6SIGMA.docx

6SIGMA.docx

《6SIGMA.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《6SIGMA.docx（49页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

6SIGMA

关于6SIGMA

　　一、6SIGMA的产生

　　美国人喜欢不断地创新，而6SIGMA正是美国人在原TQM发展基础上"创新"带来的产物。

朱兰、费根堡姆于20世纪60年代提出了TQM的概念。

他们提出，为了生产具有合理成本和较高质量的产品，以适应市场的要求，只注意个别部门的活动是不够的，需要对覆盖所有职能部门的质量活动策划。

　　戴明、朱兰、费根堡姆的全面质量管理理论在日本被普遍接受。

日本企业创造了全面质量控制（TQC）的质量管理方法。

统计技术，特别是"因果图"、"流程图"、"直方图"、"检查单"、"散布图"、"排列图"、"控制图"等被称为"老七种"工具的方法，被普遍用于质量改进。

　　全面质量管理（TQM）成为许多"世界级"企业的成功经验证明是一种使企业获得核心竞争力的管理战略。

质量的概念也从狭义的符合规范发展到以"顾客满意"为目标。

全面质量管理不仅提高了产品与服务的质量，而且在企业文化改造与重组的层面上，对企业产生深刻的影响，使企业获得持久的竞争能力。

　　但是，全面质量管理易流于形式，质量管理需要一种更有号召力的质量改进方式，正是在这种情况下，6SIGMA应运而生。

　　二、6SIGMA的概念

　　6SIGMA最初的含义是建立在统计学中最常见的正态分布基础上的。

它考虑了1.5倍的漂移，这样落在6SIGMA外的概率只有百万分之三点四，即3.4ppm。

一百万次出差错的机会中，只有3.4次发生的可能，其实质就是不要做错，建立做任何事一开始就要成功的理念。

　　6SIGMA开始主要针对制造业，通过数据收集、研究分布规律，利用正态分布分析它可能产生的缺陷数。

以后逐渐发展到其它所有的过程，包括服务业。

　　虽然6SIGMA是新诞生的一种理论，但其中的很多方法原先就有，只是给予了新的内涵以及加以实践。

　　6SIGMA注意发现潜在的、隐藏的问题，它不是事后发现问题，再采取措施；而是去寻找潜在的、可能的问题，预先处理，不给它发生的机会。

　　三、6SIGMA成功的关键是领导

　　企业推行6SIGMA，首先要说服领导。

只有领导支持，搞6SIGMA才会有成功的可能。

　　对领导开展6SIGMA培训，方式要灵活，时间也不能太长，可以分次进行。

要知道对领导的培训不是要他们掌握6SIGMA理论与方法，而是让领导们明白6SIGMA能带给企业的好处以及企业推行6SIGMA的必要性。

　　四、不要过分强调统计技术

　　6SIGMA中用到统计方法，但是统计方法不是6SIGMA的全部。

统计专家不等同于黑带。

6SIGMA的目的是解决问题，而不是要得到一个最终的统计数据。

不管采用什么方法，重要的是结合实际。

另外，解决问题过程中，要注意能简则简。

如果一个问题用简单的方法就能解决，就不要复杂化。

　　刘教授在院期间专门听取了院6SIGMA课题组的汇报，对上海质量管理科学院的6SIGMA研究表示肯定。

他还专门抽调有关上海朱兰质量研究院的6SIGMA咨询项目的资料，结合各案，了解了6SIGMA咨询的情况。

