高效企业文化的三个共同特征文档格式.docx
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这个特征是高绩效企业文化的关键。
当人们觉得他们的个人目标（个人、职业、生活）正在由现在的工作所实现着，他们会用更正面的态度来对待工作，并会极力使自己的工作更有效，对公司也会更忠诚。
因此，为了形成有效的企业文化，公司领导者必须定期地评估员工的工作职责与他们的个人和职业发展目标之间的匹配度。
员工是否觉得他们正朝着既定目标而前进？
员工是否觉得他们在知识、经验和个人发展上得到提高？
当人们并不觉得他们现今的工作正朝着他们既定的发展方向靠近时，他们会有挫折感。
当挫折感反复发生时，就会产生去其他地方寻找发展机会的念头。
很显然，每个企业的文化都是不同的，都有其自身的定义。
但是，我们应该懂得，只有员工决定着公司是否盈利，以员工为导向的企业文化是企业成败的决定因素之一。
为企业文化号脉
一个企业要长远的发展，就必须进行战略的管理，而战略的管理需要一个文化氛围的支撑。
实践证明，杰出的企业都有着强有力的企业文化。
对企业现有的企业文化进行评估，可以帮助企业找出理想中的企业文化与现实的差距，并且缩小差距。
特别是当企业的外在竞争环境发生变化的时候，企业文化也需要得到相应的改变。
而实际上，企业所要做的，可能只是在保持企业的核心价值观不变的基础上进行个别调整，而不是全盘否定现有的企业文化。
那么此时，对企业文化的评估就显得格外重要。
对企业文化的评估，我们可以围绕三个方面来开展。
1、企业现有的文化是否是企业真正的文化
文化从本质上来说是一些共识性的东西，如果只是企业老总认同的东西那不是真正的企业文化。
要达到一种共识才能称作文化。
对企业文化虽然不能苛求每个员工都认同，但只有经过大多数员工认同，才能形成一种文化场--文化氛围。
如果员工对现有的企业文化不认同，那么这样的企业文化是一定不能转化为员工的日常工作行为，从而也不能真正起到应有的作用来推动企业的发展的。
2、企业现有文化是否符合企业大环境的需要
多数企业在这一点上已经有了共识，这里的大环境是指企业面对的市场、顾客、员工、国家、社区等一切对企业可以产生影响的因素，企业在建立自己的企业文化之前，应该考虑到自己的企业文化能否满足顾客、员工及社会的需要，与社会价值观、道德观念、政治观念能否协调，与行业环境、区域环境及人文环境能否共生，企业文化不仅不能和企业环境产生冲突，而且还应该对企业各项环境产生积极的正面的影响。
只有符合企业大环境的需要，这样的企业文化才是适合企业的。
3、企业文化是否个性化
卓越的企业文化大家都会去效仿。
拿来主义没有错，但是全盘接受就不对了。
前面我们说过，只有符合企业大环境的需要的企业文化才是适合企业的。
任何企业都是独一无二的，适合他的企业文化也是绝无仅有的。
为什么企业文化属于企业的核心竞争力，就是因为它“偷不走、买不到、分不开”，如果轻易的就能找来所谓的企业文化，那它还能算得上是企业的核心竞争力吗？
企业文化还是需要量体裁衣，讲究个性化。
从以上三个大方面的分析，我们可以看出对企业现有的文化是否适合企业，是否能够很好的支撑企业的战略管理，成为企业的核心竞争力，推动企业发展。
具体说到评估的方法，我们可以请企业文化专家组介入，调研诊断评估企业文化的现状，判断企业文化未来的发展方向，然后进行设计工作。
一般而言，可以通过模拟的场景和集体讨论，对不同群体的创意能力、分析能力、控制能力（即推动变革的能力）和服务意识进行测试。
这种群体的划分，我们可以按照绩效的标准来进行。
通过测试，很明显地就能看出企业文化的偏向，找出适合企业发展的员工类型。
值得一提的是，这也为企业招聘新员工提供依据，以便在招聘时寻找类似性格的人，或者找一些人来补充现有企业团队中的性格盲点。
另外，可以采取问卷调查或者员工访谈等方式来收集相关资料，例如：
企业成员的沟通方式、时间管理方式、空间布局、个人身份地位的表现方式等信息，以及员工对领导关系、员工管理、成功标准等方面的描述等。
将员工的想法和企业整体的现状具体定量的表示出来，分析员工的积极度和满意度，再加上对管理者领导能力的评价；
同时，对于问卷中所出现的结果进一步进行了解，找出背后原因，通过这些来评估企业目前的文化。
