系统集成项目管理工程师中级学习笔记Word格式.docx
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3）安全认证
4）信用
5）在线支付
6）现代物流
7）技术装备
8）服务
9）运行监控
第二章信息系统服务管理（上午必考，下午有可能会考）
1.1信息系统服务中普遍存在的几大问题
1）系统质量不能满足应用的基本需求（需求管理、范围管理）
2）工程进度拖后延期（进度管理）
3）项目资金使用不合理或严重超出预算（成本管理）
4）项目文档不全甚至严重缺失（文档管理、配置管理）
5）在项目实施过程中系统业务需求一变再变（需求管理、变更管理）
6）在项目实施过程中经常出现扯皮、推诿现象（沟通管理）
7）系统存在着安全漏洞和隐患（安全管理）
8）重硬件轻软件，重开发轻维护，重建设轻使用
1.2产生问题的原因
1）不具备能力的单位搅系统集成市场
2）一些建设单位在选择项目承建单位和进行业务需求分析方面有误
3）信息系统集成企业自身建设有待加强
4）缺乏相应的机制和制度
1.3我国信息系统服务管理的主要内容（如何处理）（分两类）
1.3.1第一类：
对单位的管理
1）计算机信息系统集成单位资质管理（系统集成单位）
2）信息系统工程监理单位资质管理（监理单位）
1.3.2第二类：
对人员的管理
1）信息系统项目经理资质管理（高级项目经理）
2）信息系统工程监理人员资格管理（监理人员）
1.4计算机信息系统集成单位资质管理（从高到低）
第一级
从事系统集成四年以上，二级资质一年以上
集成人员不少于150人，本科不低于80%
注册资金2000W以上
项目经理不少于25人，高级项目经理不少于8人
第二级
从事系统集成三年以上，三级资质一年以上
集成人员不少于100人，本科不低于80%
注册资金1000W以上
项目经理不少于15人，高级项目经理不少于3人
第三级
从事系统集成两年以上
集成人员不少于50人，本科不低于80%
注册资金200W以上
项目经理不少于6人，高级项目经理不少于1人
第四级
集成人员不少于15人，本科不低于80%
注册资金30W以上
项目经理不少于3人
1.5信息系统项目经理资格管理
1）项目经理
2）高级项目经理
3）资深项目经理
1.6监理单位和监理人员（甲乙丙三个级别）
1）甲：
被监理项目投资规模没有限制
2）乙：
被监理项目投资规模1500W以下
3）丙：
被监理项目投资规模500W以下
1.7信息系统集成资质管理办法
1）管理原则：
认证和审批分离的原则
2）管理体系：
资质评审和审批、年度监督、升级、降级、取消与其他相关内容
3）资质评定原则：
评审和审批分离的原则
1.7.1资质审批（信息产业部统一颁发证书《计算机信息系统集成资质证书》）
1）一、二级：
省市信息产建设单位管部门初审，报信息产业部审批
2）三、四级：
省市信息产建设单位管部门审批，报信息产业部备案
1.8信息系统工程监理几个重要的概念
1）信息系统工程：
是指信息化工程建设中的信息网络、信息资源、信息应用等系统的新建、升级、改造工程
2）信息系统工程监理：
是指在政府工商管理部门注册的且具有信息系统工程监理资质的单位，受建设单位委托，依据国家相关法律法规、技术标准和信息系统工程监理合同，对信息系统工程项目实施的监督管理
3）信息系统工程监理单位：
从事信息系统工程监理业务的单位
1.9监理内容（四控、三管、一协调）
1）四控：
工程的质量、进度、投资、变更控制
2）三管：
工程的合同、信息、安全管理
3）一协调：
协调有关单位与人员之间的工作关系（组织协调）
2.0信息系统工程监理与信息系统建设
2.0.1以质量为中心的信息系统工程控制管理工作的组成部分
三方单位：
建设单位（主建方【甲方】）、集成单位（承建方【乙方】）和监理单位（监理方）
2.1ITIL与IT服务管理
2.1.1名词解释
1）ITIL（ITInfrastructureLibrary）：
IT基础设施库
2）ITSM（ITServiceManagement）：
IT服务管理
2.1.2实施ITSM的根本目标
1）以客户为中提供IT服务