最后刘教授对项目的实际运作表示赞赏，并希望6SIGMA研究和实践能够继续加强和推广，摸索出结合中国实际的6SIGMA管理的新路子。

6Sigma管理的六个主题

　　　　　　　　　--兼论与全面质量管理的关系

　　6Sigma管理作为以经济性为原则的现代全面质量管理，已经逐渐引起人们关注和重视。

理解6Sigma不需要很深的统计学技术或背景，事实上"6Sigma是什么"能以各种不同的方式回答，在这里我们将专门定义6Sigma为：

　　1．过程或产品业绩的一个统计度量

　　2．业绩改进趋于完美的一个目标

　　3．能实现持续领先和卓越业绩的一个管理系统

　　我们可以把6Sigma的关键因素提炼成六个主题。

这些原理可以被多种6Sigma工具和方法所支撑（见上海朱兰6SIGMA知识介绍）。

这里仅结合我们的实践，对比传统全面质量管理（TQM）作一个扼要阐述。

　　主题一：

真正关注顾客

　　尽管全面质量管理也十分强调以顾客为中心（或关注焦点），但是许多已经具有TQM经验的公司在推行6Sigma时经常惊骇地发现，对顾客真正地理解少得可怜。

　　在6Sigma中，以顾客关注的焦点最为重要。

举例来说，对6Sigma业绩的测量从顾客开始，通过对SIPOC（供方、输入、过程、输出、顾客）模型分析，来确定6Sigma项目。

因此，6Sigma改进和设计是以对顾客满意所产生的影响来确定，6Sigma管理比TQM更加真正关注顾客。

　　主题二：

以数据和事实驱动管理

　　6Sigma把"以数据和事实为管理依据"的概念提升到一个新的、更有力的水平。

虽然全面质量管理在改进信息系统、知识管理等方面投入了很多注意力，但很多经营决策仍然是以主观观念和假设为基础。

6Sigma原理则是从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始，然后收集数据并分析关键变量。

这时问题能够被更加有效地发现、分析和解决──永久地解决。

说得更加实际一些，6Sigma帮助管理者回答两个重要问题：

支持以数据为基础的决策和解决方案。

　　1．我真正需要什么数据/信息？

　　2．我们如何利用这些数据/信息以使利益最大化？

主题三：

采取的措施应针对过程

　　无论把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效率和顾客满意的提高上或是业务经营上，6Sigma都把过程视为成功的关键载体。

6Sigma活动的最显著突破之一是使得领导们和管理者（特别是服务部门和服务行业中的）确信过程是构建向顾客传递价值的途径。

而全面质量管理虽然是要求全过程管理，但是缺乏重点突出。

　主题四：

预防性的管理

　　非常简单，预防即意味着在事件发生之前采取行动，而不是事后做出反应。

在6Sigma管理中，预防性的管理意味着对那些常常被忽略的经营活动养成习惯：

制定有雄心的目标并经常进行评审，设定清楚的优先级，重视问题的预防而非事后补救，询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循。

　　真正做到预防性的管理是创造性和有效变革的起点，而绝不会令人厌烦或觉得分析过度。

6Sigma，正如我们将会看到的，将综合利用工具和方法，以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯。