企业文化是否起作用了，对企业的经营发展是否产生积极的影响，我们还可以从一些问题的表现上得以衡量：
1、对企业突发事件的应变处理。
当企业出现突发情况，是人心惶惶、满城风雨，还是开诚布公，有条不紊地妥善解决。
2、对制度管不到的即本职工作之外的事情，是事不关己，高高挂起还是主动协助，积极帮忙。
3、企业文化是否有凝聚力。
对企业未来发展来说是做一点算一点，推一下动一下，还是献计献策，同舟共济。
4、企业文化是否鼓励创新。
对企业文化的“诊断”能够确立核心价值、信念、行为和感知，这些都是建立企业文化，实施成功的变革所必须考虑的因素。
它们作为重新设计企业的基本元素，对于确立新的企业愿景、建设变革所需的基础设施和项目等，至关重要。
上传日期：
2004-08-12
什么是企业文化
自20世纪80年代,，“企业文化”这一概念从日本、美国引入我国，经过20余年的消化、吸收和发展，“企业文化”开始被我国的理论界与企业界所关注。
特别是当大家都开始意识到，杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化的时候，建设自身企业文化便被纳入到众多企业的管理议程中。
正当企业文化的建设在企业如火如荼的开展，我们不由得要反问一句：
到底什么是企业文化？
员工频繁的文化娱乐活动；
一组有气势、且放之四海皆可用的标语口号；
争得几块诸如花园工厂、群众文化先进单位等等的铜牌，难道这些就是我们建设企业文化的全部内容吗？
企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。
作为企业管理的一种新观念，是指企业等经济实体在生产经营中，伴随着自身的经济繁荣而逐步形成和确立并深深植根于企业每一个成员头脑中的独特的精神成果和思想观念，是企业的精神文化。
企业文化包括企业的经营观念、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范、企业形象以及全体员工对企业的责任感、荣誉感等。
企业文化现象都是以人为载体的现象，而不是以物质为中心的现象，由一个企业的全体成员共同接受，普遍享用，而不是企业某些人特有，并且是企业发展过程中逐渐积累形成的
对企业文化的理解包括以下6个方面：
1、企业文化是普遍存在的，有企业的地方就有企业文化，它是慢慢积累起来的，是无法一蹴而就的。
2、企业文化是象征的、整体的、惟一的、稳定的、难于改变的。
3、企业文化既有有形的部分，也有无形的部分，是由有意识学习与无意识学习组成的，不是书面的理想、愿景和使命，而是日常的实务、沟通和信仰。
4、企业文化可以看做是一个循环。
哲学表达价值，价值体现于行为上，行为说明哲学。
5、它是一种综合性的个体文化，是一种“硬管理”与“软约束”的有机统一。
“硬”表现为对规章制度的创建，对文化环境的创建，“软”表现在重视创造风气，树立企业精神，培育组织成员的价值观念，加强成员间的感情投资
6、简单地说，企业文化指在一个企业里如何把事情做好。
企业文化的构成可以分为三个层面：
1、精神文化层：
包括企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业理念、企业道德等。
2、制度文化层：
企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念，包括人力资源理念、营销理念，生产理念等。
3、物质文化层：
包括厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络。
企业的精神层为企业的物质层和制度层提供思想基础，是企业文化的核心，制度层约束和规范精神层和物质层的建设；
而企业的物质层为制度层和精神层提供物质基础，是企业文化的外在表现和载体。
三者互相作用，共同形成为企业文化的全部内容。
企业文化的定位
企业文化的定位是否准确在很大程度上决定了它的生命力。
不同的企业都有其独特的个性，因而企业文化必须根据企业自身的特点和外部环境的状况以及所处的生命周期阶段来定位，确立其实际的内容。
对于企业文化的定位可以从以下三个方面来考虑:
一、企业的性质决定了企业文化的属性
