80年代中期，1986年，河北省“三定一送”（定时、定点、定量、送货上门）物流系统开始启动，随后各地不同实验性物流中心开始逐渐产生。

从国内商业物流中心的发展现状来看，当前尤以北京、上海、广州等地的商品配送中心建设成效突出。

据不完全统计，目前我国共有各种类型的物流配送中心一千多家，其中上海和广东数量最多，发展也最为成熟。

经过20多年的发展，我国大部分连锁企业都拥有自己的配送中心，实行统一配送。

根据中国连锁经营协会数据显示，2007年国内零售业巨头苏果超市的苏果马群物流配送中心，占地面积17万平方米，单体仓库面积达4.2万平方米，为华东地区第一，年配送额可达60亿元，有效配送半径为300公里。

2002年我国限额以上的连锁超市共有配送中心557个，统一配送比重达85.6%；2003年配送中心数增至673个，统一配送比重为79.2%；2004年限额以上连锁超市配送中心数发展为755个，统一配送比重为81%据中国仓储协会资料显示，在我国的商业企业中，目前物流配送74%是由供货方完成的，13%的企业依靠第三方物流机构配送，拥有自己的配送中心的企业仅占商业企业总数的13%上述统计结果比较可以看出，与商业企业物流配送总体发展水平相比，我国连锁超市配送功能和设施建设处于相对领先的地位；特别是企业拥有自己的的配送中心的比例，连锁超市明显高于商业企业的整体水平。

世界零售业巨头沃尔玛认为，只有在一个配送中心能够支持100到120家分店的时候，才能够呈现出它的规模效益。

对于我国的连锁超市配送中心来说，也要分店规模扩大使配送中心正常运转所取得的数量折扣和加速资金周转的效益，足以抵偿配送中心建设和设备所花费的成本，才能取得预期的经济效益。

根据我国连锁超市开展配送的实际情况，我国连锁超市大多数以自建配送中心自营配送模式为主，到2002年底，我国的配送中心已近2500家，其中连锁企业自建的就达1500多家。

就目前我国发展阶段而言，我国连锁超市的配送还处于发展的初级阶段。

2.3连锁超市配送中心的作用

配送中心是物流总体系统化的表现形式,是从供应者手中接受多种大批量商品,进行倒装、分类、保管、流通加工和情报处理等作业,并按众多需求者的订货要求配齐商品,以令人满意的服务水平组织配送的设施。

连锁经营的最大特征与优势就是规模效益,而规模效益的实施离不开配送中心的正常运行。

配送中心是连锁企业的“神经中枢”,只有配送中心的高效运作,才能将统一采购、集中管理以及连锁加盟店有差别的需求衔接起来,形成规模经营,发挥连锁经营的优势。

具体来说,配送中心的作用如下:

首先，统购分销,形成经济规模,降低流通费用。

连锁超市实行统一进货,由配送中心将厂家或自己加工的产品配送给各个分店,不仅保证了各分店商品的规格、品种和质量,减少了交易次数,而且降低了外部交易的信息管理费用；统一送货,协调分配运输设施,选择经济合理的运输方式和运输路线,可以大大降低商品的损耗；统一检验,对商品编号入库,减少了分店的采购、检验、库存等费用,从而降低了物流成本。

随着进货量的增加,物流的规模效益将更加突出。

其次，减少分店的库存,提高商品的流通效率。

在传统的购货方式中,零售商不可能从一个供应商那里得到所有的商品,而供应商的商品也不可能都是零售商所需要的,这样由于信息交流不畅,影响了商品的流通速度。

而连锁超市的配送中心,可以及时地为分店提供其所需要的一切商品,因此可以大大减少各分店库的存量,同时也提高了商品流通的效率。

最后，增强连锁超市与供应商的关系。

通过配送中心统一与供货方联系,使连锁企业在同供方的关系中得到如下好处:

1、集中订货,由于批量大,可享受价格折扣,获得了竞争优势。

2、集中进货并统一运输,充分利用了运输工具的载货容积和载重量,单位商品的运费降低。

连锁超市庞大的销售网络对供应商具有强大的吸引力,因此,两者容易结成利益共同体,保持长期、稳定的合作关系。

更为重要的是,连锁超市通过其商品销售信息对供应商的反馈,取得对产品生产的影响力。

3连锁超市配送中心建设存在的问题

配送中心强大的作用背后是一个需要多方支持的系统,由于我国连锁超市的配送还处于发展的初级阶段，而该系统复杂而又庞大,因此在建设过程中不免会有很多的问题。

我国目前连锁超市配送中心建设中主要存在以下几个问题:

3.1配送中心的位置不合理

配送中心的位置不合理，影响配送中心的运作效率。

配送中心的建设应基于运输合理化和发展市场两个方面的需要。

配送中心的建设是固定设施建设,属于固定投资,配送中心建设的合理与否直接影响着整个物流系统的效率与服务的质量。

其中,配送中心位置的确定是至关重要的,它直接影响配送中心各项经济活动的成本,影响向各连锁分店收货、送货的及时性及库存的成本,关系到配送中心正常运作和发展。

配送中心的建设是一项很大的投资,配送中心一旦建成将很难更改,而目前我国许多连锁超市在建配送中心时,没有综合考虑各方面因素,没有用科学的方法去确定配送中心的选址,以致降低了配送中心的运作效率,影响了连锁超市的发展。

例如，北京的几家连锁店在进行配送中心选址的时候，多是考虑到了配送的方便和地价较为便宜的因素。

北京超市连锁集团现已拥有110多家分店，分布在北京的各大城区，它唯一的配送中心就建在清河地区，清河地区地价便宜这确实是它的一个优势所在，可以节省一定资金用于其他方面的建设，但是由于清河距市区较远，而且其只能进行单方向配送，势必会增加配送活动的成本和费用，而且不利进行逆向物流，给配送中心作用的发挥带来不方便。

北京西客隆连锁公司本身的分店数就不是很多，而且几乎都分布在二环边上，其配送中心选在新街口，对于配送的距离来说确实占到了一定的优势，但新街口的地价之昂贵和交通之拥挤造成的不便，不仅使配送成本高也对其配送任务的完成构成了一定的障碍。

3.2缺乏资金,形成恶性循环

我国连锁超市普遍缺乏资金,因而网点一般较少,难以实现集中和大批量进货带来的成本降低和价格优势,必然会影响配送中心职能的实现和作用的发挥,限制其进一步发展。

同时,建设现代化的配送中心需要大量的投资,而我国目前的连锁超市资金短缺问题一时又难以解决,于是造成了连锁超市的配送中心设施落后,功能不全,名不符实,因此制约了连锁超市获得规模效益。

而连锁超市没有规模效益,反过来又造成无力投资建设配送中心。

据2003年北京零点调查公司对国内304家己经开展配送的商业企业的调查发现，没有一家企业的配送中心对各店经营的所有商品实行100%的统一配送，20%的企业统一配送率在40%左右，超过67%的企业的配送率介于50%-70%之间，配送率达到70%-90%的商业企业不足15%。

我国连锁超市的平均配送率为50%，低于发达国家配送率90%左右的水平。

3.3硬件设施薄弱，自动化程度低

配送中心是一种动态型仓库,其高质高效的运作需要现代化的配套设施来管理。

目前,国外现代化的配送中心作业面积大,配有自动分拣机、自动传送带、自动升降机等机械化设备,而我国许多连锁超市在建配送中心时大多是在原有仓库的基础上进行改造和扩建,这样虽然能利用原有仓库的基础设施和设备，但原有的基础设施和设备已经跟不上时代的发展，缺少机械化设备，采取手工搬运、人力搬运。

同国外以机电一体化、无纸化为特征的配送自动化相比，我国的连锁超市的配送中心现代化程度与之有很大的差距。

配送的机械化程度越低，配送的效率就越低,配送成本就越高，供货的及时性、准确性、经济性就会受到影响,许多配送中心在接到各分店的送货要求后,不能及时送货,大部分是在24小时至48小时内送货,甚至有的是一星期,与配送中心的高效原则相违背。

