案例低成本与差别化.docx
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案例低成本与差别化
案例-低成本差異化策略
價值說-低成本差異化策略-IKEA傢俱
學生:
吳昕霓學號:
83305078
班級:
政大企管系四年乙班
前言:
本組（A班第五組）策略小故事報告，主要探討對像是全球家俱業佼佼業者～IKEA（誼家集團）在策略採行上及其背後本質。
而本篇報告是由偉良﹑玉梅﹑昕霓﹑茵玲四人合作共同完成。
我們探討IKEA的原因在於小組成員對家具業深感興趣，同時IKEA所創造的家具業神話更是認本組成員覺得有必要探討的重大因素，以從中尋出其得以致勝，成為全球第一大家具業者的因素。
報告方式將會先藉由介紹產業背景，再引入IKEA此全球化大企業，並從中探討IKEA所採行的三種不同策略類型與策略本質組合；即從效率說看其全球策略﹑價值說看其低成本差異化策略及從效率說來看其資源統治策略。
第一章 從歷史走來的產業～家具業
家具業是屬傳統工業，由古至今，發展歷史己相當悠久。
然家具業由家庭式工業發展成工廠式工業，卻是始自工業革命以來，歷時百年。
縱觀全球家具業發展，可知在二次大戰後，家具業曾有相當輝煌的風光時期，為許多發展中國家帶來可觀收入。
我國曾於八十四年靠家具外銷而創下二十四億美元收入，摶得「家具王國」美稱。
而此勞力密集型態產業，在九十年代歷經環保意識抬頭，各木材原產國限制出口木材以及許多新加入者（如馬來西亞﹑印尼﹑南美洲諸國）的爭奪市場因素，造成了業者經營愈形困難，傳統業者退出市場或紛紛轉型，此產業可謂正面臨著新時代的衝擊與考驗。
家具業依產品使用原料之不同，可約略分為以下三種：
木製家具
金屬家具
其它（包括竹製﹑籐製﹑塑膠﹑石材等）
從第二次世界大戰後家具業發展史來看，早期家具業材料以木製為主，同時業者多以家庭式工業型態經營之。
以我國為例，九十年代前分布全省業者約有二千六百多家，而極大多數是以中小型模式經營之，唯有少數業者以大規模工廠作業。
雖然業者規模不大，但卻是我國賺取外匯的重要產業之一。
然在時代變遷之下，全球業傳統皆面臨了重大考驗與壓力。
綜合所集資料，現今家具業所面臨的問題約有以下數項：
技術工人短缺問題
工資上揚造成成本加據
原本生產國限制出口
環保意識抬頭
新興生產國加入，使市場競爭惡劣
國際經濟景氣影響業績
因應市場環境轉變，許多業者都紛紛求變，如策略聯盟﹑整合上下游業者﹑購併擴大規模或將帶入制度化﹑工廠化生產。
而無法適應者則退出市場。
從家具產品來看，可知近年來業者對於家具設計都費盡心思，落足心力，力求產品差異化或提昇產品附加價值，以帶給消費者更多價值感。
同時因應原木取得困難，近年業者除把產業外移至原木產地生產外，亦對家具產品採用原料下手，多改為金屬家具，因金屬取得較為穩定及方便。
第二章 IKEA誼家集團簡介
於四十年年代發源於瑞典的IKEA，目前己是全球最大的跨國傢俱零售企業。
1994年IKEA己拓展業務至全球26個國家，擁有超過１２０個零售據點，23,700位全職員工及NGL8,350,000,00的銷售額。
目前每年仍以百分之三十的速度成長中。
早期的IKEA，是以郵購家具起家，後以低價﹑北歐風格打入全球市場，同時強調「自我組裝」（DoItYourself,DIY）以及「系統性購買」。
