本科管理学教程Word文件下载.docx
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社会人假定
需求因素与激励
作业组合
领导理论
三、管理科学学派
1978年诺贝尔经济学奖获得者西蒙教授（H.A.Simon）。
（3）管理科学的理论核心
在其代表作《管理决策新科学》中，阐述了管理科学的理论特征有以下四点：
（1）以决策为主要的着眼点，给定各种决策分析模型。
（2）以经济效果标准作为评价管理行为的依据，为此建立诸如量、本、利等模型以讨论行为的结果及变化。
（3）建立正规的数学模型。
（4）依靠计算机运算，以便计算复杂的数学方程式，从而得出定量的结论。
权变管理原理
谁动了我的奶酪
“奶酪”–代表着我们在生活中想要的东西，不管是一份工作，一种关系，金钱，豪宅，自由，健康，名誉，精神平静，或者甚至是一项活动，如慢跑或高尔夫球。
每个人对奶酪是什么都有自己的解释，我们追求奶酪因为它让我们感到幸福。
得到奶酪，我们常常会习惯于依赖它；
失去奶酪或者奶酪被拿走，我们就会受到伤害。
很久很久以前，有4个小家伙，他们要跑过迷宫寻找奶酪来填饱肚皮和感到开心。
其中有两个小老鼠“尖鼻子”和“跑得快”，还有两个小矮人“犹犹”和“豫豫”。
每天早上，小老鼠和小矮人都得穿上跑鞋冲向奶酪仓库C，他们在那里找到了各自的奶酪。
仓库里存有大量的奶酪，犹犹和豫豫最终把家搬到了仓库附近，围绕着仓库建立起他们的社会生活。
为了让自己感觉更舒服自在，小矮人们还在墙上写写画画，其中一句话这样写着：
拥有奶酪让你幸福！
一天早上，当尖鼻子和跑得快到达仓库C时，发现奶酪没有了。
他们并不觉得吃惊，因为他们早已注意到奶酪日渐减少，对不可避免的变化有所准备并且本能地知道应该做什么，他们很快就出发去寻找新的奶酪了。
同一天晚些时候，犹犹和豫豫也来到仓库C。
“什么！
奶酪没有了？
谁拿走了我的奶酪？
这不公平！
”犹犹大叫。
那天晚上他们饿着肚子沮丧而归。
离开之前，豫豫在墙上写下：
奶酪对你越重要，你就越想永远抓住它！
豫豫又一次认识到，你所害怕的一切永远不会比你想像出来的更糟。
你自己在心中想象出来的恐惧往往比实际情况更可怕。
他认识到变化总是要不断发生的，不管你希望与否。
只有当你根本不期望变化也不提前预料变化时，才会被变化所吓倒。
当他意识到自己改变了原来的想法时，他在墙上写道：
老观念不会带你找到新奶酪！
当你明白你能够找到并享受新奶酪时，你就会改变行为方式！
豫豫只希望他在朝着正确的方向前进，他在想犹犹会不会看到他在墙上所写的话并找到他的路。
他又在墙上写下一点体会，这是他经过长时间思考得来的：
及早留意细小的变化能帮助你适应即将发生的大变化！
他加快脚步继续穿越迷宫，来到一条从未走过的通道，在通道的拐角处终于找到了仓库Ｎ和新奶酪，他从未见过这么多的新奶酪，尖鼻子和跑得快向他致意：
“为变化欢呼！
”
豫豫在仓库N最大的一面墙上写下他所有的心得体会，边看边笑着
越快放弃旧奶酪，就越快找到新奶酪。
写在墙下的话：
预测变化
监控变化
迅速适应变化
享受变化
准备好再次迅速变化并再次享受变化
跟着奶酪一起走以便好好享用它!