2）提供高质量、低成本的服务
3）提供的服务是可准确计价的
2.1.3ITSM的基本原理（二次转换）
1）第一次（梳理）：
将技术管理转化为流程管理
2）第二次（打包）：
将流程管理转化为服务管理
2.2信息系统审计
2.2.1概念（评审、论证、审计）
收集并评估证据以决定一个计算机系统（信息系统）是否有效做到保护资产、维护数据完整、完成组织目标，同时最经济的使用资源
2.2.2目的
评估并提供反馈、保证与建议。
其关注之处可被分为如下三类：
1）可用性：
信息系统能否在任何需要的时间提供服务
2）保密性：
系统保存的信息是否仅对需要这些信息的人员开放，而不对其他任何人开放
3）完整性：
信息系统提供的信息是否始终保证正确、可信、与时
2.2.3审计触发
1）事后进行审计
2）某一阶段结束后进行审计
第三章信息系统集成专业技术知识（重点）
1.1系统集成的概念
系统集成是指将计算机软件、硬件、网络通信等技术和产品集成为能够满足用户特定需求的信息系统，包括总体策划、设计、开发、实施、服务与保障。
1.2系统集成的特点
1）信息系统集成要以满足用户需求为根本出发点
2）信息系统集成不只是设备选择和供应，更重要的，它是具有高技术含量的工程过程，要面向用户需求提供全面解决方案，其核心是软件
3）系统集成的最终交付物是一个完整的系统而不是一个分立的产品
4）系统集成包括技术、管理和商务等各项工作，是一项综合性的系统工程
1.3信息系统集成分类
1）设备系统集成（硬件集成）
a）智能建筑系统集成
b）计算机网络系统集成
c）安防系统集成
2）应用系统集成
1.4信息系统的生命周期（四个阶段）
1）立项：
概念形成过程和需求分析过程
2）开发：
总体规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统验收
3）运维：
维护四种类型（排错性、适应性、完善性、预防性）
4）消亡：
被别的软件代替
1.5信息系统开发方法（三大方法）
1.5.1结构化方法
是应用最广泛的一种开发方法
1）特点（从上到下）：
a）遵循用户至上原则
b）严格区分工作阶段，每个阶段有明确的任务和取得的成果
c）强调系统开发过程的整体性和全局性
d）系统开发过程工程化，文档资料标准化
2）优点：
理论基础严密，它的指导思想是用户需求在系统建立之前就能被充分了解和理解。
由此可见，结构化方法注重开发过程的整体性和全局性。
3）缺点：
a）开发周期长
b）文档、设计说明繁琐，工作效率低
c）要求在开发之初全面认识系统的信息需求，充分预料各种可能发生的变化，但这并不十分现实
d）若用户参与系统开发的积极性没有充分调动，造成系统交接过程不平稳，系统运行与维护管理难度加大
1.5.2原型法：
是反复修改的过程
1）抛弃型原型：
系统真正实现后就放弃不用了
2）进化型原型：
通过修改和追加功能的过程逐渐丰富，演化成最终系统
1.5.3面向对象方法
关键点：
能否建立一个全面、合理、统一的模型，它既能反映问题域，也能被计算机系统求域所接受
1.6软件工程
1.6.1软件需求的特征，目的
1）特性：
可验证性
2）目的
a）检测和解决需求之间的冲突
b）发现软件的边界，以与软件与其环境如何交互
c）详细描述系统需求，以导出软件需求
1.6.2软件设计
1）定义：
定义一个系统或组件的架构、组件、接口和其他特征的过程
2）组成：
软件架构设计，软件详细设计
1.6.3软件测试（三大测试阶段）
1）单元测试
2）集成测试
3）系统测试
1.6.4软件维护（四大性维护）
1）更正性
2）适应性
3）完善性
4）预防性
1.6.5软件复用
1）主要思想
将软件看成是由不同功能的“组件”所组成的有机体，每一个组件在设计编写时可以被设计完成同类工作的通用工具
2）复用级别（四个级别的复用）
a）代码
b）设计
c）分析
d）测试信息
1.6.6软件质量
1）包含内容（三种质量）
a）内部质量
b）外部质量
c）使用质量
2）管理过程（五个过程）
a）质量保证
b）验证
c）确认
d）评审
e）审计
注意：
评审与审计过程包括（管理评审、技术评审、检查、走查、审计）
