火电机组石灰石湿式脱硫系统检修项目管理研究Word下载.docx
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每个职能部门由于职能的差异性及本部门的局部利益，容易从本部门的角度去考虑问题，部门间发生冲突时，由于管理制度的缺憾，造成职责不清，在部门经理之间很难进行协调，往往由生产副总经理出面才能解决。
生产副总经理工作比较繁重，难以全部精力和全部时问投入在设备检修上面。
而且部门间发生冲突的事情，有些起初只是小事，不可能不分轻重事事请示生产副总经理解决，等到事态发展严重时才惊动生产副总经理，这些都会影响到检修能否顺利进行。
2.2质量方面存在的问题
发电企业设备检修是一项系统工程，检修质量具有以下特点。
首先，影响因素多。
设计、安装、设备状况、材料、备品、检修机械、环境、检修工艺、检修程序、作业人员等都直接或间接地影响检修质量。
其次，质量波动大。
由于设备检修具有复杂性、单一性，不像一般产品生产中具有流水线作业、有规范的生产工艺、稳定的生产环境、完善的检修条件，所以其质量控制困难、波动大。
最后，质量隐蔽性强。
设备检修过程中，多工种交叉作业，中间产品多。
隐蔽性工程多（如焊接、热处理、绝缘、监测等），若不跟踪质检，事后发现与处理其质量缺陷将很困难，甚至要酿成导致系统停运的质量事件。
因此设备检修的质量管理至关重要。
质量方面存在的问题主要有：
检修人员技术准备不足；
检修技术交底欠缺；
检修工器具准备不全；
检修作业文件包使用不够普遍，内容有待继续完善；
个别检修任务的立项不是很准确，存在过修或漏项的现象；
质量验收存在流于形式的现象；
部分质量验收标准不明确。
这些现象都给质量控制带来隐患。
2.3进度方面存在的问题
2.3.1修前准备不充分
良好的沟通和协调可以减少不必要的等待时间，增加有效工作时间，使参与设备检修的每个成员都将受益于良好的协调和沟通，从而将精力集中于设备检修。
检修前准备不足，对检修项目具体工作内容、范围，物资领用程序，工作票管理制度等很多具体问题还不是很明白，就会造成系统停运后许多工作无法快速展开，有些工作任务不清，有些工作因程序不熟不能及时领到备品备件而耽误，有些工作受配合工种制约也无法开工。
2.3.2进度与质量控制不均衡
缩短检修工期提高检修质量，是发电企业检修工作的主要发展趋势。
设备检修是发电企业最繁忙紧张的工作，其质量和工期与发电企业的安全生产和经济效益紧密相关，追求质量和追求进度看似矛盾，关键是如何把握。
在实际设备检修中，最易忽略的就是过程控制，而单纯地关注结果，往往产生因抢进度而影响质量的事件。
设备检修中要始终贯彻“以安全为基础、以质量为中心、以计划为龙头"
的原则，在检修工作的安排和过程控制上做到科学、合理、有序，使检修质量和进度管理进入先进水平。
实践证明，科学严密的进度计划和合理的资源分配是保证检修质量的基础，而高质量的检修结果是实现进度目标的充分保证。
但是，计划虽完善，如果执行环节出差错，一切将前功尽弃，使检修进度和质量变成空谈。
3用项目管理的理论和方法指导脱硫系统检修
企业中有组织的活动可以分为两种类型，即项目和作业。
发电企业设备检修活动是一项较为复杂的系统工程，它是由多个系统、数百个环节构成，纵横交错，立体作业，有规定的开工、竣工日期，质量要求严格，每一个环节都不能生产、接受、传送有缺陷的产品，否则就会殃及下一个环节，利用有限的人、财、物等资源，来达到明确的进度、质量、费用等检修目标的活动。
对于发电企业不同的设备检修来说都是一次性活动，由此可知，设备检修是发电企业项目型的任务。
在现代项目管理科学中，项目是特殊的将被完成的有限任务，它是一个组织为实现既定的目标，在一定的时间、人员和其他资源的约束条件下，所开展的满足一系列特定目标、有一定独特性的一次性活动。
因此，设备检修应用项目管理的有关理论和方法，具有重要的实践意义。
在市场经济环境下，越来越多的企业引入项目管理的思想和方法，将企业的各种任务，按照项目进行管理，不但对传统的项目型任务实行项目管理，而且还将一些传统的作业型业务当作项目对待从而实行项目管理。
火电厂脱硫系统检修就可以当作项目而实行项目管理。
