建设工程项目管理重点笔记全Word格式.doc
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设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标及项目的投资目标。
10、供货方项目管理目标：
供货的成本目标、供货的进度目标、供货的质量目标。
11、建造师可以在业主方、承包商、设计方、供货方、教育、科研、政府部门等从事工作。
12、将项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理、使用阶段的设施管理集成为项目全寿命管理。
1Z201013建设工程项目总承包方项目管理的目标和任务
1、建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。
2、项目范围管理指：
保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程。
3、建设工程总承包方项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目工程总承包方本身的利益。
4、建设工程总承包方管理的目标应符合合同的要求，包括：
1）工程建设的安全管理目标
2）项目总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标
3）建设项目工程总承包方的进度目标
4）建设项目工程总承包方的质量目标
5、工程总承包方管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包方企业职能部门参与的项目管理活动。
1Z201014施工方项目管理的目标和任务
1、分包方的成本目标是该施工企业内部自行确定的。
2、施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。
3、工程项目管理的咨询服务属于业主方项目管理的范畴。
4、施工企业委托工程项目管理咨询公司对项目管理的某个方面提供的咨询服务也属于施工方项目管理的范畴。
5、施工方的项目管理目标应符合合同的要求，包括：
1）施工的安全管理目标
2）施工的成本管理目标
3）施工的进度管理目标
4）施工的质量管理目标
1Z201020建设工程项目的组织
1、组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或元素（各工作部门和各管理人员）之间的指令关系（静态）。
2、组织分工反映了一个组织系统中各子系统之间或元素的工作任务分工和管理职能分工，是相对静态的组织关系。
3、工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是动态关系。
4、建设工程项目的特征：
a、一次性b、全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成c、任务由多个单位共同完成。
5、影响一个系统目标实现的主要因素包括：
组织的因素、人的因素、方法与工具。
6、控制项目目标的主要措施包括：
组织措施（最重要的措施）、管理措施、经济措施和技术措施。
7、组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。
8、组织工具包括：
1）项目结构图
2）组织结构图（管理组织结构图）
3）工作任务分工表
4）管理职能分工表
5）工作流程图
1Z201021项目结构分析在项目管理中的应用
1、项目结构图通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，矩形框之间的连接用连线表示。
2、项目结构的编码依据项目结构图。
2、项目结构分解的原则：
1）考虑项目进展的总体部署
2）考虑项目的组成
3）有利于项目实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构
4）有利于项目目标的控制
5）结合项目管理的组织结构
3、项目结构编码是编制投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理的依据。
1Z201022组织结构在项目管理中的应用
1、组织结构模式可用组织结构图来描述。
2、组织结构图反映了一个组织系统中各组成部门（元素）之间的组织关系（指令关系）。
3、职能组织结构：
多个矛盾的指令源。
4、线性组织结构：
每个工作部门只有唯一的指令源。
5、矩阵组织结构：
适用于大的组织结构，有两个指令源，当纵向和横向指令发生矛盾时，由该组织最高指挥者进行协调和决策。
6、组织论的三个重要组织工具：
项目结构图（直线连接）、组织结构图（单向箭线）、合同结构图（双向箭线）。
7、常用的组织结构模式包括：
职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。
1Z201023工作任务分工在项目管理中的应用
1、业主方和参与方均应编制各自的项目管理任务分工表。
2、为了编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施的各阶段的费用控制、进度控制、质量控制、合同控制、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。
1Z201024管理职能分工在项目管理中的应用
1、管理是由多个环节组成的过程，包括：
1）提出问题2）筹划3）决策4）执行5）检查，这些组成管理的环节就是管理的职能。
2、管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
1Z201025工作流程组织在项目管理中的应用
1、工作流程组织的任务：
定义工作的流程。
2、设计变更可能由业主方提出，也可由施工方或设计方提出。
3、工作流程组织包括：