　　主题五：

无边界的合作

　　"无边界"是GE公司的前任CEO杰克·韦尔奇经营成功的口号之一。

在推行6Sigma之前，GE的总裁们一直致力于打破障碍，但是效果仍没有使杰克·韦尔奇满意。

　　6Sigma的推行，加强了自上而下、自下而上和跨部门的团队工作，改进公司内部的协作以及与供方和顾客的合作，这种合作机会是很多的。

每天有数十亿美元浪费在组织间缺乏沟通及相互竞争上面，而这些组织本该有共同的目标：

为顾客提供价值。

　　主题六：

力求完美；容忍失败

　　你怎样能在力求完美的同时还能够容忍失败？

从本质上讲，这两方面是互补的。

不推行新的观念和方法，没有公司能够接近6Sigma水平，而新的观念和方法通常包括一些风险。

如果人们看到了接近完美的可能方法，但又太害怕随之而来的错误，他们将永远不会尝试。

　　幸运的是，我们将要讨论的业绩改进技术中，包括大量的风险管理方法，这样挫折或失败的范围就会有所限制。

虽然每个以6Sigma为目标的公司都必须力求使其财务结果趋于完美，但同时也应该能够接受并管理偶然的挫折。

这些理论和实践使全面质量管理一直追求的零缺陷和最佳效益的目标得以实现。

　　6Sigma管理是一个渐进过程，它从一个梦想或一个远景开始，接近完美的产品和服务以及极高的顾客满意的目标。

这给传统的全面质量管理注入新的动力，也使依靠质量取得效益成为现实。

附表：

6SIGMA与TQM

6SIGMA：

TQM：

企业和顾客利益

企业利益

领导层的参与

领导层的领导

清晰且具挑战的目标

追求全面

关注经济

关注技术

跨职能流程管理

职能部门管理

瞄准核心流程

聚焦产品质量

绿带、黑带和黑带主管

全员

6SIGMA管理的计划和实施（上）

□王金德

　　6SIGMA管理其实是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。

其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优化和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。

因此6SIGMA管理的推进也是一项有序、科学的方法论。

一、6SIGMA管理的实施条件

　　实施6SIGMA管理，可以把企业质量管理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其SIGMA值是多少就可以与它的参与市场竞争的能力和实力挂钩。

只有把6SIGMA作为企业的经营管理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能有效地实施6SIGMA管理，真正实现质量管理的以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。

这就要求准备实施6SIGMA企业：

　　第一，必须具备长远发展规划准备参与全球竞争；

　　第二，必须具有一个比较扎实的管理基础；

　　第三，必须拥有一支素质比较高的员工队伍；

　　第四，必须能得到企业最高管理者的大力支持。

　　6SIGMA管理不仅给顾客提供满意的产品，而且在提供给客户以满意产品的质量保证能力上下功夫。

因此，6SIGMA管理需要一定的预算投入，必须在企业的长远发展规划中体现。

根据摩托罗拉和通用电气的经验，一般需投入每年总营业额的0.1%~0.2%。

此数字不是一成不变，可根据企业不同发展阶段作调整，在开展6SIGMA管理的第一年，投入比例相对会高些。

　　根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不必用6SIGMA管理。

此时可用比6SIGMA管理更简单的办法，将85%提高到95%即可。

例如推行ISO9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等。

另外，6SIGMA管理对企业员工的素质提出了较高的要求，6SIGMA需要员工参与测量、分析、改进和控制的各种项目，要自我管理而不像ISO9000那样需有人督促。

二、6SIGMA管理的三部曲

　　成功的实施要求从以下几个步骤开始：

　　6SIGMA计划（DFSS）、6SIGMA（MFSS）和6SIGMA过程（PFSS），如图1所示：

1．6SIGMA管理（MFSS）

　　6SIGMA管理的一大特点是要创建一流的基础设施，确保企业提高绩效活动具备必要的资源。

首先是从必需的人力资源，一般6SIGMA管理的成员组成如下（详见参考文献

（1））。

　　倡导者（Champion）：

一般由企业高级管理层组成。

通常由行政总裁（CEO）、总经理、副总经理组成，大多数为兼职。

一般会由一到两位副总全职负责6SIGMA管理的组织和推行，其主要职责为调动和提供企业内部和外部的各项资源，确认和支持6SIGMA管理全面推行，决定"该做什么"，检查进展了解6SIGMA管理工具和技术的应用，提出正确的问题。

