中高级管理人员及后备人员培养方案DOC 41页Word文档下载推荐.docx

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运营渠道的优化和建立要求建行具备设计和应用金融高科技的能力，同时要具备相应的人才进行业务渠道的运作。

因此，技术竞争力和对人才的管理能力也将是建行核心竞争力的一部分。

除此之外，建行实现业务战略，从人力资源的保障上，需要有合理的激励机制和人才管理能力；

从制度的保障上，还要有风险掌控的能力。

综合上面分析得出的核心竞争力的六个方面，我们可以据此推导出建行业务战略所要求的领导力素质的一些内容，如下图1.1所示：

客户动向的准确把握和跟进客户导向、商业洞察力、行业趋势

产品自主创新创新能力

建设高水平管理队伍建立有效管理团队、发展后备队伍

技术竞争力成就导向，分析改进思维

激励机制和人才管理辅导下属成长

风险掌控风险控制、管理魄力

核心竞争力领导力素质要求

B.管理者分析：

美世顾问组利用建行当期“三个一”培训班的机会，组织了两个抽样小组访谈，主要人员包括：

第一组：

一级分行行长，5名；

第二组：

总行部门总经理，5名。

访谈的主要内容涉及了以下几个方面：

对“三个一”培训的看法和收获

对建行培训目的的理解

对建行培训内容上的需求

对建行培训对象划分的看法

对培训方式的意见

对培训管理的意见

对培训资源利用的看法

在此之后，参与访谈的10位高级管理人员接受了简要的问卷调查，分别为总部部门负责人和一级分行行领导所需要的领导力要求进行了确认。

对问卷的分析情况如图1.2所示：

领导力素质要求问卷分析

图中红线标示的部分为问卷调查中意见较为集中的几项领导力要求。

依此，我们不仅可以印证了一部分战略推导过程中产出的领导力素质要求的内容，同时根据参与调研的管理者的意见进行了补充。

初步形成了建行领导力素质要求的要项。

以此为依据，与市场最佳实践进行比对，进行下面第三项调研工作。

C.外部标杆比对：

随着建行的上市和股份制改革，建行的发展和竞争目标会逐渐向国际化机构靠拢。

因此，为了使建行的领导力素质要求能够符合公司发展变化的需要，我们是将美世曾经为国外大型银行所设计的领导力模型作为参照，为建设银行的领导力素质要求提供借鉴。

同时，也参考了国际知名大型企业的领导力模型，为建行的领导力要求提供一定的验证和补充。

图1.3是国外某国有大型银行的领导力模型。

▫

⏹推动高绩效

⏹建立合作伙伴关系

⏹沟通

共同成功

正确行事

⏹关注外部环境

⏹有效决策

⏹结果导向

建设未来

⏹战略导向

⏹领导变革

图中，建立合作伙伴关系、关注外部环境、有效决策、战略导向四个方面与建行管理人员的意见中“建立有效管理团队、客户导向、有效决策、战略灵活性”几个方面的内容吻合。

因此我们可以认为，这几个方面是大型银行比较着重的领导力要求。

另外，由于中高级管理人员在企业中处于很高的位置，更多的是从战略方向或趋势上把握企业，进行管理。

因此，领导能力对于企业中高级管理人员有很多内容是共通的。

基于这种理念，我们在建行领导力素质调研过程中，同样借鉴国际知名大型企业的领导力模型，作为参考和验证。

表1.1是综合了两家国际知名企业的领导力模型：

激情赢得成功

建立网络联系

创造业绩

▪建立成功信念

▪关注客户与竞争对手

▪寻求全球发展的可能

▪激励他人

▪领导变革

▪与客户和业务伙伴建立内外部的支持与协作

▪建立强有力的关系

▪赢得一致与认同

▪鼓励团队合作

▪信守承诺，发展业务

▪主人翁责任感

▪赢得他人的信任

▪授权

▪鼓励合理的冒险精神

开发优秀人才

执行能力

企业价值观

▪吸引与保留优秀人才

▪将挖掘和培养人才作为长久的工作重点

▪有效的认可和奖励人才

▪有效的辅导下属

▪组织与规划

▪决策

▪沟通

▪监管与控制

▪全力为客户提供服务

▪结果导向

▪创新精神

▪质量保障

▪讲究效率

▪高度的职业道德

▪尊重每个成员的贡献

▪强烈的社会责任感

其中表1.1中，蓝色字体的部分体现出的内容，与前面两项分析工作产出的领导力素质要求的基本内容相一致，我们认为，这些是较为成熟的大型组织普遍对高级管理人员的能力要求。