3.4专业人员缺乏，管理落后

连锁超市的配送中心是与现代化相联系的一个概念,我国配送中心的起步比较晚,参与研究的专业人员不多,在制定物流方案、实施管理、开拓物流市场以及经营管理等方面,专业人才都十分欠缺。

而且,从行业的整体情况看,就业人员素质普遍较低,对物流业的理解仍然停留在运输、仓储的概念上,没有上升到物流服务的理念上,这是我国连锁超市配送中心建设中普遍存在的问题。

而在管理方面，当前我国的配送中心的管理没有形成规范化和信息化,配送中心的集、配、送等功能没有形成一套规范的作业程序。

或者,有的配送中心已实现了作业程序的规范化,但只停留在对商品的单纯处理上,缺少信息处理。

计算机的应用仅限于配送中心业务、事务管理,而货物组配、运输车辆的送货路径规划、最优库存控制、配送中心的物流成本控制却未能采用计算机管理,计算机的应用仅处于初级阶段,使配送中心的现代化程度较低。

3.5建设存在盲目性

通常情况下，商业零售企业只有达到一定门店的规模之后走连锁配送才会显得较为适宜。

因为对于一个只有几家或者十余家小型门店的中小型商业零售企业来说各门店的商品总体采购量并不大，因而即使不同门店能够做到统一采购。

供应商给予的价格折扣也不会太大。

此时建立一个配送中心来发展连锁经营其投入的资金与享受的连锁成本优势并不会成正比。

而我国许多超市未达到一定规模就自建配送中心，如北京的西克隆只有6家店铺，就建立了自己的配送中心;华强超市现在在北京仅有一家店铺，却有自己的配送中心，几乎与企业创建同时兴建，可以看出我国连锁超市在对配送中心的认识上存在误区。

4江西洪客隆连锁超市物流配送案例分析

4.1江西洪客隆连锁超市概况

江西洪客隆的发展史，就是一个不断追求创新和进步，不断推动南昌零售业向前发展的历史。

洪客隆的发展是我国连锁超市发展的缩影，洪客隆在学习借鉴别人的基础上，结合自己的实际情况，在南昌莲塘府前东路28号建设了江西新洪客隆莲塘实业有限公司，注册资本金3000万元，以百货零售业为主营业务，总面积约20000平方米，于2002年12月28日开业。

洪客隆百货店量的积累的过程。

在这个过程中，洪客隆始终处于商业变革的前列，为推动江西零售业的的发展和提高南昌市民的生活水平做出了积极的贡献。

之后又建设了新洪客隆进贤购物广场（进贤县岚湖路18号），总面积5000平方米，2004年1月开张营业，年营业收入1亿元，上缴税收200万元，就业人员500多人。

洪客隆在南昌市八一大道357号投资近2亿建设了江西财富广场有限公司，其定位为集购物、休闲、娱乐为一体的现代商业中心。

该购物中心采用先进的建筑科技建设，总面积约35000平方米，布局合理，设施配备科学先进，使客户尽享休闲、购物的乐趣。

财富购物广场于2004年10月1日开业，年营业额3.5亿元人民币，上缴税收700万元，安排就业人数1000多人。

之后又于2006年4月，在位于南昌市核心商业圈中山路修建成了洪客隆百货中山店，经营时尚及潮流精品百货，注册资本6000万，总经营面积25000平方米，年营业额3亿元人民币，安置就业人数1500人。

洪客隆定位于打造集现代化、智能化、信息化和多功能化为一体，满足顾客购物、休闲、娱乐、餐饮等多种需求的大型卖场，最大限度地体现出时尚的感觉。

而洪客隆物流配送中心的建成则为洪客隆的连锁发展完成了一次质的飞跃。

4.2江西洪客隆连锁超市物流配送中心的发展

由于我国本土连锁超市物流配送中心的各项研究仍处于探索阶段，建设物流配送中心的可借鉴案例不多，南昌洪客隆在物流配送中心的建设和管理的过程中，不可避免地出现了以下各类问题。