3.1项目质量管理
3.1.1项目质量管理导论
项目质量管理是指围绕项目质量所进行的指挥、协调和控制等活动。
项目的质量管理是由优化的质量方针、质量计划、组织结构、项目过程中的活动以及相应的资源组成，包括确定质量政策、目标和责任。
项目质量管理可归纳为六个基本原理：
系统原理、PDCA循环原理、控制原理、质量保证原理、合格控制原理和监督原理。
实施全面质量管理就是系统原理的充分体现。
全面质量管理是世界各国普遍采用的先进的质量管理方法，涵盖全员、全面、全过程的质量管理体系。
PDCA循环原理。
在项目质量管理过程中，首先要提出目标，也就是质量达到的水平或程度，然后根据目标制定计划。
计划制定后，就需要组织实施。
在实施的过程中，需要不断检查，并将检查结果与计划进行比较，根据比较的结果对项目质量状况做出判断。
针对质量状况分析原因并进行处理。
这个过程可归纳为PDCA循环。
这里的P表示计划（Plan），D表示实施（Do），C表示检查（Check），A表示处理（Action）。
3.1.2项目质量策划与控制
项目质量策划是围绕项目所进行的质量目标策划、运行过程策划和确定相关资源等活动的过程。
项目质量策划的结果是明确项目质量目标，明确为达到质量目标应采取的措施，明确项目参与各方、各部门、各岗位的质量职责。
项目质量计划是项目质量策划的交付成果。
一般情况下，项目质量管理计划的主要内容有：
项目组成简述、项目质量总目标及其分解、项目质量管理机构的设置、项目各级人员的质量职责、项目质量控制依据的规范、规程、标准和文件等。
项目质量管理计划编制的步骤：
首先，了解项目的基本情况，收集项目有关资料；
其次确定项目质量目标树，明确项目质量管理组织机构；
然后制定项目质量控制程序；
最后是项目质量计划的审定与实施。
项目质量控制，是通过认真规划，不断进行观测检查，以及采取必要的纠正措施，来鉴定或维持预期的项目质量或工序质量水平的一种系统。
项目质量控制不仅包括检验，而且包括诸如质量规划、工序控制、验收控制、异常因素的分析与消除等工作。
在项目质量控制中，根据被控系统全过程的不同阶段，控制分为事前控制、过程控制、事后控制。
为了实施项目质量控制，首先必须确定控制目标，其次建立控制机制，同时必须重视和加强信息的传递与反馈。
3.1.3不同阶段质量管理与质量保证
就一个项目而言，要经历概念、开发、实施、结束等各个不同的阶段。
根据全面质量管理的观点，为保证或提高工程质量，项目质量控制应贯穿于项目进展的全过程，形成质量控制体系。
（1）项目开发阶段的质量管理，主要包括三大内容：
一是搞好质量设计：
二是控制设计质量；
三是进行质量预控。
其中项目质量预控，就是针对控制对象预测造成质量问题的因素，拟定质量控制计划，设计控制程序，制定检验评定标准，提出解决有关问题的对策，编制质量控制手册等。
质量控制计划的拟定一般应包括以下内容：
明确项目质量目标；
明确项目质量控制组织和责任者；
规定检查、监督职责；
明确项目质量要求和特性；
确定拟控制的质量特性和控制内容等。
质量控制手册包括的典型内容有：
质量控制依据；
质量控制规程；
质量控制文件；
质量控制记录；
培训大纲；
原材料控制；
项目实施过程控制和工序控制；
合格控制；
故障分析与补救措施。
（2）项目实施阶段的不同环节，其质量管理的工作内容不同。
根据项目实施的不同时间阶段，可以将项目实施阶段的质量管理分为事前管理、事中管理、事后管理。
事前质量管理的重点是做好项目实施的准备工作，其主要工作内容有：
技术准备、物资准备、组织准备、现场准备。
事中质量管理的策略是全面管理实施过程，重点管理工序或工作质量。
其具体措施是工序交接有检查；
质量预控有对策；
项目实施有方案；
质量保证措施有交底；
动态控制有方法，隐蔽工程有验收；
项目变更有手续等。
事后质量管理的重点是进行质量检查、验收及评定。
3.2项目进度管理
3.2.1进度管理概述
项目进度管理是指在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多极管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求执行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。