1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程。
2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程。
3）物质流程组织，如钢结构深化设计流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。
1Z201026合同结构在项目管理中的应用
1、合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。
2、如果两个单位有合同关系，在合同结构图中用双箭线杆联系，在项目管理的组织结构图中，如果两个单位之间有管理指令关系，则用单箭线杆联系。
1Z201030建设工程项目策划
1、建设工程项目策划指的是为项目建设的决策实施增值。
1Z201031项目决策阶段策划的工作内容
1、建设工程项目决策阶段的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。
2、项目决策阶段策划的基本内容：
1）项目环境和条件的调查与分析
2）项目定义和项目目标论证
3）组织策划
4）管理策划
5）合同策划
6）经济策划
7）技术策划
1Z201032项目实施阶段策划的工作内容
1、建设工程项目实施阶段的主要任务是去顶如何组织该项目的开发或建设。
2、项目实施阶段策划的基本内容：
1）项目实施的环境和条件的调查与分析
2）项目目标得分析和再论证
3）项目实施的组织策划
4）项目实施的管理策划
5）项目实施的合同策划
6）项目实施的经济策划
7）项目实施的技术策划
8）项目实施的风险策划
1Z201040建设工程项目采购的模式
1Z201041项目管理委托的模式
1、在国际上业主方项目管理的方式主要有三种：
1）业主方自行项目管理
2）业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务
3）业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。
1Z201042设计任务委托的模式
1、设计任务主要有两种委托模式：
1）业主方委托一个设计单位或多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计。
2）业主方不委托设计单位总负责，而平行委托多个设计单位进行设计。
1Z201043项目总承包的模式
1、建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。
2、建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到项目建设增值的目的。
多数采用变动总价合同。
3、招标步骤由业主自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据。
4、在国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目结构描述的方式。
5、建设项目总承包主要有两种模式：
1）设计——施工总承包
2）设计——采购——施工总承包（EPC）
6、项目建设纲要或设计纲要包括如下内容：
1）项目定义
2）设计原则和设计要求
3）项目实施的技术大纲和技术要求
4）材料和设施的技术要求等。
1Z201044施工任务委托的模式
1、施工任务的委托模式有：
1）业主委托一个施工单位或多个施工单位组成的施工联合体（签一个合同）或施工合作体（分别签合同）作为施工总承包单位，施工总承包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工。
2）业主委托一个施工单位或多个施工单位组成的施工联合体（签一个合同）或施工合作体（分别签合同）作为施工总承包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。
3）业主方不委托施工总承包单位，也不委托施工总承包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工。
2、施工总承包模式的特点：
1）投资控制方面
a、一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的报价较有依据
b、在开工前有比较明确的合同价，有利于业主的总投资控制
c、施工过程中发生变更会引起索赔
2）进度控制方面
施工图出完后进行施工总承包招标，开工完，建设周期长
3）质量控制方面
取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平
4）合同管理方面
a、只需一次招标
b、费率招标实质上是开口合同，对业主方合同管理和投资管理不利
5）组织与协调方面
业主只对施工总承包单位进行管理与组织协调。
3、施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。
4、施工总承包管理模式特点：
a、一部分施工图完成后单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工作的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据。
b、在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险。
c、多数情况下，由业主方与分包人直接签约，有可能增加业主方的风险。
不需等全部施工图出完便可招标，可提前开工，缩短建设周期
a、对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行
b、分包工程任务符合质量控制的“他人控制”（后续工序监管）原则，对质量控制有利
c、各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责
a、所有分包合同由业主负责，或由施工总承包单位与分包单位签