1.6.7软件配置管理（六大内容）
1）软件配置管理过程的管理和计划
2）软件配置标识
3）软件配置控制
4）软件配置状态记录
5）软件配置审计
6）软件发布管理与交付
1.6.8软件工程管理（集成了过程管理和项目管理）（六个方面）
1）启动和范围定义
2）软件项目计划
3）软件项目实施
4）评审和评价
5）关闭
1.7面向对象系统分析与设计
1.7.1基本概念
1）对象（包含三个基本要素：
对象标识、对象状态、对象行为）
2）类（类的数据也叫属性、状态、特征，类的函数也叫功能、操作、服务）
3）抽象（抽象是通过特定的实例抽取共同特征以后形成的概念的过程。
一个类是一组对象的抽象，抽象是一种单一化的描述，它强调给出与应用相关的特性，抛弃不相关的特性）
4）封装（封装是将相关的概念组成一个单元，然后通过一个名称来引用它）
5）继承
6）多态
7）接口
8）消息
9）组件
10）模式
11）复用
1.7.2类和对象的关系
1）每一个对象是某一个类的实例
2）每一个类在某一时刻都有零或更多的实例
3）类是静态的，他们的存在、语义和关系的程序执行前就已经定义好了。
对象是动态的，他们在程序执行时可以被创建和删除
4）类是生成对象的模板
1.8可视化建模与统一建模语言
1.8.1统一建模语言的特征（UML）
1）是一种可视化的建模语言，而不是一种可视化的程序设计语言
2）是一种建模语言规范说明，是面向对象分析与设计的一种标准表示
3）不是过程，也不是方法，但允许任何一种过程和方法使用它
4）简单并且可扩展，具有扩展和专有化机制，便于扩展，无需对核心概念进行修改
5）为面向对象的设计与开发中涌现的高级概念（如协作、框架、模式和组件）提供支持，强调在软件开发中，对架构、框架、模式和组件的重用
6）与最好的软件工程实践经验集成
1.8.2九种建模图
结构图
静态视图
类图（ClassDiagram）
对象图（ObjectDiagram）
用例视图
用例图（UseCaseDiagram）
实现视图
构件图（ComponentDiagram）
部署视图
部署图（DeploymentDiagram）
动态图
状态视图
状态图（StateDiagram）
活动视图
活动图（ActMtyDiagram）
交互视图
序列（顺序）图（SequenceDiagram）
协作图（CollaborationDiagram）
模型管理
类图
可扩展性
所有
1.9软件架构
1.9.1常见的架构模式（六种模式）
1）管道，过滤器模式
2）面向对象模式
3）事件驱动模式
4）分层模式
5）知识库模式
6）客户机/服务器模式
1.9.1中间件（五种常见的中间件）
1）数据库访问中间件（如：
ODBC、JDBC）
2）远程过程调用
3）面向消息中间件
4）分布式对象中间件
5）事物中间件
2.0典型应用集成技术
是一个面向主题的、集成的、相对稳定的、反映历史变化的数据集合，用于支持管理决策。
2.0.1从两层理解数据仓库
1）用于决策支持，面向分析型数据处理，不同于企业现有的操作型数据库
2）对多个异构数据源（包括历史数据）的有效集成，集成后按主题重组，且存放的数据仓库中的数据一般不再修改
2.0.2数据仓库的特点（四大特点）
1）面向主题
2）集成
3）相对稳定
4）反映历史变化
2.1WebServices技术
2.1.1协议（四大协议）
1）传递信息的简单对象访问协议（SOAP）
2）描述服务的Web服务描述语言（WSDL）
3）Web服务的注册的统一描述、发现与集成（UDDI）
4）数据交换（XML）
2.1.2适用WebServices的情况（四种情况）
1）跨越防火墙
2）应用程序集成
3）B2B集成
4）软件重用
2.1.3不适用WebServices的情况（两种情况）
缺点：
会降低应用程序的性能
1）单击应用程序
2）局域网上的同构应用程序
2.2J2EE架构、.NET架构
2.2.1完整的J2EE技术规范（四个组成部分）
1）J2EE平台
2）J2EE应用编程模型
3）J2EE兼容测试套件
4）J2EE参考实现
2.2.1J2EE规范包含的构建与服务技术规范
1）JNDI