项目进度计划是根据对项目工作的界定、项目工作顺序安排、工作时间估算和所需资源等所进行的分析和项目进度计划的编制，包括确定每项工作的起止时间、确定各种具体实施方案与措施，综合考虑工期估算和成本预算。
3.2.2进度计划的方法
制定进度计划常用的方法有甘特图、里程碑计划和网络计划。
甘特图，是进度计划最常用的一种工具，最早由HenryL．Gantt于1917年提出。
由于其简单、明了、直观、易于编制，因此成为小型项目管理中编制项目进度计划的主要工具。
但是，甘特图不表示各项工作之间的关系，也不指出影响项目工期的关键所在，因此对于复杂的项目，甘特图就显得不太适用。
里程碑计划是以项目中某些重要事件的完成或开始时间作为基准所形成的计划，是一个战略计划或项目框架，以中间产品或可实现的结果为依据。
它显示了项目为达到最终目标必须经过的条件或状态序列，描述了项目在每一阶段应达到的状态，而不是如何达到。
里程碑计划可以用里程碑图或里程碑表来表示。
网络计划技术是用网络计划对任务的工作进度进行安排和控制，以保证实现预定目标的科学的计划管理技术。
网络计划是在网络图上加注工作的时间参数等而编制成的进度计划。
因此，网络图是由箭线和节点组成的用来表示工作流程的有向、有序的网状图形。
网络参数是根据项目中各项工作的延续时间和网络图所计算的工作、节点、路线等要素的各种时间参数。
网络计划的基本形式是关键路线法。
关键路线法（CriticalpathMethod，CPM）是20世纪50年代后期出现的计划方法。
随着科学技术和生产的发展，出现了许多庞大而复杂的科研和工程项目，它们工序繁多，协作面广，常常需要动用大量人力、物力、财力。
因此如何合理而有效地把它们组织起来，使之相互协调，在有限资源下，以最短的时间和最低的费用，最好地完成整个项目，就成为一个突出的问题。
关键路线法就是在这种背景下出现的，它是用网络图来表达项目中各项工作的进度和它们之间的关系，并在此基础上进行网络分析，计算网络中各项时间参数，确定关键工作与关键路线，利用时差不断地调整与优化，以求得最短工期。
然后，还可将成本与资源问题考虑进去，以求得综合优化的项目计划方案。
关键路线法可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早、最迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最迟时间差额称为机动时间，机动时间最小的工作通常称为关键工作。
3.2.3进度控制
项目计划只是根据预测而对未来做出的安排，由于在编制计划时事先难以预见的问题很多，在计划执行过程中往往会发生或大或小的偏差，这就要求项目经理及其他管理人员对计划做出调整，消除与计划不符的偏差，以使预定目标按时完成。
因此，在项目进行过程中，必须不断监控项目的进程以确保每项工作都能按进度计划进行。
同时，必须不断掌握计划的实施状况，并将实际情况与进度进行对比分析，必要时应采取有效的对策，使项目按预定的进度目标进行，避免工期的拖延。
这一过程就是进度控制。
3.2.3.1进度控制原理
动态控制原理。
项目进度控制是随着项目的进行而不断进行的，是一个动态过程，也是一个循坏进行的过程。
从项目丌始，实际进度就进入了运行的轨迹，也就是计划进入了执行的轨迹。
实际进度与计划进度不一致时，就产生了偏差，若不采取措施加以处理，工期目标就不能实现。
所以，当产生偏差时，就应分析偏差的原因，采取措施，调整计划，使实际与计划在新的起点上重合，并尽量使项目按调整后的计划继续进行。
但在新的因素干扰下，又有可能产生新的偏差，又需继续按上述方法进行控制。
进度控制就是采用这种动态循环的控制方法。
封闭循环原理。
项目进度控制的全过程是一种循环性的例行活动，其活动包括编制计划、实施计划、检查、比较与分析、确定调整措施、修改计划，形成了一个封闭的循环系统。
进度控制过程就是这种封闭循环不断进行的过程。
信息原理。
信息是项目进度控制的依据。