一、权变管理原理的基本内容
（一）权变管理的涵义
权变即权衡变化；
权变管理是指管理要根据组织的内、外部条件的变化情况作相应的调整，即管理无定式，应因地、因时、因人而宜。
（二）权变管理的依据
1、权变管理是人类长期实践经验的总结。
2、实行权变管理，是由组织系统的特点及其运行规律决定的。
3、实行权变管理是大势所趋。
（三）权变的环境因素
1、技术革命、经济动荡、市场变化。
2、经济体制改革和制度变迁。
3、跨文化管理。
4、价值观的变化。
（四）权变管理的主要内容
权变管理的实践要解决两个问题：
第一，环境的变化要求组织作出反应，组织能够作业哪些改变？
第二，组织如何根据内外环境的变化特点选择相应的管理策略模式？
应从以下四个方面制定权变策略：
1、思想观念与技能的权变。
2、管理体制的权变。
3、领导方式的权变。
4、竞争策略的权变。
核心能力
为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？
普拉哈德和哈默将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心能力。
核心能力已经成为当今最为流行的概念。
核心能力理论是美国战略管理学家普拉哈德、哈默於1990年在《哈佛商业评论》上发表的《公司核心能力》一文中最早提出的，其后，核心能力理论在理论界和工商界得到广泛应用。
企业核心能力的含义
Leonard-Barton认为核心能力是识别和提供竞争优势的知识体系。
这个体系可以从四个方面加以衡量：
1）组织成员所掌握的知识和技能，
2）企业技术系统之中的知识，
3）管理系统，企业管理制度、对创新的奖励、有计划的员工教育等，
4）价值系统，即企业文化。
企业核心能力的识别：
一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；
从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的。
1、有价值的能力——核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。
案例：
索尼的核心能力是微型化，它给用户的利益是随身携带。
沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物流管理，它给用户的利益是更低的价格。
2、稀有能力——指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。
有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。
只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。
3、难于模仿的能力——是其他企业不能轻易建立的能力。
核心能力是不同技能的有机融合。
是公司的战略性资源。
一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。
难以模仿的条件：
基于特定历史条件；
界限模糊；
复杂性。
英特尔公司的核心能力是持续不断的快速的推出新一代功能更强大的芯片。
许多竞争对手、客户、分析家认为麦肯锡的文化是其竞争优势的首要来源。
4、不可替代的能力——指那些不具有战略对等资源的能力。
一种能力越难被替代，它能产生的战略价值就越高。
竞争对手就越难模仿它的战略以产生价值。
企业的专有知识以及建立在经理和员工之间信任基础上的工作关系就是很难被了解、也很难被替代的能力。
5、可转移的能力——核心能力可使企业拥有进入相关市场的潜力，衍生出一系列新的产品和服务。
宝洁公司在产品开发和营销方面的核心能力；
佳能公司在图像显示技术方面的核心能力。
企业核心能力的表现
在实践中，各个公司所表现出来的核心能力多种多样：
生产高质量产品的技能
新产品的快速开发
提供很好的售后服务的能力
开发受人欢迎的产品的革新能力
采购和产品展销的技能
在重要技术上的特有知识
研究客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的良好方法体系
同客户就产品的新用途和使用方式进行合作的技能
企业核心能力的管理
核心能力应该在战略中处在核心位置；
核心能力管理中有四项基本的任务。
选择核心能力的发展方向；
制定培养的具体步骤；
展开核心能力；
保护核心能力。
企业核心能力的培育手段
1、知识和人才正成为关键的资产和核心能力的源泉
2、通过组织设计获得竞争优势
建立共同愿景
扁平化组织
学习型组织
知识管理
创新力塑造