2）Servlet
3）JSP
4）EJB
5）JCA
6）JDBC
7）JMS
8）JTA
9）JavaMail
10）RMI-IIOP
2.3常用构建标准
定义：
利用某种编程手段，将一组人们所关心的，但又不便于让最终用户直接去操作的细节进行封装，然后用于复用
2.3.1常见代表（三个）
1）COM/DCOM/COM+
2）CORBA（公共对象请求代理架构）
3）EJB
2.4计算机网络知识
2.4.1局域网最常见的协议（三个）
1）NETBEUI
2）IPX/SPX
3）TCP/IP
2.5网络
2.5.1网络分布范围（四种网）
1）局域网
2）城域网
3）广域网
4）因特（互联）网
2.5.2网络拓扑结构（四种拓扑）
1）总线型拓扑
2）星型拓扑
3）环形拓扑
4）混合型拓扑
2.5.3网络管理（四种管理）
1）网络设备的管理
2）服务器的管理
3）资源的管理
4）用户的管理
2.5.4网络管理的基本功能（五大基本功能）
1）配置管理
2）性能管理
3）故障管理
4）安全管理
5）计费管理
2.5.5网络存储技术（模式）（三种技术（模式））
1）直接连接存储（DAS）
2）网络连接存储（NAS）
3）存储区域网络（SAN）
2.5.6综合布线系统的子系统（六个子系统）
1）建筑群子系统
2）设备间子系统
3）垂直干线子系统
4）管理子系统
5）水平子系统
6）工作区子系统
2.5.7综合布线系统图
2.5.8综合布线适用范围
1）跨越距离≤3K米
2）建筑总面积≤100W平方米的布线区域
3）区域内的人员≤50~5万人
4）地板版块每平米误差<
2mm
第四章项目管理的一般知识
1.1项目的定义和目标
是为达到特定的目的、使用一定的资源、在确定的期间内、为特定发起人而提供独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力
目标：
成果性目标和约束性目标
1.2项目的特点
1）临时性
2）独特性
3）逐渐明细
1.3项目成功的约束（四大约束）
1）范围
2）时间
3）成本
4）质量
1.4项目管理的知识范围
1.4.1核心知识域（六大管理）
1）整体管理
2）范围管理
3）进度管理
4）成本管理
5）质量管理
6）信息安全管理
1.4.2保障域（六大管理、两大规范）
1）人力资源管理
2）合同管理
3）采购管理
4）风险管理
5）信息（文档）与配置管理
6）知识产权管理
7）法律法规标准规范
8）职业道德规范
1.4.3伴随域（两大管理）
1）变更管理
2）沟通管理
1.4.4过程域
1）立项
2）启动
3）计划
4）实施（执行）
5）监控
6）收尾
监控过程可以发生在项目生命周期的任意一个阶段
1.5项目管理需要的专业知识和技术
1.5.1软技能
1）沟通
2）对组织施加影响
3）领导能力
4）激励
5）谈判和冲突管理
6）解决问题
1.6项目管理学科的产生和发展（PMI提出的项目管理知识体系）
1.6.1项目管理过程组（五大过程组）
1）启动过程组
a）制定项目章程（正式授权给项目经理，标志项目正式启动）
b）制定初步的项目范围说明书
2）计划过程组
a）制定项目管理计划
b）编制项目范围管理计划
c）范围定义
3）执行过程组
a）指导和管理项目执行
b）执行质量保证
c）获取项目团队成员（团队组建）
4）监控过程组
a）监督和控制项目工作
b）整体变更控制
c）范围验证
d）范围变更控制
e）进度控制
f）成本控制
g）质量控制
h）管理项目团队
i）绩效报告
j）管理项目关系人
k）风险监督和控制
l）合同管理
5）收尾过程组
a）项目收尾（包含合同收尾、管理收尾）
b）合同收尾（包括完成和结算所有合同，解决所有的遗留问题）
1.6.2九大知识域（九大管理）
3）时间（进度）管理
6）人力资源管理
7）沟通管理
8）采购管理
9）风险管理
背诵口诀：
狗子（沟质）整范进，成人风采
1.7项目的组织方式
职能型
a）强大的技术支持，便于知识、既能和经验的交流
b）清晰的职业生涯普升路线
c）直接沟通、交流简单、职责和权限清晰
d）有利于重复性工作为主的管理过程
a）职能利益优于项目，具有狭隘性