所謂系統性購買，指的是顧客在家中由IKEA產品目錄中得知產品訊息並自行決定所欲購買的產品種類及數量後，始光臨IKEA零售據點選擇﹑買並自行搬運回家，同時客戶也負起了自行組裝購買之產品。
IKEA此種經營策略及型態，突破了傳統業者的經營做法。
將家具朝模組化方向發展﹑產品價格定於中低價位﹑強調寬闊賣場等，己為傳統家具業帶來相當衝擊，同時亦成為跨國零售企業典範。
IKEA經營事業己進行垂直整合，包括了家具的設計﹑製造﹑貿易﹑配送﹑零售等全線業務；集團事業也己多角化，遍佈全球金融﹑保險﹑財產租賃等事業，己成為規模龐大跨國性集團，業務版圖己包含歐洲﹑亞洲﹑美洲等地。
1985年進軍台灣，1994年於台北設立第一個零售據點。
IKEA組織架構實際可分成IKEA集團﹑IKEA之加盟集團及IngverKamprad家族集團。
其中總部設於丹麥的IKEA集團負責產品線，從家具產品研發﹑生產﹑原料購買﹑配送﹑零售等業務。
IKEA之加盟集團總部設於荷蘭，主要業務為負責加盟店加盟業務以及轉化IKEA集團內所有智慧財產可轉化的商品及IKEA集團所創造的知識。
IngvarKamprad家族集團則負責IKEA的多角化事業如金融服務﹑銀行業務﹑餐飲事業﹑保險等
IKEA的經營理念是：
「為大多數的顧客創造一個更美好的生活」。
這經營理念灌注了整體的IKEA事業，從產品線設計﹑公司日常運作﹑員工及高階主管的工作態度等。
最具體表現為產品線設計；IKEA產品線設計設定目標為「所有的住家傢俱產品」，產品設計也朝「自我組裝」的模組化設計發展。
主要用意在於降低家具價格，由消費者自行負擔部份工作，同時亦可享受到自組樂趣。
此外，IKEA亦生產公共場合使用的傢俱產品，唯比重較低。
在公司日常運作方面，員工之間沒有刻意強週職位階級的高底，員工穿著以簡樸方便為主，以營造簡單﹑樸素及輕鬆的工作氣氛。
公司也鼓勵員工和主管進行面對面的雙向溝通。
除經營理念外，IKEA亦注重另一產品信念，即產品須保持「典型的IKEA風格」，即強調產品的耐用性﹑舒適性﹑自然性及自由性；注重北歐風格，設計需適合大部份不同年齡層。
而IKEA風格的創造，亦是IKEA產品廣受歡迎的主因。
第三章價值說---低成差異化策略
IKEA宜家家居獨特的生產、倉儲和供銷方式，大大降低了成本，卻未降低品質，帶給了顧客一個新的選擇，所以我們可說宜家家居的策略類型屬於低成本、差異化，策略本質屬於價值說。
在低成本方面：
IKEA宜家家居可以降低成本的原因有下列幾點：
１．IKEA宜家家居以合理的方式設計、開發且製造自己的產品，如此就可減低物料的浪費，同時降低售價。
２．宜家家居的零售據點遍佈全球達近三十國，全球的供應商約有兩千三百餘家，如此眾多的宜家家居門市，可使產品大量生產，以降低產品製造的成本。
３．宜家家居銷售採自助方式，顧客可在自助倉儲區內選擇大部份的家具，故大部份的產品採用平整包裝，可以節省倉儲及運輸運費，卻不會影響品質。
４．IKEA宜家家居的店面設計讓顧客可以簡單且方便的購物，顧客可慢慢的、輕鬆自在的在店裡四處瀏覽，只要一走進大門，顧客會拿到型錄、捲尺和紙筆，讓顧客可不必找店員就能自行判斷，而店員只在需要時提供協助，如此便可減少店員的雇用費用。
５．宜家家具提供一種前所未有的分工方式，如果顧客願意分攤一部份傳統應該由製造商與零售商來負責的工作－產品的安裝與運送，由顧客自行提領及運送採購的物品，自行組裝家具，那麼IKEA宜家家居便可以較低廉的價格，供應精良的產品。