确保按时、按质完成既定目标。

管理和领导黑带主管和黑带。

　　黑带主管（MasterBlackBelt）：

与倡导者一起协调6SIGMA项目的选择和培训。

该职位为全职6SIGMA管理人员。

其主要职责理顺人员，组织和协调项目实施，执行和实施由倡导者提出的"该做什么"的工作。

在6SIGMA管理中，决定"该如何做"，培训黑带和为其提供技术支持，推动黑带们领导的多个项目。

　　黑带（BlackBelt）：

为企业全面推行6SIGMA管理的中坚力量。

该职位也为全职6SIGMA管理人员，负责具体执行和推广6SIGMA管理。

同时肩负培训绿带的任务。

为绿带和员工提供6SIGMA管理工具和技术的培训，提供一对一的支持。

　　绿带（GreenBelt）：

为兼职人员。

是企业内部推行6SIGMA管理众多底线收益项目的负责人。

他们侧重于6SIGMA在每天工作中的应用。

他们通常为企业各基层部门的骨干或负责人。

实施过程中可根据实际情况决定6SIGMA与其工作的比例。

　　6SIGMA管理的全面推行要求整个企业从上至下使用同样的6SIGMA语言和采用同样的6SIGMA工具。

因此，要建一支符合项目开展要求的6SIGMA专业队伍。

根据国外资料表明，一般可以采用如下公式来确定黑带和黑带主管的人数：

黑带总数=公司每年营业总额（美元）÷1000000；

黑带主管总数黑带总数÷10。

　　尤其是培训推广，必须有切实有效的培训。

对从事6SIGMA管理的人员予以专门培训。

资料表明须约20%的人员接受6SIGMA管理的专业性培训（如工具的正确使用），从而形成如下图所示的6SIGMA组织结构（图2）。

6SIGMA管理的计划和实施（中）

□王金德

　　6SIGMA管理已不只是简单的要求企业的百万不合格品率少于3.4，而是一套增强企业核心竞争力，保持持续发展的理论和实施方法。

其实施过程可归纳为S4模式（有效的6SIGMA模式SmarterSIXSIGMASolutions）。

　　3.6SIGMA过程（PFSS）

　　6SIGMA过程可描述为MAIC四个阶段：

M，测量（measure）、A，分析（analysis）、I，改进（improve）和C，控制（Control）。

在项目界定之后，依照MAIC过程实施6SIGMA管理：

过程

阶段要求

M（测量）

识别关键产品特性和过程参数，了解过程并测量性能

A（分析）

确定关键的过程业绩和决定因素

I（改进）

策划设计优化过程业绩

C（控制）

实施和监控以保持成果

［图８］

　　由于6SIGMA管理的关键是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析问题，改进优化和控制效果。