一种文化是否是一种优秀的文化,是否存在长久的生命力取决于这种文化所依赖的经济基础是否适应生产力发展的要求。
企业文化是社会文化中的一种，也必然有着与社会文化一样所依赖的经济基础，对于企业文化而言，这个经济基础指的就是企业的性质。
企业性质的不断改变将使得一定时期内企业文化所包含的价值观念、企业传统、道德规范、行为准则以及从企业制度、企业形象、企业产品之中所表现出来的思想观念和主流价值观也发生变化。
任何一种性质的企业都需要与之相适应的特定的企业文化，而这种企业文化也是随着企业性质的变化而不断变化。
二、企业资本和人力资本的结构决定企业文化的类型
不同的企业，资本和人力资本所起的作用不同，在企业中的地位也不同，因而所需要的企业文化也不同。
例如在初级加工型企业中，由于对员工素质的要求不高，企业价值的增值主要取决于资本的规模，在这种企业中往往建立控制型的企业文化。
然而在高技术企业当中，由于企业的发展主要取决于人力资本的数量和质量，因而需要建立员工自主型的企业文化。
然而，现在社会发展的总趋势是，人力资本不论在哪一个企业、哪一个行业都对企业的价值增值起着日益明显的作用，因而任何一个企业在建立企业文化时，都不应忽视人力资本积极性的发挥。
三、企业个性决定企业文化的内容
由于企业文化总是建立在一定的企业性质之上的，因而建立在此基础上的任何企业文化都有其共性。
企业自身的素质和外部环境的状况，又成就了企业的个性。
共性则预示着建立在同一经济基础之上的企业文化可以继承，但个性又表明了对于任何一种企业文化都不能采取“拿来主义”的态度，必须坚持继承、消化、创新、发展的辩证态度。
共性是企业存在的基础，而个性则是企业发展的本源。
在竞争激烈的环境中，企业个性的强弱决定了企业生命周期的长短。
对于企业的个性，我们又可以从七个方面来分析：
1、冒险和创新：
企业在多大程度上支持冒险和创新；
2、注意细节：
企业在多大程度上希望员工做事细心，注意细节；
3、结果导向：
企业是否是以结果为导向，而不太注意过程；
4、团队导向：
企业在多大程度上是以团队而不是以个人工作来组织活动；
5、人际导向：
企业在多大程度上会考虑决策对员工的影响；
6、进取心：
员工的进取心和竞争心如何；
7、稳定性：
组织活动是重视维持现状还是重视长期成长的程度
一个企业的文化必须与企业所需要的性格相适应且随着它的变化而变化，否则，企业文化不仅不能促进企业的进步，反而会起到阻碍作用。
竞争、创新和企业文化
简而言之，企业竞争是企业短期成功的关键，而不断地创新，则是企业长期成功的关键。
对于那些期望在未来的全球化经济中不断取得成功的企业来说，他们必须通过生产比竞争对手更加创新的产品，或者提供在质量上、形象上或价格上更具竞争力的产品，以达到打败竞争对手的目的。
竞争是一项异常实验性和指导性的工具。
但是在没有增加盈利潜力的情况下，竞争增加了参与者的数量。
由于参与分享利润的公司增加了，每个竞争者所得到的利润就相应的少了。
不过，积极的竞争，能够导致企业的创新，而被动的竞争则不但不能产生领先的地位，反而使得企业落后于他人。
我们以企业对于机会的所作出的不同反应来区分创新者和竞争者的。
创新者创造和开发机会，
然而竞争者却使出现在面前的机会资本化。
创新者将不断地占据最佳的位置来利用机会，因为从某种程度来讲，他们总在不停地创造机会。
从好的方面来讲，竞争者为了争取时间、节省开支、尽可能地学习更多的知识，会非常强势地上市自己的新产品，以不断地为未来投资。
但是，从坏的方面来讲，当市场出现领先者时，他们只能成为随从。
无论从那种角度来讲，他们将处于危险的安全境地。
危险是因为除非竞争者有一个长期的战略规划，最终成为创新者，不然他们将慢慢地控制不了自己的命运。
从短期来讲，他们是安全的，因为他们并没有为将来投资。
创新者和竞争者可以通过两个定义企业标准的元素来进行进一步的区分：
企业文化和创造性。
文化是一种在人力资本，以及人力资源之间相互作用上的有形投资。
创造性是一种在人力资本发展上的智力投资。
一个企业的文化始于招聘、并延伸至培训、留用员工，以及团队建设。
它也包含其他的影响因素：
公平的机会、内部分化、福利、工作环境、公司建筑、内部装潢、办公室政治、衣着规范、社会规范等。