IKEA有系統地更新家具業的角色、關係與組織實務，獲得了整合的經營系統，並且藉著參與者之間不同能力的配合，比往昔更有效地創造出價值。
在差異化方面：
嘗試從每一個價值活動中尋找差異化，也是重要的課題，IKEA在這方面也有所努力：
一．有效掌握需求缺口：
位於瑞典南部的IKEA of Sweden擔任的為驅動及協調的角色，其必須自全球所有的「眼線」收集最新的「概念」（「眼線」可能為遍佈全球的IKEA貿易公司、零售據點或供應商；亦可能是和該公司有專案合作關係的藝術家、工匠或是藝術團體。
「概念」可能是產品本身的概念，可能是生活型態變化的趨勢，可能是生產技術的更新，亦可能是資訊技術的革命）。
之後該公司會據此預測兩年後整體趨勢為何，將之和現有產品比對並「IKEA化」，並具體的分成數個樣式組（style groups）及具體的產品設計以為後續業務的基礎。
於其形成樣式群及產品設計的同時，該公司必須一方面向全球各負責銷售的成員確認上述概念的市場性為何；並準備印行產品目錄（每年在全球各地以不同語言發行六千萬本）；一方面必須和全球各地的供應商、生產者溝通技術及產量細節；另一方面又要時時監控過去所決定的樣式群及產品其消長的情形為何。
以如此嚴謹的程序，來確保能夠捉住需求缺口，獲得顧客的認同。
二．尋求獨特差異：
１．IKEA在台成立的分店，商品內容將包括家具、家用、家飾品，在店內提供了六千多種商品，標榜讓消費者可以單站一次購足。
２．全球實施不二價，使顧客可放心購買，不必等至所謂的折扣期間，才去採購。
３．目錄價格一年內保證不變，這樣的穩定價格可讓顧客可以從容的擬好購物清單，也不會有因發現價格調漲的不愉快經驗。
４．IKEA的退貨服務由14天延長至30天。
新的退貨制度為：
消費者如果對商品不滿意，可在購買商品30天之內，把未組裝的貨品放回原包裝中，連同發票、私章或公司章或原信用卡，便可以更換其他的式樣，或是退回全額的貨款（不包括搬運費用）。
５．家具成套展示，提供了家居設計。
在商品展示方面，模擬家廳、房間的布置，並仿照樣品屋方式，規劃出卅坪的居家實景及家具擺設，銷售方式則完全自助。
而每件產品都附有簡單的標示，註明貨名、價格、規格、材質、可選顏色、維護須知以及店中的訂貨和取貨地點。
三﹑嘗試尋求新的關係：
資訊、通訊科技可使交易成本大量降低，使產品流網路成員關係的調整與重組：
跨國企業從事跨越區域、跨越文化的大量交易，其有許多成員的功能在於克服這些不熟悉的因素，而具有類似「仲介」的地位，宜家家居散佈於各地的貿易公司便是。
但當資訊、資訊科技的進步將交易的不確定因素及交易的成本降至最低時，關係就會有所改變。
IKEA散布各地的貿易公司於1980年代主要的任務為「採購代表」，其事實上代表IKEA of Sweden採購所需的商品，而由IKEA of Sweden轉賣給各零售成員。
自1980年代後期以來，資訊及通訊科技突飛猛進，因此由IKEA各貿易公司和零售成員的直接交易比例便逐漸提高。
資訊、通訊科技的進步對於IKEA of Sweden、IKEA貿易公司、物流中心、零售成員等的關係和互動產生了調整及重組的作用。
簡單的說，資訊、通訊科技使交易成本降低許多，多國籍企業地方分公司成為「地位獨立」之營運單位的機會得以大大的提高。
