江西汇仁集团有限公司基本资料文档格式.doc
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汇仁集团十分注重品牌建设，目前已有一个全国知名的"
汇仁"
品牌，汇仁牌"
肾宝合剂"
享誉海内外，受到广大消费者的信赖和好评，汇仁集团这颗开放在红土地上的耀眼奇葩正在引起世人关注，汇仁集团也将一如既往地以振兴民族医药事业为己任，立足中国，走向世界。
仁者爱人“汇仁”大树品牌闯商海
○本报记者汤秋华
以制药为主导产业发展起来的私营企业集团———江西汇仁集团公司，１９９９年销售收入突破１０亿元大关。
欣喜之余，副总裁陈冰郎万般感慨。
在江西省个体私营经济经验交流会上，他回顾了“汇仁”创业的艰辛道路，尤以品牌战略体会更深。
无数事实证明：
好的产品不一定是好的商品，要实现产品———商品———货币之间的转换，必须制定并实施正确的产品品牌战略。
“有品质才有市场”。
为提高产品品质，优化产品形象，除了注重质量以外，更复杂的工作恐怕是推行产品风格及个性，在市场建立卓越的产品形象。
除了在质量、风格、包装款式及售后服务方面作出正确抉择外，还必须树立一个有广泛群众基础的品牌。
“汇仁”在创建之初，由于缺乏品牌运作技巧，加之底子薄、基础差、流动资金少，只能运作区域性品牌、低附加值品牌。
他们利用产品生产工艺纯熟、疗效确切、费用低廉等特点，进行品牌的初步积累。
１９９６年，国家专利产品———“增智健脑口服液”在河南上市，他们抓住这一时机，利用中原腹地辐射力强、拉动作用大等优势，大力宣传“汇仁”品牌。
他们还精心策划了一次大型社会公益活动———“‘汇仁’为你过生日”，河南众多新闻媒体对此都进行了全方位报道，一时间，汇仁公司和汇仁产品的良好声誉在河南不胫而走。
牛刀小试，却获得了意想不到的成功，这坚定了“汇仁”树立品牌的信心，也使他们看到了市场的巨大潜力。
当然，树立一个高附加值、区域性广、信誉度高的品牌决非一日之功。
随着消费需求日趋差异化、多样化、个性化、复杂化，人们在重视商品的使用价值的同时，对其精神上、文化上提出了更高的要求。
所以，消费者的购买，既是对商品功能和价格的选择，又是对企业管理、企业文化的全面选择。
基于上述认识，“汇仁”一方面继续推进品牌宣传力度，一方面注意企业形象的提高和企业文化的构建。
这期间，“汇仁”出资赞助了全国女排甲级联赛，主办了“增智健脑”杯全国围棋名手邀请赛，特邀棋圣聂卫平出演“增智健脑，你我都要”的电视广告，并在全国十多家省级电视台、近百家地（市）级电视台同时播出，大大提高了企业的知名度。
品牌没有理念支撑犹如人没有灵魂。
为此，从１９９８年１月１日起，“汇仁”斥巨资在中央电视台一套节目每晚黄金时段隆重推出“仁者爱人，汇仁集团”的企业文化理念，旗帜鲜明地向世人表明企业的文化追求与道德追求。
“仁者爱人”这一最能体现中国传统文化精髓的词语，在制药业内恰如其分的运用与诠释，令消费者耳目一新，很快获得社会的广泛认同。
目前，“汇仁”系列药品已成为“江西省名牌产品”，工商行政管理机关正在着手认定“汇仁”为江西省著名商标。
四月份生产企业零售市场销售金额排序前100位
排序厂家1哈尔滨制药六厂2珠海康奇有限公司3江西汇仁集团有限公司4哈尔滨制药三厂5上海交大昂立有限公司6天津诺和诺德7中美天津史克制药有限公司8昆明贝克诺顿药业公司9四平塔山药厂10哈尔滨红太阳公司11西安杨森制药有限公司12江苏华朋药厂13山东敬业堂药厂14云南盘龙云海药业有限公司15上海施贵宝制药公司16顺德康富来保健品厂17北京同仁堂制药集团18吉林辉南长龙生化19郑州华夏医药保健品有限公司20贵州万顺堂药业公司21香港京都念慈药厂22厦门市东风制药厂23济南东风制药厂24珠海丽珠药业集团25广西金嗓子制药厂26深圳南方制药厂27黑龙江天龙药业28北京巨能钙有限责任公司29广州中药一厂30