b）组织横向之间联系薄弱、部门之间协调难度大
c）项目经理极少或缺少权利、权威
d）项目发展方向不明
项目型
a）结构单一，责权明确，利于统一指挥
b）目标明确单一
c）沟通简洁、方便
d）决策快
a）管理成本高，如项目的工作量不足则资源配置效率低
b）项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识共享等
c）员工缺乏事业上的连续性和保障等
矩阵型
a）项目经理负责制，有明确的项目目标
b）改善了项目经理对整体资源的控制
c）与时响应
d）获得职能组织更多支持
e）最大限度地利用公司的稀缺资源
f）改善了跨职能部门间的协调合作
g）使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡
h）团队成员有了归属感，士气高，问题少
i）出现的冲突较少，且易处理解决
a）管理成本增加
b）多头领导
c）难以检测和控制
d）资源分配与项目优先的问题产生冲突
e）权利难以保持平衡
复合型
或多或少地同时包含上述三种组织形式
1.8项目管理办公室（PMO）在组织结构中的作用
1）在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源
2）明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准
3）负责制订项目方针、流程、模板和其他共享资料
4）为所有项目进行集中的配置管理
5）对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理
6）项目工具（如企业级项目管理软件）的实施和管理中心
7）项目之间的沟通管理协调中心
8）对项目经理进行指导的平台
9）通常在企业级对所有PMO管理的项目的时间基线和预算进行集中监控
10）在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准
1.9项目经理和管理办公室（PMO）的区别
1）项目经理和PMO追求不用的目标，同样，受不同的需求所驱使。
所有工作都必须在组织战略要求下进行调整
2）项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目成果性目标，而PMO是具有特殊授权的组织机构，其工作目标包含组织级的观点
3）项目经理关注于特定的项目目标，而PMO管理重要的大型项目范围的变化，以更好地达到经营目标
4）项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标，而PMO对所有项目之间的共享组织资源进行优化使用
5）项目经理管理中间产品的范围、进度、成本和质量，而PMO管理整体的风险、整体的机会和所有的项目依赖关系
2.0项目生命周期
2.0.1项目生命周期的特征（四大阶段）
1）需求分析
2）系统设计
3）系统构建
4）系统运行
2.1典型的信息系统项目的生命周期模型
1）瀑布模型（需求明确的情况下使用）
2）V模型
3）原型化模型（需求不明确的情况下使用）
4）螺旋模型（庞大复杂高风险下使用）
5）迭代模型
2.2单个项目的管理过程
2.2.1PDCA循环
2.2.2项目的5个管理过程组和项目管理知识领域映射关系图
项目整体管理
制定项目章程
制定项目范围说明书（初步的）
编制项目管理计划
指导和管理项目执行
监督和控制项目工作
整体变更控制
项目收尾
项目范围管理
编制范围管理计划
范围定义
建立WBS
范围核实
范围控制
项目时间管理
活动定义
活动排序
活动资源估算
活动历时估算
制定进度计划
进度控制
项目成本管理
成本估算
成本预算
成本控制
项目质量管理
制订质量管理计划
质量保证
质量控制
项目人力资源管理
制订人力资源计划
人员获取
团队发展
管理项目团队
项目沟通管理
沟通规划
信息发布
绩效报告
管理项目干系人
项目风险管理
制订风险管理计划
风险识别
风险定性分析
风险定量分析
风险对应计划
风险监督与控制
项目采购管理
编制采购管理计划
升级会员 