b、可由施工总承包管理单位或业主对分包单位付款，前者有利于对分包单位的管理
施工总承包管理单位负责，这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。
5、施工总承包管理模式，分包合同一般由业主与分包单位签订，但需要施工总承包管理单位认可。
6、施工总承包模式，分包单位由施工总承包单位选择，业主认可。
7、施工总承包管理模式，当由业主直接付款时，需施工总承包管理单位认可。
8、施工总承包模式，一般由施工总承包单位直接付款。
9、施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费。
1Z201045物资采购的模式
1、在国际上业主方工程建设物资采购模式：
1）业主方自行采购（甲供）
2）与承包商约定某些物资的制定供应商（甲控）
3）承包商采购（自购）
2、按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商。
1Z201050建设工程项目管理规划的内容和编制方法
1、建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
2、建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。
3、项目管理规范性包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。
1Z201051项目管理规划的内容
1、建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。
2、价值工程是通过各相关领域的协作，对研究对象的功能与费用进行系统分析，持续创新，旨在提高研究对象价值的一种管理思想和管理技术。
价值V=功能F/费用C
1Z201052项目管理规划的编制方法
1、项目管理规划大纲应由组织的管理层（科室）或组织委托的项目管理单位（咨询公司）编制。
2、项目管理实施规划应由项目经理组织编制。
3、项目管理规划大纲编制依据：
1）可行性研究报告
2）设计文件、标准、规范与有关规定
3）招标文件及有关合同文件
4）相关市场信息与环境信息
4、项目管理规划大纲编制程序：
1）明确项目目标
2）分析项目环境和条件
3）收集项目的有关资料和信息
4）确定项目管理组织模式、结构和职责
5）明确项目管理内容
6）编制项目目标计划和资源计划
7）汇总整理，报送审批
5、项目管理实施规划编制依据：
1）项目管理规划大纲
2）项目条件和环境分析资料
3）工程合同及相关文件
4）同类项目的相关资料
6、项目管理实施规划的编制程序：
1）了解项目相关各方的需求
2）分析项目条件和环境
3）熟悉相关法规和文件
4）组织编制
5）履行报批手续
1Z201060施工组织设计的内容和编制方法
1、施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段，它具有战略部署和战术安排的双重作用。
1Z201061施工组织设计的内容
1、施工组织设计的内容要结合工程对象的实际特点、施工条件和技术水平进行综合考虑。
2、施工组织设计的内容：
1）工程概况
2）施工部署及施工方案
3）施工进度计划
4）施工平面图
5）主要技术经济指标
3、施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排。
4、施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。
5、施工组织设计根据编制的广度、深度和作用不同可分为：
1）施工组织总设计
2）单位工程施工组织设计
3）分部（分项）工程施工组织设计
单项工程——单位工程——分部工程——分项工程
6、施工组织总设计主要内容：
1）建设项目的工程概况
2）施工部署及其核心工程的施工方案
3）全场性施工准备工作计划
4）施工总进度计划
5）各项资源需求量计划
6）全场性施工总平面图设计
7）主要技术经济指标
一个工厂、一个机场、一个道路工程、一个小区
7、单位工程施工组织设计是施工单位编制分部（分项）工程施工自主设计和季、月、旬施工计划的依据。
8、单位工程施工组织设计的主要内容：
1）工程概况及施工特点分析
2）施工方案的选择
3）施工单位施工准备工作计划
4）单位工程施工进度计划
6）单位工程施工总平面图设计
7）技术组织措施、质量保证措施和安排施工措施
8）主要技术经济指标
一栋楼、一个烟囱、一段道路、一座桥
9、分部（分项）工程施工组织设计主要内容：
2）施工方法和施工机械的选择
3）分部（分项）工程的施工准备工作计划
4）分部（分项）工程的施工进度计划
6）技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施
7）作业区施工平面布置设计
深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、打梁土石方工程
1Z201062施工组织设计的编制方法
1、施工组织总设计编制依据：
1）计划文件
2）设计文件
3）合同文件
4）建设地区基础资料
5）有关的标准、规范和法律
6）类似建设工程项目的资料和经验
2、单位工程施工组织设计编制依据：
1）建设单位的意图和要求，如工期、质量、预算要求等
2）工程的施工图纸及标准图
3）施工组织总设计对本单位工程的工期、质量和成本的控制要求
4）资源配置情况
5）建筑环境、场地条件及地质、气象资料，如工程地质勘查报告、地形图和测量控制等
6）有关的标准、规范和法律
7）有关技术新成果和类似建设工程项目的资料和经验
3、施工组织总设计的编制程序：
1）收集和熟悉编制所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究
2）计算主要工种工程的工作量
3）确定施工的总体部署
4）拟定施工方案
5）编制施工总进度计划
6）编制资源需求量计划
7）编制施工准备工作计划
8）施工总平面图设计