因此6SIGMA管理非常重视过程每个阶段的项目工具的准确选择和正确使用：

（图9）

过程

项目工具

测量（M）

·过程流程图

·因果图（C&E）

·控制图项目的质量

·排列图（Pareto）

·散布图

·测量系统分析（MSA）

·失效模式分析（FMEA）

（识别潜的关键过程输入变理和输出变量）

·过程能力指数

·顾客满意度指数

分析（A）

·头脑风暴法

·多变量图（multi-Varicharts）

·确定关键质量的置倍区间

·假设检验

·箱线图（BoxPlots）

·直方图

·排列图

·多变量相关分析

·回归分析

·方差分析（ANOVA）

改进（I）

·质量功能展于（QFD）

·试验设计（DOE）

·正交试验

·响应曲面方法（RSM）

·展开操作（EVOP）

控制（C）

·控制图

·统计过程控制（SPC）

·防故障程序（PokaYoke）

·过程能力指数（Cp,Cpk）

·标准操作程序（SOPS）

·过程文件（程序）控制

　　6SIGMA的过程中所使用的统计方法不是新的。

但S4过程模式的统计方法是一个协调系统，准确选择和合理使用可使6SIGMA的过程计划得以实现。

这需要倡导者和黑带大师的推进和黑带们的有效使用，同样也需要类似minitab这样的软件系统的支持。

6SIGMA管理的计划和实施（下）

□王金德

　　根据测量阶段的实施要求，在测量业绩并描述过程以及计划数据收集之后，需对测量系统进行验证，并开始测量过程能力。

　　3.验证测量系统

　　测量系统是指测量特定特性有关的作业、方法、步骤、量具、设备、软件、人员的集合。

为获得6SIGMA管理所需的测量结果应建立完整有效的测量过程，以确保测量系统精确可信。

应对测量系统进行的分析和验证包括：

　　1.分辨力：

确保测量仪器、仪表等设备的

　　2.准确度：

影响准确度的因素包括环境、设备校准、操作人员等，除必须对测量器具执行严格的周期检定/校准外，还应确保测量系统在使用环境、时间等变化条件下的稳定性；

　　3.精密度：

确认在相同的条件下，重复测量和试验其结果相互间的一致程度。

影响精密度的主要因素涉及测量器具的重复精度及不同测量人员的操作水平。

通过重复性和再现性的分析（GR&R），达到验证测量系统的目的。

　　4.测量过程能力

　　过程性能为过程的标准差的六倍，即PP=6。

　　其中6包含有正常波动和特殊波动，因而它不要求过程一定要稳定。

的计算，把收集的数据，看作一个大样本，再计算其样本标准差S。

（2）过程能力（ProcessCapability）

　　过程能力为过程的标准差的六倍，即PC=6

。

　　此时，过程的波动仅由正常波动源引起，过程是稳定的。

即PP=PC。

当过程不稳定时PP>PC　（有时定义长期过程能力为过程性能）。

可用样本极差R和标准差S来估计。

　　（3）过程能力指数

　　在以下三项假设成立的条件下定义过程能力指数

　　①过程受控，即过程的质量特性X的波动仅由正常波动引起。

　　②过程质量特性X服从正态分布N（μ,σ2）（GB4882-85，正态性检验）。

　　③规格限（LSL，USL）能准确表示顾客的要求：

　　当过程平均

不在规格限的中心，CP不能真实反映过程满足顾客的要求，但能反映过程的潜在能力。

因此，实际过程能力指数有：

CPK也可以用以下公式计算：

领导在实施6σ管理中的职责

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　邓绩

　　GE公司的辉煌与杰克.韦尔奇的名字紧密相联，6σ管理在GE的成功与韦尔奇密不可分。

正是韦尔奇的大力推进和身体力行，才使6σ像野火般在GE熊熊燃烧，红遍世界。

GE的成就证明由企业高层领导亲自组织实施6σ管理则是取得成功的关键！

那么在企业推行6σ管理时，领导到底应该做些什么呢？

其职责可归纳为以下几个方面：

　　一、成为6σ强有力的倡导者。

　　摩托罗拉的鲍伯.高尔文，联信的拉里.博西迪和GE的杰克.韦尔奇至今为止仍在坚持不懈地推动6σ，并把它作为增加利润的火车头，以及一种新的事业运作方式。

正是在杰克.韦尔奇不知疲倦的鼓吹下才深深地影响了GE的其他高层领导们。

这种热情和传道士精神同样也影响到了GE的供应商和客户，已经有相当多的供应商和客户在探索和实施自己的6σ体系。

摩托罗拉和联信的资深人士在谈到高尔文和博西迪时，常用“强有力的”、“持续的”、“充满活力的”等词来形容他们在6σ上所倾注的热情。

领导层如果愿意以此为榜样，必将极大地推动6σ的进展。

　　二、简单明了地阐明推行6σ的道理，使整个组织树立起坚定的信念。

　　无论是降低生产成本，简化工艺流程，还是提高顾客满意度等等，归根到底受益的还是公司自身，对公司短期和长远的发展都有利。

