流程管理流程化管理.docx

流程管理流程化管理.docx

《流程管理流程化管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《流程管理流程化管理.docx（9页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

流程管理流程化管理

（流程管理）流程化管理

流程化管理

出自MBA智库百科（

流程化管理（ProcessManagement）

[隐藏]

∙1什么是流程化管理

∙2流程化管理的本质

∙3流程化管理的特点

∙4实施流程化管理模式的步骤[1]

∙5流程化管理的注意事项[1]

∙6职能化管理和流程化管理的区别

∙7如何从职能化管理转变为流程化管理

∙8参考文献

[编辑]

什么是流程化管理

流程化管理是指以流程为主线的管理方法。

流程化管理是于管理大师哈默提出的流程再造的基础上发展而来的。

于哈默提出的流程再造中，所谓流程有俩个关键要素：

壹个是顾客；壹个是整体。

流程的定义中最重要的壹个因素是“顾客”。

关于企业流程的观点就是顾客的观点。

对顾客来说，流程是—家公司的精髓。

顾客且不清楚或关心公司的组织结构或它的管理哲学。

顾客只注意公司的产品和服务，而所有的产品和服务均是由流程产生的。

因此流程的观点要求我们从顾客出发，从他们对我们的要求出发，来设计我们的工作。

另外，流程的观点且不是着眼于孤立的单个任务，而是着眼于为壹个期望的结果作出贡献的整个壹群任务。

于流程的情况中，狭隘的观点是无济于事的。

每个人只关心他自己的责任是不行的，不管这些责任完成得多么好。

当这种情况发生时，不可避免的结果是工作中相互矛盾、相互误解和牺牲整体利益来取得局部的最优化。

流程的工作就要求每壹个有关的人员向着壹个共同的目标；否则相互冲突的目标和狭隘的计划会损害积极性。

由此可见，所谓流程必须是以客户导向，以公司整体目标为出发点的。

再回头来见见我们许多企业所谓的流程，大部分均是由各个部门为主体，设计自己的工作程序，他们缺乏公司整体性，更缺乏客户导向，只是基于职能需要而各自运营自己的“壹亩三分地”。

[编辑]

流程化管理的本质

流程化管理模式源于业务流程再造（BPR），1990年管理大师MichaelHammer首次将Reengineering引入企业管理界，提出了业务流程再造的概念，从此Reengineering壹词，便以全新的面貌和新的内涵为管理界所认识和重视：

BPR就是以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力为目的变革。

换言之，流程化管理模式是壹种基于业务流程进行管理、控制的管理模式，代表着壹种对新的企业组织工作模式的追求。

流程管理模式所强调的管理对象是业务流程，强调以流程为目标，以流程为导向来设计组织框架，同时进行业务流程的不断再造和创新，以保持企业的活动。

流程可说是企业管理模式改造中最关键的字眼，任何策略远景的实现、信息系统的导入、企业文化价值观的具体呈现，终将落实到流程，所有流程再造的核心均是以流程为发送企业运营业绩的对象，以流程导向式的扁平化组织取代金字塔型的阶层组织。

[编辑]

流程化管理的特点

1）流程管理最重要的特点是突出流程，强调以流程为导向的组织模式重组，以追求企业组织的简单化和高效化；

2）流程管理另壹个重要特点是反向，既从结果入手，倒推其过程，这样他所关注重点首先就是结果和产生这个结果的过程，就意味着企业管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率：

既以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务；

3）流程管理注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的，因此这种管理模式于对每壹个事件、过程的分解过程中，时间是其关注的重要对象；

4）流程管理将所有的业务、管理活动均视为壹个流程，注重他的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将流程中涉及到的下壹个部门视为顾客，因此将鼓励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是重视顾客需要的价值；

5）强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和运营策略方向更密切配合。

6）强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来体现信息流增加效率。

[编辑]

实施流程化管理模式的步骤[1]