青岛海尔三药31吉林通化康威药业股份有限公司32北京康而福保健33成都恩威制药有限公司34西安制药厂35广州白云山制药有限公司36哈慈集团公司37无锡阿斯特拉制药公司38西藏奇正集团39昆明中药厂40上海罗氏制药有限公司41洛阳中药三厂42海南普林实业43广东顺峰药业有限公司44山东福瑞达公司45山东禹王保健46苏州立达制药有限公司47山西中远威药业48大连辉瑞制药公司49武汉红桃K金泉药业公司50哈尔滨地王药业51四川华美制药有限公司52四川太极集团53山西晶鑫药业公司54山东北极神食品55吉林感康制药有限公司56上海强生制药有限公司57吉林双翔制药厂58哈尔滨制药总厂59昆明积大制药有限公司60广州盖世宝61哈尔滨世一堂药厂62潍坊中狮制药有限公司63西安西达药厂64广州太阳神集团65昆明保健药厂66华西药厂67重庆康尔寿保健公司68江中制药厂69辽宁环尔康药业70广州潘高寿药业股份有限公司71广东十八宝医药保健有限公司72吉林敖东药业集团股份有限公司73汕头金马制药总厂74陕西神力制药75北京双鹤药业股份有限公司76香港澳美制药厂77香港联邦制药公司78广州何济公制药厂79海南亚洲制药有限公司80广西济民药厂81华北制药厂82贵州神奇制药有限公司83广西桂林三金药业集团公司84广州贝氏药业公司85成都地奥制药集团有限公司86深圳万基制药有限公司87贵州万胜药业88漳州制药厂89贵州长寿长乐药厂90汕头金石制药91北京第三制药厂92河南省宛西制药厂93沈阳飞龙保健品有限公司94广东阳江制药厂95四川天府药业96吉林通化药业97咸阳步长制药有限公司98深圳市制药厂99郑州信心药业100湖南天龙公司
汇仁集团案例
老板简介：
1962年出生，中专学历，经济师职称，现任江西汇仁集团有限公司董事长、总裁。
1992年负责成立中外合资汇仁有限公司，1996年，组建汇仁集团。
陈年代1997年后获得多次省优秀乡镇企业家、1999年江西省十大杰出青年等荣誉，现任江西省乡镇企业协会副会长，全国青联委员，省政协委员。
企业简介：
汇仁集团概况
公司创建于1993年，于次年开始投产。
集团的总资产由1993年的158万元到1998年的1．5亿元，增长近100倍；
上缴国家税金由1993的27．4万元增长到1999年的7865万元；
集团销售收入突破10亿元。
集团的汇仁有限公司1998年药品销售收入名列国家经贸委医药司全国企业销售收入统计排位第43位，以汇仁去年的销售收入预计将名列第20位左右。
汇仁集团的主要产品有汇仁牌肾宝合剂、汇仁牌乌鸡白凤丸、复方鲜竹沥液等60余种。
我见到的他：
从"
销售为王"
想到的
汇仁集团的老板陈年代七年前从他父亲手中接过这家企业时，每年只能卖几百万元的蜂王浆，而去年，它已经有了12亿元的收入。
在与陈的访谈中我没有专门问及为什么私营企业的销售工作做得好，但通过对陈所津津乐道的网络、市场成熟度以及用人和算账之道，我还是得出了结论：
他们更具有责任感。
在此无须讨论制度问题，一个大家愿意实际上也更容易接受的道理就是让那些愿意负责并负得起责任的人去搞企业。
我想，这里有两个条件，首先这个人要愿意负责任，他有主动性；
其次，他还得有能力负责任，不仅仅是才学上的，还有财力上的。
不会有人相信一个"
一穷二白"
的人具有经营企业的能力，更不要说去负责任了。
在这样的问题上，过去我们似乎对前因过于计较了，而忽视了后果。
这次，我们从结果的角度出发，把我们的企业交给那些能够负责任的人去经营，这不才是真正的幸事吗？
赵力
与老板对话：
1网络营销自成秩序
主持人：
汇仁集团在营销岗位上的工作人员多达三千多人，而在生产环节上只有一千多人，这样的人员结构是否表明你们对传统的国有药品批发零售体系失去了信心，必须完全依靠自己来做？
陈年代：
不，不完全是这样，我们现在仍然不能完全放弃国有的销售体系。