因此，我们通过这两个步骤的印证，对前两项调研分析工作的成果作出了一些补充，最终提炼形成了以下的建行领导力素质要求。

D.形成的建行领导力素质要求分为三大类型：

知识类

技能类

态度/倾向性类

此三类能力要求的项目和结构如下：

具体每一项领导力素质所要求的内容，体现在以下表格中：

知识

领导力项目

行业趋势

定义/描述

了解国外银行的先进管理制度、运作方式、以及行业发展趋势，理解它们对自身组织的借鉴意义和影响。

业务战略

商业洞察力

了解组织的优势和劣势、战略和战术，对于现在和将来的市场政策、行业趋势、竞争对手信息可能对组织产生的影响了然于胸

战略规划

制定战略规划时保持前瞻性、广泛的思维，和长远发展的眼光；

并将战略和愿景转化为清晰的、可执行的目标

决策

有效决策

对事物状态和事实全面分析后做出决策，并保证决策的及时、可靠、和可实施性

风险控制

了解并识别潜在风险，运用制度手段、管理手段、和技术手段及时规避风险或解决问题。

客户关系建立和管理

客户导向

合理调配行内资源，制定服务于客户期望和需求发展趋势的客户战略和策略；

在社会和客户群体中树立建行的形象，在适当的场合宣传建行服务理念，影响客户并赢得信任和尊重。

人际影响

运用适当的人际交往或沟通方式，影响关键人员或利益相关者，赢得他人的认可和支持。

谈判技巧

在坚持原则和立场的前提下，运用灵活的沟通技巧，寻求多种可能性，使谈判各方达成一致和认同。

团队/班子建设

建立有效管理团队

树立统一的愿景和目标，培养人员的管理能力和协作意识，确保各管理层级的执行能力。

人员培养

辅导下属成长

与下属清晰沟通工作目标和期望，关注下属的工作状况，协助他们培养和开发技能，及时就工作业绩提出清晰详细的反馈，帮助他们巩固工作成绩，提供改进建议，激发他们的信心和工作热情。

发展后备队伍

在管理中帮助后备人员建立信心和独立工作的能力，为他们创造挑战，信任他们的判断和决定，并逐渐放手鼓励他们从实践经验中学习与成长。

自我完善与发展

管理魄力

敢于面对困难事务和重要问题，敢于作决定，在必要时坚持自己的意见，坚定不移地贯彻和追求正确的目标

承受压力

在工作压力、困境、挫折、和反对意见下，有清晰的自我认知和情绪控制，保持冷静、客观及系统性思考，和稳定有效的工作状态。

创新能力

提出新颖、有价值的意见或想法去创意或改进流程、方法、系统、或产品服务，并鼓励他人创新和尝试新的方式方法。

2基于人员层面的需求分析--人员素质测评

上面部分说明的建行领导力素质要求，是基于建行的组织发展需求而形成的，是从组织层面要求中高级管理人员需要具备的能力素质和发展方向。

但是，团体中不同类型的人群，甚至于每个成员的特点、优势、和发展空间都不尽相同，而我们在进行人员开发与培养时，如果对一个团体的所有成员进行同等的对待，采用同样的内容、方式，那么我们的培训开发工作就丧失了一定的针对性，在某种程度上可以说是低效的，在资源利用上损失效率，在辅助人员的成长方面也可能达不到预期的目标。

那么，如何才能使建行的中高级管理人员和后备人才得到真正适合他们的培养开发方案呢？

实际上，在培养方案的制定上，我们除了应该关注组织对人员的要求以外，下一步就是要分析人员本身的情况，也就是说我们要掌握我们的培养对象—中高级管理人员和后备人才本身当前的技能水平，我们要做的是对他们相对于建行的领导力素质要求，盘点出哪些方面具备优势，哪些方面仍然有发展的空间。