项目进度计划的信息从上到下传递到项目实施相关人员，以使计划得以贯彻落实。
而项目实际进度信息则自下而上反馈到各有关部门和人员，以供分析并做出决策、调整，以使进度计划仍能符合预定工期目标。
所以项目进度控制过程也是一个信息传递和反馈的过程。
弹性原理。
项目一般工期长且影响因素多。
这就要求计划编制人员能根据统计经验估计各种因素的影响程度和出现的可能性，并在确定进度目标时进行目标的风险分析，使进度计划留有余地，即使得计划具有一定的弹性。
网络计划技术原理。
网络计划技术不仅可以用于编制进度计划，而且可以用于计划的优化、管理和控制。
网络计划技术是一种科学、有效的进度管理方法，是项目进度控制，特别是复杂项目进度控制的完整的计划管理和分析计算的理论基础。
3.2.3.2项目进度控制的实施
由于各种因素的影响，项目进度计划的变化是绝对的，不变是相对的。
进度控制的核心问题就是能根据项目的实际进展情况，不断地进行进度计划的更新。
进度计划的更新是进度控制的结果。
比较与分析。
将进度的实际进度与计划进度进行比较分析，确定实际进度与计划进度不相符合的原因，进而找出对策，这是进度控制的重要环节之一。
进行比较与分析的方法主要有甘特图比较法、实际进度前锋线比较法、S形曲线比较法、香蕉形曲线比较法、列表比较法等。
项目进度更新。
根据实际进度和计划进度比较分析结果，以保持项目工期不变、保证项目质量和所耗费用最少为目标，做出有效决策，进行进度更新，这是进度管理和控制的宗旨。
项目进度更新主要包括两方面工作，即分析进度偏差的影响和进行项目进度计划的调整。
3.3用项目管理的理论和方法指导脱硫系统检修的具体做法
设备检修作为项目型任务，根据设备检修在管理组织形式、质量管理、进度管理等几个方面存在的上述问题，应用项目管理的有关理论和方法指导脱硫系统检修，力求在检修管理水平上有所突破。
3.3.1采用类似于职能式的项目组织形式
项目管理常见的组织形式有职能式、矩阵式、项目式。
企业采用何种项目管理组织形式应视项目特点而定，主要考虑以下几种因素。
（1）项目的规模。
当项目的规模较小，需跨越的职能部门较少时，应考虑采用职能式的组织形式。
（2）项目的周期（时间跨度）。
若项目的时间跨度较大，即项目的周期较长时，应考虑采用项目式的组织形式。
（3）项目的特殊方面。
若项目较特殊、较复杂，是企业从未经历过的项目或是具体有很多新内容的项目，企业以往没有处理过这方面类似的项目，应考虑采用项目式的组织形式。
检修项目组织是为完成检修项目而建立。
根据检修项目复杂程度、规模大小和持续时间长短等实际情况，设备检修应采用类似于职能式项目组织形式，为了协调部门之间的冲突，可设立项目经理，职责在部门经理之上。
这样一个权威、高效的检修项目组织机构，分工明确、职责清楚，还具有以下优点。
（1）协调方便。
每个职能部门由于职能的差异性及本部门的局部利益，容易从本部门的角度去考虑问题，发生部门间的冲突时，在部门经理之间很难进行协调。
而设备检修采用项目管理模式，设置专职的项目经理，权责在部门经理之上，可以协调部门经理之间的冲突。
（2）管理责任的分散。
按项目进行管理可以把项目的管理责任分散为安全、质量、进度等多个具体的管理责任，项目经理可以将安全、质量、进度等多个具体的管理责任分解为许多小的责任单元，由责任者分别按照要求完成任务。
检修项目经理人选，首先应是脱硫行业的专家。
不难想象，项目经理如果不懂技术，就无法决策，就没有发言权，面对大量错综复杂的专业性任务进行计划、组织、协调都将十分困难。
一般项目经理不需要去做较为具体的工作，在知识深度方面并不刻意要求越深越好，但是知识的全面性及广度是必需的。
检修项目经理还要有娴熟的管理能力和丰富的检修管理经验，把能力和经验有机地结合起来运用于检修项目管理。
3.3.2检修项目全过程加强质量控制
就一个检修项目而言，要经历准备阶段、实施阶段、结束阶段等各个不同的阶段，质量管理由此分为事前管理、事中管理、事后管理。
根据全面质量管理的观点，为保证或提高项目质量，项目质量控制应贯穿于项目进展的全过程，形成质量控制体系。
3.3.2.1准备阶段质量控制
做好项目实施的准备工作是事前质量管理的重点。