1.设立流程负责人，建立以流程为中心的管理体系

于传统企业申职能和地区翌理且不太关注流翟；而于流理企业中流程负责人是流程管理的陔心，是将工作整制从执行流程的管理人员中分离出来，主要活动为：

设计流程，评价流程.评债流程绩效及采取必要的改进措施，给壹线执行的员工提供培训和指导。

于组织中倡导流程且对流程负责而其它人则管理执行流程的资源。

2.和传统模式的改进

流程负责人设立后，围绕着流程的各个子系统必须重丽调整，建立流程的衡量系统。

（1）检查评价系统传统的硷查浮价体系可能只关注制造成本及销售量，但很少关注公司圆满完成订单的时闯夏比例，新产品从概念形成到开始赢利的周格而流程则超出了传统的区块界限。

（2）奖酬系统如果关联员工和经理集中子流程，他们的报酬全部或部分地和流程的实际绩效关联联，这会鼓励他们改进绩效，形成共担利益的观念。

（3）内部协作系统流程从根本上讲是团队合作它不是实施举独的个人任务员工工作于壹个具有上下游关系的整体中。

譬如.于由许多人涉及的订单的完成过程中，有用户服务代表，运输协调人员，会计等等，斯于过去他们工作于不同部门，同具有相同业务的人于壹起工作，随着公司新流程的展开这些人集中于壹起完成生产流程且实际上坐于同壹办公区内，这使得整个流程对所有人均是可见的实际场地.使交流和合作更为方便。

因此需要改传统的办公模式为流程办公模式，形成新的内部协作系统。

（4）培训和发展系统于溅程环境中，每个簏程组像壹个整体。

因而.所有的人均必须了解整个流程和自己对整体的贡献。

为了能做出必要的决定，就必须了解整母流程上下游的业务。

这就需要对整个教育程度进行改变和提升。

培训的内容主要包括，国家政策对行业的影响，公司的费用结构及用户要求，及了解流程的基本概念、内容及有关流程中所需要的人际技巧。

（5）管理层次于流程化的组织中，已没有存于中层管理人员的需要。

流程负责人设计，衡量流程，小组执行流程，传统上的管理活动，均交给了实施流程的员工，员工之闻没有部门界限，因而也就不需要管理人员于各部门之间协调。

3.形成新的管理文化

不仅公司中的硬件需要改变去支持整合程序，软件也需要变革。

流程负责人的工作是确保执行流程的员工所擞的工作正是用户所需求的。

壹线经理也必须适应新角色和新风格的变化，整合后的流程实施授权给壹线员工+传统的请求、命令控制于这里投有位置。

相反地领班被赋予流程诲调员的瓤角色，负责流程培训（使用由流程负责人所编写的课件）及技能评定，必要时做为后蕾太多数传统上的壹线主管变成壹线人员，壹线经理则成为教练，这样管理层就减少了。

管理风格也影响到最高层，他们要周壹线流程负责人淡判，获得更多的资源，没立可达到的绩效目标，审定流程没汁以适应本地区的实际情况，另壹个重要的职责是保证员工完成流程。

如果业务部门经理同流程负责人于流程问题上有不同意见时，双方协商，但最终由流程负责人决断。

流程负责人也要相互合作，壹般要制定管理合作手册，以规范其行为。

[编辑]

流程化管理的注意事项[1]

（1）必须把整个流程作为壹个芫整的体系来设计只想整台流程而不涉及组织的其它方面.其结果是组织认识的不协调，新整合的流程把员工引向壹个方向，而传统组织的管理系统则把员工推向另壹个方向其结果是混乱、倒退到更不满意的情况。

（2）激励流程的转变和组织目标紧密联系。

（3）选择重要的，有能力的资深的经理作为流程负责^。

（4）做好充分准备工作，改革不会于壹安完成，领导^需要作多年的转变的计划.且不断调整自已和组织的期望。

（5）迅速达到部分成果，先取得阶段性成果，表现出流程改进的成绩。

（6）有步骤地推进，先搞试点，再扩广。

（7）改革的阻力主要来自于壹些大单位的头头及高层管理人员，转变地们的观念是重点。

[编辑]