經由降低交易成本，相對提高了顧客的價值，當然使廠商具有更高的競爭優勢。
四﹑形成星系價值網：
在現代社會裡，顧客所得到的價值並非單一廠商創造的，而是由廠商和消費者的互動關係，加上其他合夥人與結盟者的參與而共同創造出來的。
而IKEA就在賣場內設置兒童遊戲區及顧客休息區、兒童有嬰兒車、托嬰服務和遊樂場；老年殘障者有輪椅設備；肚子餓了，也有咖啡店和餐廳可以充饑。
它的目標，就是要把宜家變成可顧客全家出遊的目的地，不單單只是個家具店而已。
這種由許多成員集結而成的星系價值網路，正是宜家家居努力的目標。
價值說之差異化策略長榮航空
作者：
簡秀如A班第三組
喜歡穿著深綠色西裝的長榮集團董事長張榮發，每天早上八點半踏入綠色的辦公大樓，辦公室裡一艘大船模型和茶几上新置的飛機模型，象徵著事業縱橫全球，擁有世界第一大貨櫃船隊的張榮發，經營領域正朝向海陸空全面開始發展。
以海運起家的張榮發，在浩瀚的藍色大海上，擁有一艘艘綠色貨櫃船破浪前進，縱橫世界三大洋，一九八四年還開闢了環球東西雙向全貨櫃定期航線，橫跨亞、美、歐三大洲。
在六年前，長榮集團決定善加利用他們在海上的資源，發展航空業。
長榮集團不僅企業個性像張榮發，就連長榮的策略也都源自他不斷轉動的腦筋和不斷的看，這一個企業能夠不斷的發展，就在於它的領導者有沒有動腦筋在想未來的事？
有沒有信心和企圖心？
看東西沒有白看的
在籌備長榮航空的期間，張榮發一周工作七天，週末週日還把公文帶回家，他從早到晚勤讀日本航空書籍，辦公時就帶著一副厚厚的眼鏡，每天晚上必定看完日文的報章雜誌才睡。
張榮發有一句長榮幹部都朗朗上口的口頭禪：
「我看東西沒有白看的」，由對新事業的完全外行，到成為業界頂尖的內行，他一定由自己先做起，他在家中不斷的看有關航空的專業日文書籍，有一回他在日本與全日空航空公司高級主管晤談，日本人被他對航空專業的瞭解嚇到了。
從這裡剛好可以驗證，「長榮最大的優點是說到做到」。
很多事情董事長都認為必須親力親為，當長榮想要做一個新事業時，一定要用腳走出來，用眼看出來。
他到歐洲旅行，就在飛機上拿著尺實地測量座椅之間的寬度，怎麼樣才能讓顧客感到最舒適，他和部屬都分別彎下腰考量頭等艙與經濟艙座椅的間距、大小，做以上的布套如何能套得平整。
雖然說，這些事情其實都微不足道，但是長榮就是贏在懂得如何用心來對待顧客，以服務品質取勝。
長榮航空堅持做到最好
長榮集團的負責人是一位完美主義者，他堅持要做就要做最好的，當時的環境，航空業幾乎可以說是被華航獨佔的情況，如果想要做到最大的一家，因為航權會牽涉到政治的問題，因此目前不可能。
長榮航空就將自己的目標放在服務的品質上，扭轉國人心目中服務品質欠佳的刻板印象。
張榮發認為：
「做一百分的事情要用一百分的東西，該花錢就要花錢，少花十元做的五十分，這不是我的目的。
」這深深影響到長榮一貫的風格和做事的態度，再進入航空業的領域時，他們決定以高品質、高價格來爭奪這塊大餅。
服務的品質是長榮航空最重視的，首先，他們強調飛航安全，「飛安第一，不是賺錢第一」，是總經理和員工門腦中的共同價值觀，機師只要喝了一杯啤酒，就不能飛行，即使長榮航空會損失一趟飛行的收入，但是照規定就是不飛。
座艙舒適是長榮航空另一個特質，長榮航空公司以中國本土特色來定位，所以中華美食如廣東菜、北平菜和炒麵、肉丸、炒米粉等台灣小吃都上了空中廚房，不習慣使用刀叉的旅客，從此又將多了一項使用快子的選擇。