（1）检修任务的确定
机组容量不同，检修任务也不尽相同。
即使容量相同，由于服役年限、设备磨损等实际情况不同，相同等级的检修任务也不尽相同。
要针对发电设备的实际状况和组织的资源情况，对症下药、量体裁衣，精心准备、精心策划、精心确定检修任务，才能真正做到“应修必修，修必修好”，从而保证设备始终处于良好状态之中。
防止设备出现漏项欠修的现象，否则设备质量难以保证，质量目标难以实现。
（2）备品备件的准备
设备检修使用的备品备件的质量好坏一定程度上决定了设备的检修质量。
所以，必须十分重视备品备件的采购工作。
物资采购工作由物资供应部负责，专业技术人员提供技术方面的支持和配合。
首先应从合格供应商名单中寻找供货伙伴，经过询价、比质量、比服务等环节，确定若干家为预选供应商，向其发出采购标书，再根据各家的最终报价、信誉、售后服务、质量等因素综合考虑确定供应商。
对于大型、贵重、加工复杂或重要设备的备品备件，一般选用设备原厂家为供应商，一般来说，这样的备品备件质量有保证，但价格较高。
对这样的备品备件更换供应商时风险较大，一定要慎重，多方考察检验，制定更加严格的检验制度，以确保备品备件质量符合要求。
备品备件的检验是一个十分重要的环节。
在采购合同书上应明确规定验收采用的标准规范，备品备件的检验方法、检验地点，检验中所使用的仪器及其精度等级，对在检验中发现的质量问题，应及时和供应商沟通，尽快解决，避免影响设备检修进度。
（3）工器具的准备
对检修中要使用的工器具，在检修实施前要针对检修工作任务进行清点造册，不足的及时进行补充。
对起重器具、安全用具要根据有关规定进行检验和试验，并做好相应的记录。
不符合使用标准的要按规定进行报废，并及时申报补充。
（4）测量器具的标定
对检修实施中使用的测量器具要组织专业人员进行检查，以确定其是否在标准规定的有效期内。
对在检修实施期中超过标定有效期的，应提前送技术监督部门或国家指定的权威组织进行重新标定，以确保测量器具的有效性。
（5）人员准备
好的检修质量只能是通过检修人员的正确检修行为获得。
工作负责人是设备检修的第一道关口，检修工作负责人的技术能力、责任心以及对检修文件的理解和执行得好坏在根本上决定了设备的检修质量合格与否。
为保证检修质量，对检修人员尤其是检修任务工作负责人的技术交底尤其应重视和加强。
检修前必须进行技术交底，明确工作范围、内容和质量要求，接受交底人和交底人要做到“双签字"
。
技术交底内容要重点针对机组设备的检修任务及其工序工艺，新的检修工艺和相关知识，检修文件的理解和执行，设备运行状况和缺陷情况。
（6）检修作业文件包等技术准备
检修文件的准备内容比较多，主要有较大检修任务的技术措施、检修作业文件包、各种记录表格、检修报告验收单等。
这些书面文件都应在准备阶段准备齐全，并按规定履行相应的审批程序后下发。
其中检修作业文件包中工序和工艺编写是否准确和完善直接关系到设备检修的质量，应在检修前组织各检修专业的相关技术人员编写，坚持持续改进，不断修改完善，满足现场实际的需要。
对于复杂设备的检修，要求必须使用检修作业文件包。
逐步编写从而扩大检修作业文件包的使用范围。
3.3.2.2实施阶段质量控制
质检人员要检查检修文件运作是否正常，执行是否有效，出现的问题是否按照程序规定的路线进行纠正。
检修作业文件包的使用和检查。
检修实施阶段开始前，制定检修文件包使用导则，规定检修文件包的使用方法和注意事项，规定工序打“√”的时机、质量控制点的验证、放行和签字的顺序、技术数据的记录方式、检修报告的填写要求等。
质检人员应随时检查工作负责人对检修文件包使用情况，发现问题及时纠正，确保整个检修过程始终处于受控状态。
不符合项的分析、跟踪处理。
质检人员应对不符合项的处置和状态进行跟踪和验证。
应及时分析不符合项发展的趋势，找出影响不符合项的关键因素，及时上报。
管理层要根据不符合项的发展趋势和影响因素，及时制定措施，予以改进。
3.3.2.3结束阶段质量控制
项目结束阶段的质量管理要点是合格控制。
项目结束阶段的质量管理的重要手段是质量验收。
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