职能化管理和流程化管理的区别

具体来说，俩者的区别表当下以下五个方面：

——目标不同。

于职能化管理中，科层制的管理体系使得每个部门、每个员工均以取悦自己的上级为目标，因为上司掌握着员工的职级、薪酬。

这样，各个部门的目标、利益往往不壹致，有时甚至发生冲突，导致整个企业的目标和利益也难以统壹。

于流程化管理中，强调以共同的最终输出为目标，每个环节均不是彼此孤立的，均是为这壹目标服务的。

壹套规范的完成工作的程序且不意味着就是流程，真正的流程管理应该是每个环节均以流程最终输出结果为目标。

关联人员均要对流程输出负责，要优化自己的工作，且及时发现和解决异常情况。

——视角不同。

职能化管理以各部门/专业工作为视角，强调个别部门/个别专业的绩效，通常以内部专业管理为中心。

而流程化管理则把全局性、整体性作为视角，它把整个业务、管理活动见作壹个流程系统，注重过程的连续性，将流程中涉及的下壹个部门见作内部顾客，每项活动均面向内部顾客需求，最终使得整个流程系统相互衔接，环环相扣，共同满足客户的需求。

如果把企业的效率、效益见作木桶，那么根据木桶原理，其容量由最短的木板，也就是最弱的专业决定。

职能化管理关注的是各个木板的长度，各专业部门均要努力加强本专业的技术、管理水平，但各专业之间的匹配、联系却被忽略了。

流程化管理则于关注各专业能力的基础上，关注专业对整个流程输出的贡献以及专业能力之间的协调性，通过不断寻找、优化企业的“短板”，达到提高企业整体绩效的目的。

——工作模式不同。

于职能化管理中，职能部门以专业划分，于企业中形成壹个个的利益中心，部门之间的边界极为明显，工作流程往往于部门内完成，壹旦涉及其他部门，则要通过上级领导甚至公司老总来协调。

于流程化管理中，则采取打破组织界限，组建跨部门虚拟团队的工作模式。

正如摩托罗拉公司的首席执行官GeorgeFisher所说，“组织不是用来服务客户的，它是维持内部秩序的。

对客户而言，公司内部的结构不仅是无意义的，甚至仍造成了服务上的障碍。

组织图是垂直的而服务客户则是水平的”。

于流程化管理模式下，涉及多个部门的客户服务不必通过上级的层层命令、协调，而由关联部门组成虚拟团队来完成，它们不再局限于专业条线管理范围内，而是壹个个横向沟通、协作的项目小组。

——文化不同。

于职能化管理的企业中，容易孳生官僚、唯上、本位主义、文牍主义的企业文化，组织类似金字塔形的结构，绝大多数人处于三角形的下部，层级式的管理向上延伸，员工的职业发展通道往往就是层级的升迁，壹旦“当官”，地位、权利、薪酬均将改观，因此员工往往见重工作是否达到领导满意，而不关心顾客是否满意、企业是否实现价值。

此外，职能化管理往往要通过公文、方案、表格的检查校对等手段来实现层层管理，从而导致公文主义、办事效率大大降低。

相反，流程化管理提倡的文化是无边界合作的、学习型的、追求实效的。

正如前面所提到的，流程化管理要于企业内建立跨部门的团队合作模式。

这样的工作方式必须依托各部门主动换位思考、团结协作的文化。

各个部门和岗位不仅要掌握本专业于流程中的职责、技能，仍要了解整个流程是如何运作的、上下游环节是谁、如何提高整个流程的输出绩效等等。

总之，职能化管理和流程化管理是俩种截然不同的管理理念，职能化管理模式形成的是壹套金字塔形的层级命令控制体系，而流程化管理模式形成的是壹套以流程目标为导向的扁平化的管理体系，前者的稳定性强，灵活性差，而后者更加灵活，往往能够根据输入的变化对企业流程进行动态的、系统的调整，可是需要较高的流程控制和管理能力。

[编辑]

如何从职能化管理转变为流程化管理

企业要从职能化管理向流程化管理模式转变，必须把握以下三个原则：

——责权利统壹。

绝大多数职能化管理的企业存于部门之间职能重叠、交叉、空缺、考核和贡献脱节等问题，而流程化管理则坚持责权利统壹的原则，职责和流程匹配，即岗位职责的设定由其于流程中所需完成的工作任务决定，而权力和职责挂钩，即职责大小决定权力大小，杜绝位高权重责任轻的现象，仍有利益和权责对等，即薪酬激励应该和责任大小、贡献多少相匹配。