企业的创造性开始于彻底地检验现有的思维能力模型，并且延伸至如何实施这些模型。
很多公司是被外界驱使去创新，而并不是出于他们发展初始阶段的需要。
因此，这些公司通常并没有意识到创新的模式是需要不断发展和改进的，因为他们的初始阶段是非常无序的。
在初始阶段，通常还没有弄明白事情是如何发生，事情为何发生，事情就已经发生了，所以，模型并没有被有意识地去使用。
接下来，当企业文化建立起来后，并且企业在所有部门同步作用下正常地运作，任何试图引进创新的因素到企业文化的想法，就会被抑制住。
这种抑制往往来源于害怕变化，害怕变化是负面的而不是正面的，从而影响整个公司的运作。
不幸的是，以上提到的这种模式变成了很多企业抗拒创新的借口。
一个建议箱解决不了问题，一种促进创新的企业文化才是真正的解决办法。
要实施从竞争者到创新者的真正转变，企业必须培育一种创新性的企业文化，以使得他们具有使新涌现出的机会资本化的能力，并且开始创造和利用全球市场的机会。
总而言之，新的想法是一种通用的语言。
为了帮助这种目标的实施，有一系列增进绩效的措施，它们可以评估和表达特殊的需求以保持持续地改进：
信息管理
生产率/效率
产品质量/寿命
研发/新产品开发
市场营销
公众认知度
要想建立一种能激发员工创新精神的创新的企业文化，最基本的突破是从文化各组成元素中分离出那些与创新直接相关的因素，这些因素一旦得到改进，会直接改进公司的财务业绩。
第二步，就是得到管理层一致支持，在这些因素上进行更多的投资，而不仅仅停留在口头上。
公司合并和企业文化之间的差异
众所周知，公司合并中合伙公司之间的文化差异，是最普遍存在的合并失败原因之一。
这种失败可能发生在合并初期的谈判阶段，或者发生在合并后期的整合阶段。
通常，“企业文化”这个术语用来描述企业目标、员工个人的兴趣和行为等。
很多诸如协作和团队等问题都被归罪于企业文化。
不过，在企业合并中，“文化”所起的作用，远远不止让来自不同公司的员工顺利地在一起工作。
建立一种新的、共享的企业文化是合并成功的关键。
企业文化的定义
企业文化深深地扎根在企业内部以及员工的行为中。
它和企业介绍的册子和网站上所宣传的企业形象不同。
因此，要想从外部来界定一个企业的文化是非常困难的。
特别是在合并前期的谈判阶段，当时间和保密成为关键因素而互相信任依然需要建立时，试图去判断是否彼此的企业文化互相适应，成为一件非常棘手的事。
企业文化可以用一句话来概括，那就是“我们在这里做事的方式”。
对企业来讲，没有正确的企业文化，只有适合特定企业情况多一些或者少一些的企业文化。
在实践中，一家企业中可以同时存在着多种文化。
这种情况多发生在大型、分化的公司中，一些部门建立起他们自己做事的方式。
根据研究结果，共有三种类型的企业文化差异：
跨国家的差异（特别存在于不同国家企业的合并中）
跨组织的差异
跨功能的差异
现实生活中，我们可以在下列领域发现企业文化相适应的问题：
组织的价值观
管理层文化及领导风格
企业传说和过去的事迹
企业的规章和习惯
文化的象征
当发生下列情况时，
企业文化的问题会引发意想不到的混乱：
认知上的差异
强调并评价差异
相互模仿
相互责备
为文化的统治而争执
企业文化在合并进程中的重要性
根据ATKerney的研究结果，在许多合并的过程中，往往不经过任何的评估，到底哪种企业文化更适合新成立的组织，较强势的投资方就把自己的文化强加到弱势的一方。
这种方法在某些情况下，可能会导致快捷、成功的合并和整合。
但是，在另外一些情况下，这种方法会损坏期望从合并中获得的多数价值。
特别是当合作双方差异很大时，就需要经过细致的评估，到底哪种企业文化更适合双方。
为何企业文化如此重要呢？
原因是企业文化决定了下列影响公司业绩的因素：
企业处理问题的方法
员工对变化的态度
员工之间相互作用的方式
企业与跟企业利益相关的人/部门之间相互作用的方式
员工对企业战略的忠诚度
一次完美无缺的整合（在现实生活中非常少见）将建立一种来源于合作双方的新的企业文化。
理想的，新的企业文化必须包含合作双方企业文化中最佳的组成因素。
但是，现实往往是不同的，我们来区别一下不同的文化整合方式。
文化多元化和文化融合在大多数案例中并不多见，多数情况下，开始的时候是文化的抵制，随后就是文化的侵占。