跨职能多部门的团队
决策与管理的改进
企业文化
奖励制度
3、与拥有互补优势的公司组成战略联盟资源共享，优势互补
4、兼并收购拥有公司所需专长的企业
缩短核心能力的培育时间
愿景的构成
核心理念：
企业存在的根本原因，企业的灵魂与精神，是企业的凝聚力。
包括核心价值观和核心目的。
如迪士尼的核心价值观是“崇尚想象力和乐趣”，核心目的是“给人们带来快乐”。
沃尔玛的核心价值观是“尊重人”，核心目的是“给普通人提供和富人一样的购物机会”。
未来展望：
代表企业追求和努力争取的东西，随企业运营环境的改变而改变。
由未来10-30年的远大目标和对目标的生动描述构成。
如福特公司的远大目标是：
让汽车的拥有民主化。
目标描述“我要为大众造一种汽车，它的低价格将使所有挣得相当工资的人都能购买得起，都能和他得家人享受上帝赐予我们的广阔大地。
牛马将从道路上消失，拥有汽车将会被认为理所当然。
愿景的特点
清晰
独特
持久
服务
如美国西南航空公司的愿景：
“三年级愿景”，只飞一种飞机（波音737），所有座位不分等级，只提供花生等
如何实施愿景管理
建立规划小组。
首席执行官牵头。
形成愿景的核心要素。
各成员说出自己心目中的组织情形。
简洁形象。
讨论这些核心要素。
头脑风暴法。
阐述经过考验的愿景说明。
选择一个部门测试愿景。
在组织范围内推广愿景。
愿景管理对中国企业的影响
中国企业的可持续性发展呼唤愿景管理
愿景管理在中国企业的发展状况
目标管理
目标是目的或宗旨的具体化，是企业奋力争取希望达到的未来状况，具体讲，是根据企业宗旨而提出的企业在一定时期内要达到的预期效果。
“目标管理”是指管理者以工作“目标”来管理部下，而不是以工作“手段”或“手续”来管理部下。
建立目标的意义
目标使我们产生达成最终结果的积极性。
目标使我们看清自己所承担的使命。
目标有助于我们安排事情的轻重缓急。
目标使我们有能力把握现在。
工作目标管理的作用
提供参与管理的基点；
兼顾组织目标和个人目标；
加强个人能力的开发；
凝聚作用；
激励作用；
评估组织和个人；
工作目标管理的基本原则
期望原则；
参与原则；
SMART原则；
目标达成的基本原则：
授权原则、协助原则、训练原则、控制原则、
评价原则
目标管理的SMART原则：
S——SPECIFIC明确
M——MEASURABLE可衡量
A——ATTAINABLE具有挑战性
R——REALISTIC现实
T——TIME时限
5W1H思路：
WHAT——何事？
WHY——为何？
WHO——何人？
WHEN——何时？
WHERE——何地？
HOW——如何？
目标管理的特征：
参与管理的一种形式；
目标的执行者同时也是目标的制定者，形成“目标——手段”链
强调“自我控制”；
促使下放权利；
注重结果第一；
工作目标体系：
公司目标-完成目标的措施-下级目标-完成目标的措施-再下级目标-完成目标的措施
目标指标构成
利润指标（营业收入、营业利润、利润分配）
费用指标（宣传费、差旅费、办公费、招待费等）
投资指标（投资项目、期限、投资额、资金来源）
市场指标（市场占有率、市场覆盖率、客户满意度、客户忠诚度等）
人事指标（员工数量、人员结构、薪酬水平、员工稳定等）
财务指标（资产总额、资产负债率、净资产收益率、总资产报酬率、
资金周转率、速动比率、成本费用利润率、应收帐款周转率）
其他指标（研发、合格率、设备完好率、能耗定额、事故次数等）
设定目标的步骤
设定总体目标；
提出完成总体目标的主要措施；
下级部门分解总体目标；
各部门提出实现目标的主要措施；
部门把目标分解到个人；
个人提出完成目标的主要措施；
各级为各项目标设定测定标准；
目标分解程序
1、工作目标确立始于企业最高层直到组织机构的最低层和职位任职员工的自上而下的方法确立年度工作目标。
2、主管分别与其每位下属员工共同讨论年度工作目标,达成共识,签定工作目标协议。
目标分解方法
第一步：
主管向下属说明团体和自身的工作目标
第二步：
下属草拟自己的工作目标
工作目标必须有助于达到团体的工作目标
工作目标必须选自职责范畴
工作目标分解实施/行动计划
第三步：
主管与下属一起讨论工作目标
分析工作条件/环境
工作目标必须有标准
工作目标必须有挑战性并可以达到
第四步确定工作目标协议
第五步：
明确目标考核标准
企业目标
企业目标，通常多以公司的产品、市场地位、获利能力、融资能力、生产能力、物质资源、人力资源，以及对外关系等项课题为对象。
企业目标是企业在某一时期的发展方向，同时也是制订各项计划及制订层次较低的各项特定目标的依据。
在实践中，大目标都是以这些课题在某一特定时期内所期望的成果来表示。
例如
大幅度提高本公司产品的市场占有率。