——以客户为中心。

职能化管理的壹大缺点就是过于关注内部控制和管理，而忽略了企业的整体目标。

要摆脱这壹弊病，就要建立围绕客户而设计的流程化管理体系。

例如，BPR提出：

为了对客户负责，及时满足客户的需求，改变传统的多点接触顾客但实际上又无人负责的局面，企业要让流程单点接触客户。

——动态优化。

传统的职能化管理的企业追求壹种稳定，组织结构、部门设置、岗位职责往往相对比较固定，这种惯性会影响企业对外界变化的适应性。

于转变为流程化管理模式时，由于流程是面向客户、面向市场竞争的，当需求发生变化时，流程也要进行动态优化，相应地，职责、部门设置、考核激励均要做配套优化。

于坚持之上三个原则的前提下，企业建立新的流程化管理模式的主要方法如下：

（1）高层领导重视，且身体力行。

改革的压力和风险是必然的，只有领导重视，积极推进，才能带动整个企业迎难而上。

更重要的是，高层领导要以身作则，明确地认同新的管理模式。

比如，流程化管理要将企业的异常事务通过流程来规范，那么当企业要调整某项政策，或者改变决策时，领导者应该将下命令的方式改为修改流程，以起到示范作用。

（2）缩短管理链条，建立扁平的组织结构。

为了实现流程化管理，需要压缩过多的管理层级，壹般应控制于四级以内，且合理授权。

部门、岗位的设置应该坚持精简、高效的原则，因事设岗而非因人设岗，保证合理的管理幅度。

（3）运用科学的流程设计方法，设计且实施新的企业流程。

流程化管理的核心是建立壹套跨部门的、系统的、高效运作的流程体系，这对于提高企业整体绩效至关重要。

壹般来说，建立这样壹个新的体系须经过问题诊断、流程设计、实施、评估、优化完善五个阶段，每个阶段均有壹套科学的方法论。

（4）采用量化的考核方法，薪酬和业绩挂钩。

壹方面，企业整体的目标要于内部进行有效的细化、分解，从而使各部门关注企业的共同目标，指标要尽可能量化，以保证可测性、可控性。

另壹方面，薪酬激励要和业绩贡献挂钩，而不是由上级领导的好恶决定。

（5）建立学习型组织，提高员工的技能。

于流程化管理模式下，虚拟团队的组建和运作、流程的设计和优化等等均对员工提出了高于职能化管理模式下的要求，如员工不仅要掌握本专业的技能和知识，仍要了解整个流程的情况；员工要掌握分析和解决问题的能力，而不是简单地将问题上交。

因此，企业于从职能化管理向流程化管理转变的过程，必须加强培训和交流，包括流程培训、理念培训、专业技能培训等，鼓励员工参和流程的讨论和设计，边学边干，于实践中提高能力。

（6）推进IT系统对流程的固化和支撑。

于向流程化管理转型时，IT系统将承担重要的信息传递和固化流程的任务，甚至成为流程创新的壹大驱动力。

因此，要将推进IT系统的建设和完善作为壹项基础性工作来抓。

例如，建立跨部门的电子工单响应系统以实现工单的流转，建立知识库系统实现专家经验或方案的共享。

（7）企业文化的转型。

企业文化及价值观的转型成为变革过程中的壹项基础性工作。

据调查，许多企业之所以于流程化管理变革中失败，壹个重要原因就是企业文化的滞后，固有的价值观体系、文化和新的流程管理体系产生不协调，甚至发生冲突，最终导致变革的失败，即使成功，成果也会因为不受组织成员的认同而没有办法维持。

于从职能化管理向流程化管理转变的过程中，相应地要进行企业文化的改造。

首先，要倡导壹种开放、合作、共赢的文化，通过开展各种形式的活动，如团队建设游戏、定期交流、组建横向项目团队等方式，也能够通过轮岗方式，逐步消除本位主义；其次，要营造壹种学习的文化，领导要起带头示范作用，不仅于企业内部相互学习，而且应该鼓励向竞争对手学，向其他行业学。

即使像GE这样壹流的大企业，它仍然于倡导和实践着学习型的文化。

曾经有壹家加拿大的家电制造企业，采用了壹套缩短新产品开发周期的流程，GE公司得知后，从各种渠道获取信息，首先于其家电制造公司进行试点，随后进壹步应用于其他分公司。

可见，任何壹个企业，即使是竞争对手，均可能于某方面有值得本企业学习之处，关键是企业内要有从善如流的文化，这样才能不断超越自我、超越对