9）计算主要技术经济指标
拟定施工方案后才可编制施工总进度计划
鞭子和施工总进度计划后才可编制资源需求量计划。
1Z201070建设工程项目目标的动态控制
1Z201071项目目标动态控制的方法及其应用
1、项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。
2、项目目标动态控制的工作程序：
1）项目目标动态控制的准备工作：
将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。
2）在项目实施过程中项目目标的动态控制：
a、收集项目目标得实际值
b、定期（周、月）进行项目目标的计划值和实际值的比较
c、通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。
3）如有必要，则进行项目目标得调整，目标调整后再回复到第一步。
3、项目目标动态控制的纠偏措施：
组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。
4、组织措施：
调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员。
5、管理措施：
调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理
6、经济措施：
落实加快工程施工进度所需的资金等
7、技术措施：
调整涉及、改进施工方法和改变施工机具等。
8、组织是目标能否实现的决定性因素。
1Z201072动态控制在进度控制中的应用
1、进度控制周期一般为一月，重要的工程可定为一旬或一月。
2、进度的计划值和实际的比较应是定量的数据比较，比较的成果是进度跟踪和控制报告。
3、工程进度目标的逐层分解是从项目实施前和在项目实施过程中，逐步地由宏观到微观，由粗到细编制深度不同的进度计划的过程。
4、对于大型建设工程项目，应通过编制总进度规划、工程总进度计划、项目各子系统和各子项目工程进度计划等进行项目工程进度目标的逐层分解。
1Z201073动态控制在投资控制中的应用
1、在设计过程中投资的计划值和实际值的比较即工程概算与投资规划的比较，以及工程预算与概算的比较。
2、在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：
1）工程合同价与工程概算的比较
2）工程合同价与工程预算的比较
3）工程款支付与工程概算的比较
4）工程款支付与工程预算的比较
5）工程款支付与工程合同价的比较
6）工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较
3、投资计划值和实际值是相对的。
相对于工程预算而言，工程概算是投资的计划值；
相对于工程合同价，则工程概算和工程预算都可作为投资的计划值。
4、纠偏方法：
限额设计、调整投资控制、价值工程、指定节约投资的奖励措施、调整或修改设计、优化施工方法。
1Z201080施工企业项目经理的工作性质、任务和责任
1Z201081施工企业项目经理的工作性质
1、取得建造师注册证书的人员是否单位工程项目施工的项目尽力，由企业自主决定。
2、建筑施工企业项目经理是指受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。
3、建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个岗位的名称。
4、施工企业项目经理的地位、作用及特征：
1）项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人（领导人），但它并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人。
2）项目尽力的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调。
3）项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位。
4）项目经理是一个组织系统中的管理者，至于他是否有人权、财权和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。
5、项目经理不仅要考虑项目的利益，还应服从企业的整体利益。
1Z201082施工企业项目经理的任务
1、项目经理的职责：
1）贯彻执行国家和工程所在地方政府的有关法律、法规和政策、执行企业的各项管理制度。
2）严格财务制度、加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系。
3）执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款。
4）对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。
2、项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照建筑施工企业与建设单位签订的工程承包合同，与本企业法定代表人签订的项目承包合同，并在企业法定代表人授权范围内行驶以下管理权力：
1）组织领导班子
2）以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同
3）指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素。
4）选择施工作业队伍
5）进行合理的经济分配
6）企业法定代表人授予的其他管理权力
3、施工企业项目经理往往是一个施工项目施工方的总组织者、总协调者和总指挥者。
4、项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面。
在项目管理方面主要是“三控
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