飛機上的空服員，至少都必須要會說國語、英語、日語和台語，讓機上的乘客沒有溝通上的障礙，而最重要的是長榮要所有的服務人員學會「從心裡泛出微笑」，每位員工都給自己深深的期許，使「成為世界上最好的航空公司」這個信念深植心中，空服員不但有發自內心的親切笑容，同時還會記得客人的名字，希望能夠提供個人化的服務。
實戰培訓人才
面對內部如此多的要求，長榮始終有一套嚴格、一致的徵才系統，他們堅持招進沒有工作經驗、看來潔淨、整齊、反應快、能與人合作、有潛力的新人，這樣才能遵守長榮系統，也較有潛力培養出長榮精神。
長榮寧願送一批完全沒有經驗的人出國學習實務，也不想讓管理顧問公司或有經驗的人來幫他經營。
長榮的管理一直在求新、求變，相當有彈性，最近三年，他們有感於社會風氣敗壞，招考新人時，若先筆試，再面試，可能會錯過許多有潛力具有長榮人特質的人，因而改為先面試，在筆試。
長榮用人不重學歷，而是重可以主動迎擊外界困難、及不斷自我成長、自我挑戰、且能與別人合作的人。
隨口問任何長榮人的學歷多半是私立大學或專科畢業的。
長榮想辦法藉由不斷的輪調、不斷送學畢業，從中加以學習。
長榮一直將蓄積人才的水池，搭建成一有進有出的活水。
疑人不用、用人不疑
工作的前瞻性是長榮航空提高空服員服務品質的最大誘因，服務業必須有參與感，如果跳槽的念頭常常出現，品質自然一落千丈。
長榮航空為員工規畫的工作前景，讓空服員無後顧之憂。
每個長榮空服員錄取之後便和公司簽下至少服務五年的合約，五年期滿若有興趣者可以續約，若因結婚或其他原因不適合繼續擔任空服，可以轉任旅館事業不或空服訓練課等。
環繞著長榮的四大公司----長榮海運、航空、重工、資訊周圍的子公司，與四大公司都有關連，譬如長榮海運、長榮貨櫃與長榮運輸都是共生共存的關係企業，長榮航空與旅館也有關連。
這些關連的企業對張榮發而言，一方面既是他留住人才的方法，一方面也得以疏通人事管道。
譬如長榮海運一些年紀大的高階主管往往在五十歲就轉到長榮貨櫃及其他子公司擔任經理，這可以保持長榮海運的長青；另一方面如果將來空姐不能再飛行，有旅館讓他們工作。
張榮發認為如果是人才，流到外面去就太可惜了。
企業能夠不斷成長，在於整個集團能夠有把握信任部屬，並且加以授權，張榮發相信疑人不用，用人不疑，他確實有一套策略規畫、訓練出他可以掌握的人才。
長榮精神
張榮發以他強人式的領導風格，帶動長榮不斷成長，他的理念、宗教信仰、個性、喜好及行動力，完全反映在長榮企業有形的外觀及無形的企業氣氛上。
長榮人普遍具備長榮三大精神----團對、創新、挑戰，幾乎所有的高級主管都信奉一貫教，新近建造遍佈台灣南北的長榮大樓外觀一律是綠色，長榮的男職員一律著素色襯衫，女職員一律綠色外套，長榮集團的所有辦公室一律禁煙，連客人來也不準抽，因此在辦公大樓內看不見四處林立的禁煙標誌，因為這裡沒有一個角落是可以抽煙的；在廁所裡的洗手台看不到濺出來的水，因為員工洗完手，拿起紙巾擦乾後，都會順手擦拭洗手台；而訂位組也養成不讓電話鈴響超過兩聲的習慣。
同時要能夠與人合作、不畏艱難、反應快、私生活規矩，否則沒有升遷機會。
這一切是因為張榮發喜歡乾淨、綠色和一貫教。
整個企業就反映了張榮發的個性----率直、坦白、老實。
結論
在航空業的環境中，長榮集團屬於一個新的加入者，他們所採的策略是差異化，和主要的競爭者（華航）來做區隔，捨棄了一般所使用的低價差異化策略，他們選擇高品質的服務與華航作差異性競爭。