但同时我们也认识到这个体系的严重不足。
最近传媒上一直在讨论要实行药品代理制，但要看到在我国实行代理制是很困难的，因为我们的代理是坐商，它只会在那里收钱。
缺少这种能力有两层含义，一个是没有资金，一个就是他们没有这方面的技能。
所以，我们自己花这么大的力量搞营销，就是要弥补国有销售体系的两个不足---我们自己根据市场需要花钱，我们用更多的人力去铺网点、做宣传策划。
我知道汇仁在进入制药领域之前是做蜂王浆起家的，它可以算作是保健品行业。
在保健品行业有过很成功的营销实例，像鳖精、三株口服液等。
汇仁在销售方面的努力与他们比较有什么不同吗？
首先，我们之间有相同之处，就是要花钱做宣传，要投入人力。
但我们与三株又不同，不搞人海战术，三株最多时有销售人员二十多万人；
而且，我们在宣传中又特别讲究技巧，不乱花钱，也不乱讲。
所以，再单纯依靠中央电视台打广告就不行了。
对于一个产品，我一直认为知名度要通过很好的美誉度来表现，同时，产品本身要能提供更高的附加值，这样，企业才会长久发展，才会立于不败之地。
基于这种认识，我们在宣传自己的产品时，严格要求宣传人员只说明我们的药是对因肾虚引起的疾病有疗效，绝不能越过这条线。
夸大产品效果的做法在保健品行业是很普遍的，这也使得整个保健品行业成了一个短命的行业，你们之所以能从这个行业全身而退，恐怕也是得益于退得快、退得早吧。
从这个方面讲是这样。
1994年当我们决定从蜂王浆转而做药品时我们就认识到，两年行业竞争都很激烈，但这是表面现象，实质上还有不同。
保健品行业混乱，而制药行业因为有行业标准，国家管理要严格得多，药品在消费者心目中的地位也高得多，表现之一就是媒体对保健品的封杀，这清楚表明了消费者的态度，也可以得出结论---制药行业的美誉度要比保健品好得多。
所以，可以这样说，我们不是因为害怕竞争而退出，而是因为不愿意参与混战而退出。
而进入制药行业，我们又要把保健品行业中的成功做法，也就是成功的营销方式带进来。
这也就是我们既能成功地躲过保健品的"
灾难"
，又能迅速在制药领域成功的原因吧。
在这里我要说，退出不意味着我不看好保健品这个行业。
我认为，这个行业还是有前景的，有人测算过，保健品每年会有300亿元的份额，所以，我们的企业将会一直把保健品当成副业来看。
但我们的做法已经和过去、和别的保健品企业不同了，因为我们是制药企业，无论在生产能力、质量控制和宣传推广上都有保证，对消费者来说增添了信任感。
所以，你看我们现在没有花多大精力在这些产品上面，但每年保健产品的销售额也会有五六百万元，未来我们有计划再把这块市场捡起来。
2 经营资产精于算账
做一个宠大的营销网络，对企业现金流量的要求是很高的。
我在研究汇仁的情况时注意到，汇仁在很长一段时间里现金是很紧张的。
汇仁可以说到1997年底前资金一直是高度紧张。
因为，这是一家私营企业，企业运作完全要依靠自有资金。
从它的银行贷款构成可以看出，目前2000多万元的银行贷款中有1500万元左右是1998年以后形成的，在此之前只有五六百万元贷款，而到1997年的时候我们的销售额已达到3个多亿。
在这样一种情况下，我们只有一个办法---提高资金周转速度。
汇仁在5年多的时间里，资金流转速度每年都要做到8次。
这是一个惊人的速度，如何做到这一点呢？
好的企业达到3至4次已经相当不错了。
我知道你会以为我在吹牛，但我们的确做到了。
当然，这里面是有技巧的，简单地说，我们把重点放到加大对回款的监控力度上，我们对销售人员业绩的一个重要考核指标就是回款的速度。
每个月都有回款指标，其中只允许有20％不到账，而这20％中又只允许20％是欠款。
当指标与营销人员的收益挂钩的时候，他们就会尽全力地完成。
经营这个词从狭义来理解可以说是对资金的把握能力。
从这个意义上说，企业家经营得好坏就意味着账要算得清。
我有一个说法，企业领导人实际上就是一个资产运作者，他的工作从某种意义上说就是运作资产、运作钱。