因此在推行6σ之前首先必须让所有员工明确这一思想，从而全力配合6σ工作的开展，扫除不必要的障碍，确保公司员工积极地参与到6σ改进项目中去。

　　三、高层领导不是6σ的看客，而是要亲力亲为地制订出6σ活动的方向。

　　可以这么说，只要存在过程（无论是无形的还是有形的），有改进的机会，就有6σ发展的空间。

面对如此广阔的发展空间，高层领导当然不能等闲视之。

为了确保6σ活动的成功，开拓员工的思路，坚持创新精神是必不可少的。

不同的公司有不同的企业文化，高层领导必须结合公司自身的特点，走适合自己的6σ之路，切不可生搬硬套别人的发展模式。

　　四、制定清晰的发展战略，设立一个“醒目（SMART）”的业务目标。

　　有了长远的目标和可行的计划就好比轮船在航行中有了导航灯和指定的航线，只有这样才能保证它能到达胜利的彼岸。

领导必须制定清晰的战略目标，目的是要重视制定切实可行的进展计划。

当然光有长远目标是不够的，明确的近期业务目标才能给人以紧迫感和前进的推动力，同时也能作为工作成效的衡量指标。

　　五、使自己与6σ的成效直接挂钩。

　　企业高层领导必须亲自承担起6σ成败的责任。

假如一个改进项目失败了，不应该只从小组或培训方面找问题，更重要的是领导者为保证其成功做了些什么：

是否提供了必要的资源？

项目目的是否明确？

发现问题时，有没有认真听取？

是否展现出必要的紧迫感？

　　GE在这方面有一个相当有效的做法，就是将执行官们40%的奖金与6σ的成效挂钩。

这种“跳火炭”式的刺激方法，将6σ的重要性强烈地传递给GE的每一个人，从而必然地将6σ项目排在最重要的议事日程上。

执行官的责任还包括如何制定相应的补偿/奖励机制来扶植6σ的成长。

当然补偿/奖励机制必须清晰明确，避免过于杂乱，否则易出现反效果。

　　六、保证结果的度量是真实可靠的。

　　6σ的最终目的是创建一个更好的组织。

通过组织内的财务专家量化潜在的收益来证实他们的成果，可以帮助确认所取得的成果是真实的，同时还可提升全体员工对6σ改进的信心。

　　七、定期对6σ的成果和推行过程中遇到的困难进行沟通。

　　持续地对通过6σ取得的成果以及遇到的挫折和挑战进行沟通，可以保持6σ持续向前发展。

广泛宣传所取得的成功，并对主要人员进行奖励，可以明显地提高自信和热情。

另一方面，仅仅公布成功的一面对建立信誉是有害的。

应对公布的内容作出平衡，成功的经验可以借鉴，失败的经历同样值得深思，这样的沟通才是最有效的沟通。

　　6σ的实施对企业无疑是有利的，但同时它也是一项十分细致而艰巨的工作。

为了保证它的成功必须要明确目标，并组建推行6σ的骨干队伍，对全员进行分层次的培训，使大家都了解和掌握6σ的要点，充分发挥员工的积极性和创造性。

当然实施6σ离不开强有力的领导的组织、协调、检查和督促，只有这样才能使企业更具生命力，在激烈的竞争中使企业走向成功！

　　6σ管理是一种新的理念，新的文化，推行6σ是企业的一场变革！

传统观念、传统习惯、传统势力、传统文化必须在变革中得到新生！

企业必须在变革中得到发展。

6σ是企业在新时期开启成功大门的金钥匙！

质量经济性（EconomicsofQuality）

--6SIGMA管理的基本原则（--BasicPrincipleofSixSigma）

王金德张东莉

WangJindeZhangDongli

摘要：

　　本文通过对质量经济性原理的研究，阐述了质量与经济的关系，以及如何通过提高顾客满意度和降低经营资源成本来实现质量经济性管理。

论述了6SIGMA管理与质量经济管理的关系，并结合推行6SIGMA管理理论和方法的运用，描述了6SIGMA管理是致力于把质量和财务业绩联系起来的新概念，提出质量经济是6SIGMA管理的基本原则的观点。

在解决复杂问题时，如果无法确定多种因素以及因素间的因果关系，是很困难的。

确定并解释这些关系将有助于问题的解决。

最早的因果图是日本的石川馨于1943年应用的，因此因果图也称为石川图，有时也因为其图形象鱼刺的缘故被称为鱼刺图。

Abstract:

　　Ontheresearchofeconomicsofquality,thisarticleexplainstherelationshipbetweenqualityandeconomyandintroduceshowtorelizetheeconomicsofqualitythroughincreasingthecustomersatisfactionindexanddecreasingoperationcost.Thisarticlealsoexplainstherelationshipbetweensixsigmamanagementandeconomicsofquality,anddefinessixsigmaasamanagementmethodaimstoconnectqualitywithfinancialperformance.

　　从20世纪90年代起