長榮一向給人的感覺是潔淨、高尚，因此，以低價來進入市場，搶奪航空業這塊大餅，並不像他們的作風。
打著長榮集團的旗幟，他們給自己的期許是：
「做到最好的一家」，追求完善的服務品質，則是主要的策略方針，這與企業領導人張榮發先生講求完美主義的個性剛好契合。
這樣的信念，在整個長榮內部，從上到下都深植在員工心中，從事服務業，最重要的就是熱忱，然而，長榮它做到了。
在消費者的心中，自從長榮航空進入這個市場之後，成功扭轉了國人心目中，對華航空服人員服務品質欠佳的刻板印象，大家發現到，原本單調的航行過程也可以是舒適的、賓至如歸的，而長榮航空因此順利取得競爭的優勢。
這些都證明了長榮航空差異化策略的成功。
競爭固然是策略的本質，但是我們應該體認，企業是一個經濟組織，它存在於社會上的正當性來源，是因為它能夠有效的組合資源、創造價值，以滿足社會的需求。
因此，企業真正能夠戰勝競爭對手存活於社會的策略，是它創造了新的價值，而不是打敗了敵人。
打敗競爭者固然可以確保獨佔利潤，但是這項競爭應該以創造顧客價值為前提，如果不能滿足顧客需求的競爭，短期或許可能取得獨佔地位，但終將會被其他更有價值的替代品所取代。
換言之，策略是價值創造的藝術，只有不斷的提昇與創造產品本身的價值，企業才能永遠立於不敗之地。
長榮就深深明白這個道理，因此它並不急於想著如何能夠將競爭者打敗，而是要求自己如何在顧客心中佔有一席之地，怎麼才能將顧客所重視的服務提到最高點，不斷從中求新、求變，創造出屬於自己本身與眾不同的價值，不僅僅是長榮航空，還有其他相關的產業，甚至是整個長榮集團所塑造出來的形象，都必須給人高品質的感受。
如果從策略的本質來看，長榮所強調的就是價值的概念，也就是應用價值說。
有效運用資源，增加社會價值，是企業存在於社會的基本正當性來源，因此，以價值為核心本質發展出來的策略邏輯，應該列於最重要的地位。
以價值為本質的策略，從消費者的需求出發，較能符合社會大眾的利益，大家對個性化的要求提高，這和長榮重視個人化的服務剛好符合，因此，長榮航空已經成功發展出自己的價值。
※參考書目
沈文慈，全「新」的長榮航空，卓越雜誌，pp.28-33，1991年5月
劉振陽，長榮航空大戰群雄，財訊雜誌，pp.276-280，1990年5月
黃毓麟，兵法六韜—異軍突起之策略，管理雜誌，pp.42-46，1994年6月
李國芬，航空公司「講啥米嘛耶通」，卓越雜誌，pp.32-34，1992年8月
莊素玉，長榮靠強人栽植企業巨樹，天下雜誌，pp.14-25，1991年5月
沈文慈，張榮發心中常有一把尺，卓越雜誌，pp.16-21，1991年5月
高玉樹，祝長榮航空公司開航，自立早報，1991年7月8日
價值說／低成本、差異化策略-國泰人壽
作者：
A班第4組
在經營的過程中，不斷購買自用大樓是國壽的一向重要特色。
這種做法主要是源自於創辦人蔡萬春的理念，他認為，保險是販賣一種無形的商品，消費者所看到的只是一張保單，也就是「一張紙」，保險業務員要把這張紙換成客戶手中的錢，最重要的是必須讓客戶產生信賴的感覺──信賴業務員、更信賴業務員所代表的保險公司。
在經營的過程中，不斷購買自用大樓是國壽的一向重要特色。
這種做法主要是源自於創辦人蔡萬春的理念，他認為，保險是販賣一種無形的商品，消費者所看到的只是一張保單，也就是「一張紙」，保險業務員要把這張紙換成客戶手中的錢，最重要的是必須讓客戶產生信賴的感覺──信賴業務員、更信賴業務員所代表的保險公司。