在企业合并中，所碰到的问题是，来自于不同企业（文化）的员工被期望一起工作、一起讨论并解决复杂的战略性和操作性的任务。
要想把一种没有得到员工认可的新的企业文化强加到一家公司是非常困难的。
下面分析一下员工对不同企业文化吸引力的认知度，对于整个企业的整合过程所产生的影响：
企业文化的分析
企业文化的分析是用来确定和克服合作双方文化差异的工具。
一项具体的分析显示双方员工的相同和不同点。
这样，就可以通过分析的结果，来改进沟通和相互之间的交往方式。
这项分析是通过比较双方对不同企业文化特征的认知情况来进行的。
对特定企业文化特征的认知的不同表明了潜在的冲突。
另一个重要的步骤是建立一个新企业文化的基础。
新企业的名称可以在此过程中发挥关键的作用。
因为新的公司名是合并所带来的变化的一种象征，它通常揭示了合作双方对新公司所做的贡献的大小。
另外，协调和沟通其他影响企业文化的因素，例如：
奖励系统和绩效系统。
也是很有必要的。
想要整合双方原有的企业文化，必须注意让双方公司得到公平对待，没有偏向任何一方。
为了避免将来出现“我们vs.他们”的称呼，我们建议成立一个由双方公司员工组成的文化建设团队。
另外，实践经验表明，至少25%的员工必须被分配到新的或者其他的团队中去，只有这样，每个人才会意识到不可避免的变化正在发生中。
其他能够避免企业文化问题的方法为：
公司刊物和热线
对于合并的进展、转折点和结果的符合事实的预测
调查、问卷和反馈的分析
整合小组
新团队的建立
团队内部和团队之间的相互评估
总之，公司合并的文化建设的准则是：
强加一种不需要的文化并不是一个解决的办法。
要建立一套整合的企业文化更加困难，但是，从长远来看，它会取得更佳的效果。
“合并和企业文化”的核对表
在合并初期就制定文化整合的策略。
决定是否想维持原有的任何一方的文化，还是更愿意建立一种整合的文化。
分析并描述现有的文化。
比较双方文化的异同点，这样，就可以区分出沟通中发生的文化障碍、文化差异、及其他问题。
判断新的文化在合并中所扮演的角色。
确定为何需要一种特定的文化，以及从这种文化上将得到什么。
在双方之间建立“桥梁”。
为了增进相互之间的了解，互相协作是最佳的方式。
为新的文化建立一套基本的体制，包括：
奖励和认可体系。
薪酬调查报告利弊分析
我们通过分析发现，目前市场上所提供的薪酬报告各有千秋，以下我们将着重分析各类薪酬报告的利弊，企业可以根据自身的实际情况，加以选择。
一、政府部门薪酬调查报告利弊点
目前主要是由劳动部门定期公布地区的薪酬“指导价”。
政府部门的薪酬调查有其优势所在：
1、涵盖的范围广：
比如，“劳动力市场工资价位抽样调查”涵盖了14个大中城市、39个不同行业和76个不同岗位，每个城市抽取40个有代表性的独立核算单位，其中国有单位24个，城镇集体单位9个，股份制和外资企业7个，涉及50多万从业人员。
公布的“企业人工成本抽样调查”则涵盖了全国各省市的23,885个制造业企业和15269000个从业人员。
如此大的规模是其他各类薪酬调查无法相比的。
2、内容分类细致：
大多数调查结果类别十分细致，分类标准除了地区、行业和岗位之外，还包括企业的技术等级、行政级别、企业类型、所有制类型、劳动者的年龄、工龄、性别和学历等等诸多细类。
3、各部分可比性强：
由于各地劳动与社会保障部门和企业的劳资部门均执行相对统一的指标体系，且各个分类标准的定义清晰，被调查者对于调查内容的认识分歧很小，所提供的数据有很强的可比性。
4、结果可靠：
调查由各地的劳动与社会保障部门执行，被调查的企事业单位的劳资部门配合填写，数据来源比较规范可靠。
全部调查方案由国家统计局批准，数据的整理由专门的统计人员进行，误差的可能性小。
然而，我们也必须指出这类调查的不足：
1、这类调查的主要目的是为政府决策服务，调查结构和执行过程均体现了较强的行政计划体制的色彩。
公布的结果只是一小部分，大部分的结果没有公布，而且对调查的设计、执行及统计结果的意义缺乏说明。
2、调查只是集中在工资上面，对于其他形式的薪酬没有涉及，因此很难描述各地区各行业职工的实际收入水平。
3、数据的处理方法
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