有的人运作几百万的资产，他可以运作得很好，但给他几千万他就不行了；
能运作几千万的，几个亿就不行了。
而这个事情又无从学起，没有人会教你运作几千万的资产和几个亿的资产之间有什么不同。
主持人：
从这里可以看到市场对企业家所进行的选择。
我们不可能对企业家进行什么评选，设立一些指标，看谁的得分高，以此来确定谁是大企业家、谁是小企业家。
但实际的情况是，企业家对不同规模资产的运作能力，决定了他最终是成为一个大企业家还是只能当作一个小企业主。
对，是这样。
所以我对自己一直有一个无形的压力，我最终要把我的企业从几百万做到几十个亿。
到目前为止，汇仁已达到十亿，还没有出现大的问题，现在还不能说是成功，真正的考验就在要做得更大的时候。
前年过年的时候我写了一幅对联，表达了我的一种愿望，我念给你听：
红火一时只谓成功不为能，持续发展方显伟大见真功。
从你构建整个营销网络的情况来看，你在如何花钱的问题上与其他企业有所不同。
从外观上看，汇仁集团现在还很不起眼，没有气派壮观的厂区和漂亮的行政办公楼。
你们在固定资产方面的投入看起来要远远少于你们花在营销上的钱。
我想这个问题是源于我对营销的看法---现在的企业必须把营销放在最重要的位置上，过剩经济嘛，东西难卖，这不是生产问题。
产品的质量、生产工艺、原材料购进等等该怎么管都有套路可学，有东西可以借鉴，也相对成熟，特别是制药行业，产品的生产工艺是固定的。
显然，生产不会出现大的问题，最难的就是营销。
我认为，现在一个企业在营销上的成败也就决定了整个企业的成败。
所以，汇仁在1998年前的资本积累主要在营销，固定资产的投入直到1998年底才开始。
就是说，你不是挣了一点钱就马上买房子置地，而是重新投入到销售中加速现金的流动来扩大规模。
当现金成为固定资产后，资金流转的速度就会降下来，这样做，究竟是减少还是增大了企业的经营风险？
从纯风险的角度讲，现金进入营销体系的风险肯定大于投入固定资产。
因为，如果企业经营不善，厂房、设备总还值点钱，而如果用现金去做营销没有成功，那可真的有可能打水漂了。
营销网络更接近于企业的无形资产，我认为，无形资产比有形资产对于制药企业更重要。
而目前中国的制药企业大多都只有有形资产而缺少无形资产，因为，正如刚才所说，有形资产的形成更容易一些。
基于这样的认识，你也能得出结论，要把一个制药企业做成功该在哪里投入了。
现在，我们认为时机已经成熟了，随着新千年的到来，汇仁肯定会有更新的面貌。
3 激励要让人"
心动"
约束要让人"
心寒"
钱的问题和人的问题是企业领导人最需要认真解决的，特别是在销售环节，一个庞大的营销网络，人心以及士气，这些因素的可变性很强。
近年来，无论是巨人大厦的倒塌、爱多的崩溃还是三株集团的一泄千里，都在销售环节出现过巨大问题。
我们对这类问题已有非常充分的认识。
我们在销售环节的组织架构上与其他的企业不同。
我认为，营销网络的管理主要是人的管理。
网络管理与生产管理有很大的不同，生产管理比较集中，信息反馈快，又处于直接的监控之中，出了问题易于解决；
而网络管理的战线很长，面广，有了问题你可能根本就不知道，或者当你知道时，就已经严重到难以解决了。
所以，对网络的管理主要是防范问题的发生。
而网络的组成又恰恰是由人组成的，管理好人自然也就是整个网络管理的核心问题。
为管理好人，我们做了这样几个工作：
第一个就是要让员工具有强烈的归属感和认同感；
第二是建立防范机制，我们的做法是，到汇仁来的人要有经济担保人，然后我们还要对他有教育背景的要求，要进行面试、培训和试用等严格的考察；
第三就是要建立健全的约束机制。
中国的企业，我感觉最近强调激励机制的比较多，而有忽视约束机制的不良倾向。
一个企业的管理与一个国家的管理有非常相似的地方，一个国家的政权管理一旦失去监控和约束，就会产生腐败，企业不也是如此吗？