（错）
应于2000年使本公司在国内的市场占有率提升至30%。
（对）
力争我们的产品在新世纪打入国际市场。
应于2000年时，使产品国外销售打破零的历史，并于2005年时，使本公司的外销占总销售的24%。
我们准备大幅度提高我们的生产能力。
我们准备于2000年时使本公司的生产能力从年产量35万件扩充至年产50万件。
部门目标
部门目标，通常以一年为期，根据公司目标为部门设定在此时期内应实现的成果。
部门目标在期望绩效方面，重要成果方面、及时间方面，通常均须有明确的设定。
部门目标不但必须阐明“应该做什么？
”而且还必须阐明未来成果“应如何衡量”
例子
尽可能将本公司的1.5伏电池向外推销。
应于明年1月至3月期间，将本公司制造的1.5伏特电池销出10万支。
个人目标
应根据公司目标及部门目标来设定，以期可以促进整个组织的团队作业；
阐明应该完成些什么工作，应于何时进行。
目标管理的缺点
目标难定；
趋于短期；
过分强调目标；
绩效难以准确衡量；
问题出在哪里？
一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。
事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。
公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。
这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。
销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。
销售部抱怨生产部不能按时交货。
总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。
为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。
生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。
他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。
他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。
还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。
他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。
总经理期待着很快能够提高业绩。
然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。
部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。
生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。
每个部门都指责其他部门的问题。
客户满意度下降，利润也在下滑。
[思考]
1、本案例的问题可能出在哪里？
2、为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？
参考：
1.设定的目标不全面。
每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标。
2.因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。
所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改。
3.各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。
4.修改后的系统仍然存在定性或主观评估。
激励管理
员工激励理论：
动力
人为了个人的理由愿意在某些方面付出生理和心里上的精力
动力是来自于个人本身。
管理者不可能为他们提供动力
一个人的动力是受工作环境、家庭及周边环境影响的。
管理者的德才要求
德的要求：
上进心，敬业精神、有责任感
胸怀、眼界、大局观
自知之明、超越自我（彼得高地）
公正、廉洁自律、谦逊文明
才的要求：
首先要具有敏锐的洞察力
富有创新精神
善于总结提高
强烈的务实精神
管理人员应培养的素质要求
敬业精神和上进心
韧性，有一种不大目的不罢休的精神
责任感
悟性
创新精神，要有创造性
沟通
既能工作，又会生活
马斯洛的需求层次理论
1、生活
2、安全