首先，江西洪客隆在南昌市区只有五家相对较大型店铺，分别是百货商场八一店、象山店、铁路店、叠山路店、中山店，就建立了自己的配送中心，这便是江西洪客隆在对配送中心的认识上存在误区之一。

企业规模小，门店数量少，可采取委托配送的方式；企业规模大，所辖分店较多就可以建立配送中心，其建设方式可以采取多种方式，如联营，入股等，另外，当企业资金有限时可以暂时改建原有仓库。

入股连锁超市在起步阶段就自己搞配送中心，不仅配送中心建设前期投入打、分摊到门店或者商品的配送成本高，运力未充分发挥导致配送效率低，直接影响连锁超市的经济效益，从整个社会的角度来讲，“小而全”的重复建设对社会资源也是一种浪费。

其次，江西洪客隆物流设立的配送中心的各种软硬件设施落后,仍处于半人工化状态，配送手段落后，配送现代化程度低。

配送中心办公室的计算机的应用仅限于日常事务的管理，而货物的配组、最优库存控制、运输车辆的最优运输线路、配送中心的物流成本却未能采用计算机管理,现代化程度较低。

配送中心内部的数据采集、配送中心与外部接口系统如电子自动订货系统（EOS）、电子数据交换（EDI）等在还没有建立起来。

从客观的角度来看，硬件设施的落后在一定程度上影响了配送中心的工作效率。

另外，在实际调查中得知，江西洪客隆物流配送中心由于经营过程中没有达到经济配送状态，配送中心的运作对连锁超市获得的利润没有达到预期，相反，众多配送人员、设施利用率低使得配送成本偏高。

进一步导致公司对于配送中心的经营状况不满意，未达到预算收益，因此减少对物流配送中心的资金投入，配送人员工作积极性不高，制约了连锁超市的规模效益的扩大，进而影响物流配送中心的建设与发展，形成恶性制约循环。

5连锁超市配送中心存在问题的解决方法

配送中心是连锁超市经营的“灵魂”，为了我国连锁超市的快速长期发展，配送中心的建设势在必行，配送中心的建设是一项复杂的系统工程。

针对以上提到的南昌洪客隆物流配送中心建设中存在的问题，以及普遍存在的各类问题，连锁超市物流配送中心建设的思路，从比较宏观的层面对其中几个关键问题提出了完善和解决办法，使连锁企业在建立配送中心之前对“要不要建立配送中心”、“建立什么样的配送中心”、“在哪里建立配送中心”等问题有个整体认识，进而再进入配送中心建设和管理的具体技术细节。

5.1确定配送中心的合理位置

配送中心的选址应遵循适应性原则、经济性原则及战略性原则,综合起来即配送使运输成本最低,符合连锁超市将来的发展需要。

配送中心的选址应符合城市规划,应符合国家及省市的经济发展方针及政策,与各连锁分店的分布相适应,商品的储存安全,适应商品的合理流向,不仅应考虑到运输条件、交通条件、区域环境及地形、地质条件,还应该考虑到给水、排水、供电、道路、通讯等基础设施的条件,使配送中心尽可能建在地价较为便宜、交通方便、运输成本较低的地方。

一般来说,连锁超市配送中心的选址标准是：

将商品运送至所有连锁分店所消耗的总成本最小,但是在实际中,我们并不能只考虑运输成本一个方面,还应该考虑到对固定设施投资的成本,所以配送中心的地点选择应由连锁超市各分店的分布状况、地价、交通条件,运输条件、地质条件及基础设施等共同决定,综合考虑各方面因素,选择一个最优的位置。

5.2综合各分店的需求计划

江西洪客隆在南昌市区已有洪客隆购物广场、百货大楼、洪城大厦等几个大型的连锁超市，配送中心会根据各店的需求计划，合理安排配送。

综合各分店的需求计划，实现统一采购、统一配送,降低经营成本。

连锁超市的配送中心应综合各连锁分店需求计划,制定一个比较合理的采购计划,统一向市场采购商品,这样连锁超市通过配送中心可以实现大批量的订货,享受数量上的折扣,采购价格比起各连锁分店独立订货时要降低许多,产生采购规模效益;另外,配送中心应该综合考虑各分店的需求状况,根据各分店的需求商品的种类、数量、时间以及各分店所在的位置、各分店之间的运输线路,制定一个最优配送计划及各分店之间的调拨计划,可以减少运输次数,提高整车装载率,减少回车空驶率,提高配送中心的运行效率。