在我们这里，省公司有省公司的权力，分公司有分公司的权力，而对它们的权力没有约束，那么，它的私欲就会膨胀。
人们都知道，人都会有惰性，我认为人还都有邪恶的一面。
因此，制度的重要性就是要发挥人们善良和进取的一面，帮助人们摆脱邪恶和懒惰的一面。
是啊，在一个由成百上千人组成的网络中间，不良的做法具有很强的传染性。
一个分公司找到揩公司油的办法，马上就会被更多的分公司学去。
你有什么具体的办法来去恶扬善呢？
我的办法也不复杂，简单地说就是两句话：
奖励要让他"
，惩罚要让他"
。
我们这里有的年轻人一个月可以挣五六千块钱，挣一万块的人也有；
如果要是有人违规了，我会让负责惩处的人做出最严厉的处罚。
不对犯错误的人进行惩罚就是对上进的人的惩罚。
我想这其实是一个辩证的关系，所谓的"
奖惩分明"
嘛，而分明就是要体现在差距上面。
否则，奖惩不明，会严重打击企业员工的士气。
你刚才提到要让企业员工特别是出门在外的搞营销的员工产生对企业的归属感和认同感，我想，恐怕有很多企业家都有类似的愿望，你有什么好办法吗？
首先，从整体上讲，企业的运行体系能不能给操作者和员工很好的信心，即当你的运作方案拿出来后，操作者和执行者觉得这样做一定能成功、肯定能赚钱。
第二个方面，在涉及到执行者个人的切身利益时，一定要保证他们的利益，如果形成公司要占他们便宜的印象，那事情可就麻烦了。
公司从总体上说肯定是要赚大头的，但人们更关心自己的利益是否得到了保证，如果员工确实从公司获得了利益，他们会真心报答的。
就像我经常讲的一句话，在权力的问题上，一定要做到"
小权分散，大权要独揽"
，在利益的问题上一样，在照顾到大利益的同时，小利一定分散。
现在，恐怕很少还会有企业的营销人员还使用"
基本工资"
，而汇仁的营销人员不但有基本工资，它会比原单位的要高，还有生活补助和差旅费，这就很有吸引力。
当然了，我们的基本工资也要与销售业绩挂钩，销售业绩不好会相应扣除一部分，但其他补助仍能保证他们的基本生活。
一旦基本工资给扣光了，那就表明在这个市场上公司亏了大本，如果公司亏了大本，个人的损失不也就是顺理成章的吗？
所以，归结起来就是，要让员工觉得这份工作好做，能赚钱，做坏了损失也合情合理，而做好了，奖励会得到很高。
我相信员工都有一个觉悟，到企业里来做事，都是要发展企业然后从中获得个人的回报，而不会有人到这里来目的是个人得大头，让企业得小头。
创个百年不倒的企业
──记江西汇仁集团有限公司
南昌，有这样一群人，为着一个共同的事业而汇聚在一起，谱写生命中的华采乐章。
这就是全国优秀企业家陈年代率领的汇仁集团和一群风华正茂的汇仁人。
杨剑峰
艰难创业：
一路坎坷一路歌
汇仁集团的前身是南昌双环蜂乳厂，这是一个成立于
20世纪
80年代初期的民营企业。
80年代末，其产值曾达
1400万元。
进入
90年代后，随着人们生活水平的提高和保健意识的增强，以蜂王浆作为主打保健品的年代成为历史，双环蜂乳厂在经历了潮涨潮落之后，风光已然不再。
20世纪八九十年代，在中国的大地上，民营企业正不断演绎着狼烟跌宕的种种传奇。
这个年代需要的是勇气、信心和诚意。
面对双环蜂乳成为明日黄花的现实，刚刚起步的“双环”将何去何从？
大浪淘沙，陈年代以一个企业家的远见卓识毅然选择了被称为“过剩经济”中的“过剩行业”──制药。
1992年，汇仁集团应运而生。
陈年代总裁对他的员工们阐述了进入医药产业的理由和信心：
医药产业的确比较难做，但从世界范围来看，这个产业始终是高于国家经济平均增长速度的产业，以致有人说医药产业是朝阳产业，是万岁产业。
我们就是看中了这一点，我们相信只要有信心做，是肯定有发展前途的。
汇仁集团于
1993年全面完成技朮改造，
1994年正式投产。
创业难，难于上青天。
一无产品优势，二无技
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