3、社交
4、受尊重
5、实现自我
双因素理论
美国心理学家赫兹伯提出的双因素理论认为，人类有两种不同类型的需求，它们之间彼此是独立的，但能以不同的方式影人们的行为。
他把能够促使人们产生满意的一类因素叫做激励因素，把促使人们不满的一类因素叫做保健因素。
他认为，激励因素通常与工作内容紧密相连。
这类因素的需求得到满足，能够产生较大程度的激励。
保健因素通常与工作环境和条件有关。
这类因素处理得当，不能起到激励作用，但处理不当，就会引起不满。
期望理论
美国心理学家弗隆的期望理论提出，人们在预期自己的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某件事，以最终达到目标。
根据这个理论：
激励力=效力（对某一成果的偏好程度）*期望值
公平理论
公平理论研究的是报酬对人们工作积极性的影响，可以用以下公式来表示
个人所得到的报酬/个人的投入=作为比较的另一个人的报酬/作为比较的另一个人的投入。
这种基于自己主管评价的判断所面临的主要问题是，人们往往对自己的贡献和别人所取得的报酬估计过高。
强化理论
美国心理学家斯金纳提出的强化理论认为：
人们为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用与环境，当行动的结果有利时，这种行为就会重复出现；
当行动的结果不利时，这种行为就会消失或减弱。
具体到工作中，可采取以下四种能动方式：
1、正强化：
如认可、奖赏、加薪或提升
2、负强化：
如预先告知某种行为可能引起的不受欢迎的结果。
3、消退：
如对某种行为不予理睬，已表示轻视。
4、惩罚：
如批评、降薪等手段制止某种能够行为的重复发生。
激励员工的要穴：
员工的十种需要
成就感、权力、归属感、独立性、尊重、平等、承认、责任、提升、成长
激励对策一：
利用工作设计来激励员工
给员工选择恰当的工作（让员工懂得工作的意义、与性格倾向契合、最初工作富有挑战性）
满足员工需要的工作设计：
内在性需要（过程导向性激励、结果导向性激励）与外在性需要（物质性需要、社会感情性需要）
激励对策二：
利用薪酬福利来激励员工
薪水不仅仅意味着金钱
理想的薪酬福利制度（市场竞争力、内部公平、弹性薪酬福利）
设计中员工参与和沟通
激励对策三：
利用员工持股和股权来激励员工
员工持股：
利益分享
中高层员工的“金手铐”：
股票期权激励
激励对策四：
利用目标来激励员工
拥有梦想，就拥有动力：
目标设置中影响激励的因素：
挑战性、员工个人的能力与认同、绩效、奖酬与满意感。
实施中的注意事项：
员工参与目标制定、个人目标与组织目标的结合、使用图表引导目标、让目标充满乐趣、目标的期限。
激励对策五：
利用绩效考评来激励员工
选取适当的考评内容和方法
明确考评标准
考评结果反馈
增加考评的民主性与透明度
注重绩效面谈
绩效考评要与薪酬福利关联
激励对策六：
利用参与和授权来激励员工
人人都是企业的主人（员工都是企业家、经理）
给员工一个漂亮的头衔（企业发展部执行部长）
用责任与权力来激发员工的主人翁意识
学会授权
激励对策七、八、九：
利用培训与开发、沟通、团队来激励员工（略）
总结
人是不同的
随时了解什么因素可以激励员工
有时金钱并不是最重要的激励因素
人的动力因素是可以随时间发生变化的
上级的行为对员工的心态有正面或负面的影响
真诚给与员工帮助能够激励员工
管理者可以开发员工的动力潜能
有效沟通—成功从沟通开始
为什么要沟通？
有效沟通的障碍因素
领导者有效沟通的技巧
一、为什么要沟通
（1）
天底下最难的两件事是什么？
把别人口袋的钱变成自己口袋的钱。
把自己头脑里的想法灌输到别人的脑袋
沟通是人与人之间重要的桥梁，达到有效的沟通，如同建筑一座稳固的桥梁，需要设计良好的蓝图使人按部就班的施工。
一、为什么要沟通
（2）
资深主管多半会以各种方式花上80%时间与人沟通：
组织内对上、对下及横向沟通
跨出公司与外界沟通，（客户、顾客、卖方、卖方与政府部门）
什么是沟通？
一个有目的地提供信息、说服和反馈的沟通过程
一个双向的过程，它不仅包括说也包括听
一、为什么要沟通（3）
由于缺乏人际沟通技能而被解雇的管理者多于因技术能力的缺乏而被解雇的管理者
一项对500家公司中191名总经理的调查发现；
导致失败的最主要的原因是缺乏人际沟通的技能。
另一项调查表明有一半管理者及30％的高层管理者在人际交往中存在一定困难。
一项对商学院毕业班学生的调查表明他们最缺乏的是领导和人际交往技能
有效的领导基于良好的沟通
沟通与领导是一体两面；
职位越高，企业越大，沟通能力越重要；
领导才能的四个组成部分：
－沟通能力
－统帅能力
－行政管理
升级会员 