5.3运用现代化技术,实现配送中心装备的现代化

在硬件设施上,加快仓储设施建设,采用自动化立体仓库,自动分拣、配货电子化、托盘、吊车等现代化的物流设施,实现装卸搬运等过程的机械化、拆零商品电子化,设计最优配送线路,加快流通速度,缩短物流时间,降低物流成本。

在软件建设上,发展高科技物流:

注重物流信息系统建设,配送中心及时掌握物流信息和市场信息,是配送中心顺利进行配送工作的先决条件。

连锁超市的信息系统是其神经中枢,它使整个连锁超市的采购、分拣、加工、包装、储存、运输和配送等作业系统有机地联系起来。

因此,配送中心应建立计算机管理信息系统,包括电子自动订货系统（EOS）、电子数据交换（EDI）、销售时点系统（POS）和信息反馈系统等,实现配送过程无纸化。

5.4培养专业的管理人才和技术人才

配送中心的高效运作关键要靠人来实现,所以,提高员工素质就显得尤其重要。

配送中心不仅要吸收一支既具有物流技术专业知识又具有爱岗敬业精神的专业技术型人才,而且还要培养一批责任心强、具有开拓进取精神、勇于承担责任的管理人才,有一个高效的管理团队和专业的技术人才,才能保证配送中心的高效运转。

解决人才问题,我们可以有以下三种方法:

（1）依靠大专院校培养专业的管理人才和技术人才,这种方式也将成为以后培养人才的主要方式;

（2）根据连锁超市的实际需要建立自己的培训机构,对员工进行系统性的、定期的培训;（3）委托国内外先进企业对自己的员工进行培训,积极学习国内外的先进技术和管理思想及管理经验。

5.5根据连锁超市的实际情况确定配送中心的规模

配送中心的配送量和商品储存量直接受连锁超市各分店经营总量的影响。

商品经营量越大,所需的配送中心的规模就越大,而商品经营量又与店铺面积有着正相关关系,所以连锁超市总面积与配送中心总规模也呈正相关关系。

例如:

法国家乐福集团的一个2万平方米的配送中心负责20家、总面积为20万平方米左右的特级市场的商品配送服务,即配送中心总面积与店铺总面积的比为1∶10。

当然我们在遇到实际问题时不能生搬硬套其它连锁企业的规模,正确的做法是:

在借鉴已有数据时,必须考虑连锁超市自身的实际情况,根据配送储存的具体商品品种及相应的数量情况和包装等来确定配送中心的实际规模。

物流配送中心是连锁超市的核心,高效的配送中心是连锁超市实现高效运作的前提保障,没有强大高效的物流配送中心,连锁超市就不能称之为真正意义上的连锁企业。

鉴于配送中心在连锁超市发展中的重要作用,建立高效的配送中心已经成为连锁超市面临的一个急需解决的问题。

我们应该把配送中心和连锁超市作为一个整体来考虑,从软硬件设施及人员素质上来提高配送中心的运转效率。

大型化、网络化、机械化、信息化、现代化的配送中心有利于实现高效的目标,做好连锁超市的后勤工作,为我国连锁超市更好的发展注入生机和活力。

6总结

物流配送中心是连锁超市的核心,高效的配送中心是连锁超市实现高效运作的前提保障,没有强大高效的物流配送中心,连锁超市就不能称之为真正意义上的连锁企业。

鉴于配送中心在连锁超市发展中的重要作用,建立高效的配送中心已经成为连锁超市面临的一个急需解决的问题。

西方发达国家连锁企业的配送中心,经过一段时间的发展、完善,已趋成熟,而我国的配送中心还处于起步阶段。

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