化無形為有形
然而要怎麼樣才能讓消費者相信業務人員與保險公司？
蔡萬村認為該「化無形為有形」，也就是提出一些有形的東西讓消費者看的到──資產便是一種最有說服力的工具。
基於這種理念，國壽從一開始便積極作到「自己擁有營業用辦公處所」，在深入各地方經營體系時，一定會在當地購買辦公處所，一塊塊掛著「國泰人壽」招牌的營業大樓，象徵著國壽勢力不斷擴張。
除了經營保險事業的需要外，蔡萬春更從日本保險公司的經營經驗中體會到，人壽保險業應用保險資金，創造公司資產與財富的重要性。
人壽保險的資金大都屬於長期累積的，這些長期資金這些長期資金若能妥善的運用，將可為保險公司創造可觀的資產。
因此國泰人壽從民國五十四年底，第一棟自用嘉義大樓正式落成啟用，三十年來已陸續興建了台中大樓、新竹大樓、基隆大樓、高雄大樓等，目前國壽在全省各地已有１６８動營業大樓，這樣的規模早已是保險業界，甚至其他各行各業之冠。
而這種資產正是國壽稱霸業界的一項重要因素，如果仔細探討為什麼國壽有能力拿下一半的市場，背後這些雄厚資產扮演了非常重要的角色──他們不但給予保戶足夠的信心，也安定了員工的心，讓他們能夠安心的在國壽工作下去，畢竟中國人是在乎資產，在台灣這樣地狹人稠的地方尤其如此。
是最大，更是第一
國壽的資產在不斷投資與資本市場持續飆漲之下，規模逐漸擴大，民國七十九年中華徵信所曾就國內１０１家企業的資產規模做過調查，結果顯示，包過國壽及國建在內的霖園集團躍居民營企業之首，霖園集團以總資產兩千六百三十六億元取代了二十年來一直是國內民營企業榜首的台塑，而成為國內的最大企業。
當然，國壽能夠成為國內的最大企業，主要是拜股票市場行情飆漲之賜，不過這也與國壽一開始就持續不斷的投資政策有密切關係。
也許有人會說，靠著股票與土地的價格飛漲而登上最大企業，不算本事，那麼不妨看看國壽的另一項成績單：
根據民國七十五年四月份國內一項企業經營成果顯示，民國七十四年營業額高達四零三億元的國泰人壽，是該年度最大的民營企業，這項「全國第一」的榮譽是靠著國壽全體人員努力拼出來的成績，和資產調查的冠軍意義自是不同。
不動產的投資哲學
在國壽的成功秘訣中，有一項也許與保險業務沒有直接關係，但卻是造就今日國泰王國的重要因素，那就是國壽的投資哲學。
很多人都說，國壽是個很保守的公司，經營者膽子都很小，這句話可能對，但也不十分正確。
就異業投資來說，國泰的確非常小心仔細，經營者不會貿然投入不熟悉、不在行的領域；相反的，對於國壽所在行的不動產業，經營者卻往往有著超乎一般人的果決與大膽，看準了就把大筆大筆資金投入，這是國壽可以迅速累積資產最重要的因素。
只租不賣累積價值
蔡萬霖秉持著乃兄蔡萬春對房地產的熱愛，很早就開始進攻房地產業。
他早年曾負責經營「城東住宅合作社」，這個組織的主要任務是蓋房子給社員住，而這也是蔡萬霖涉足不動產業務的起源。
經過一段時間的經營與觀察，他已經充分的掌握住房地產的特性，他認為房地產就是「不動產」，所謂不動產，他的解釋是「就是要人不可以隨便『動』」，也就是不要隨便賣。
蔡萬霖認為，土地的稀少性，使他和其他投資工具的投資理念非常不一樣。
土地如果賣出的話，
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