并针对这些中高级管理人员和后备人才在未来3-5年中的职业发展特点，对他们的培养重点进行规划。

如此才能获得真正有针对性的个人培养方案。

规划针对个人的培养方案的流程主要包含六个步骤，如图1.3所示：

评估当前和未来的需求

明确可能的开发方式

草拟开发计划

确认适合个人的最佳培养方案

将培养计划落实到绩效目标中

定期追踪个人培养成果

以上的六个步骤中，对人员现状的把握是其他工作的前提。

在这一部分当中，我们常用的素质测评方法包括：

●360度评估

●素质测评表

●来自于客户或其他部分的反馈

针对建行的中高级管理人员和后备人才，我们建议素质测评表的形势和内容适用于后备人才的评价，而中高级管理人员我们可以进行360度评估是比较有效的。

首先，我们来看对后备人才的素质测评。

素质测评表是依据领导力素质要求进行的人员评估，从而明确出被测人员在自身素质水平上的优势方面和需要进一步发展的方面。

这些测评主要由被测者的直接领导进行，并就结果给出反馈。

表1.2是素质测评表的示例，建行的中高级管理人员作为直接领导可以依据测评表的方式对自己所管辖的副职-即后备人员进行现状测评，明确他们的强势所在和需要开发的空间；

后备人员本身也可以依据测评表的要求对自己做出评价，并明确自己的开发目标，之后再与自己的领导进行沟通形成最后的培养方案。

表1.2–素质测评表

填表说明：

本表格是对后备人才进行领导力素质测评的工具，其目的在于明确后备人员的发展期望、领导力素质优势、和需要发展的空间。

本表格由后备人员的直接领导填写，建议在年度设定个人能力开发目标时进行一次初始测评，在年中或年末总体评估时进行再次测评，并将测评结果与初始测评结果对比，作为提拔、开发后备人员的参考。

发展目标（后备人员填写）：

未来1-2年，你的个人期望在什么方面得到进一步开发培养？

（例如：

人员管理能力）

素质测评

依据以下能力要求，判断被测评人需要在哪些方面需要进一步开发。

注意：

被测评人的多数能力要求应该被判断在“有效”的程度，只有对被测评人更为重要的、需要开发的能力要求需要通过测评明确出来。

需要开发

有效的表现

突出的表现

不适用

1．

2．

明确需要开发的空间：

优势:

根据以上的素质测评，什么方面是被测评人的优势？

开发空间:

根据以上的测评，以及被测评人对自身发展方向的期望，请给出1-3项关键领导力素质开发的重点作为被测评人未来1-2年发展的建议。

建议的培养内容-中高级管理人员课程结构

如上一章中讲到，培训项目的开发基础是能力体系，但是真正形成培训课程需求，还是要根据人员测评的结果，也就是明确人员差距并将之作为培训项目的目标，最终形成课程大纲。

本章节关于中高级管理人员课程结构的设计建议，是依据以下几个方面提出的：

1.根据建行的领导力素质要求中的核心内容，设计针对各个领导力素质要求所需要的知识要点；

2.借鉴市场上较为知名的领导力培训资源，建议可能的课程和资源；

3.参考其他企业已经成熟运作的最佳实践，推荐相关可以借鉴的培训资源。

本文并没有对建行的中高级管理人员和后备人员作出领导力素质测评。

建议未来建行在设计详细的管理人员培养开发项目时，对相应的培训对象实行素质测评并参考绩效成绩，以便更明确具体的开发目标。

2培训开发资源的构成

针对建行的各项领导力素质要求，美世建议了针对每一个能力项目的一系列培养开发内容。

对于每一个能力项目，都包括三个部分的培训开发资源：

第一部分是培训课程部分，主要是各项可能由公司组织提供的，以课堂形式为主的培养内容。

来源包括公司执行开发组织的课程和由公司牵头引进的外部课程项目；

第二部分是其他形式的课程资源，主要是指由公司提供的网上课程资源类的内容。

主要是由公司组织开发或引进的网络课程，可以由员工自行掌握时间，通过学习网进行学习；

第三部分是相关优秀书籍和出版物，主要是指内容与该项能力开发相关的，各种形式的出版物，包括书籍、光盘、刊物等。

其中包括相关书籍和案例研究等。

这些资料主要是为员工提供自我提高的辅助资料和工具。

3培训开发资源与各项领导力素质要求的对应

针对每一项领导力素质要求，在下列表格中按照上面说明的资源结构列出了可能的培训开发内容。

我们将每一项领导力素质要求分解，列出他所包含的几个方面的核心内容，然后依据领导力核心内容提出培训主要内容的建议。

对于中高级管理人员和后备人员的培训开发资源的汇总，在本文附件部分整体提供。

课程的编码规则与整体的《课程体系蓝图》中的编码规则一致，具体说明如下：

MGT001-M02

u为课程编号：

MGT是通用管理类课程；

LDD是领导力发展课程；

PMT是人员管理类课程。

v为模块或资源分类编号：

有的课程可能有多个模块，按顺序编号：

M01为模块一；

M00是不分模块的课程；

EL是e-learning网上培训课程；

VD是音像形式的课程；

CAS是为案例研究类的资源库

PUB是出版物类的资源库

领导力项目名称

素质要求的核心内容

行业、竞争趋势

组织的战略和战术

客户需求变化

培训课程（培训要点）

课程编号

课程项目

LDD009-M00

学习以市场为导向

LDD001-M01

战略管理：

战略可能性分析

其他形式课程资源

LDD017-EL01

构建服务价值链

LDD018-EL02

引导忠实的客户

LDD019-EL03

客户忠诚度管理