建昌集团任职资格体系规划案primary版文档格式.docx
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（资格标准）
员工
过程考核
过程指导
坏的结果
错误做事
不合适的人
正确做事
合适的人
好的结果
3、任职资格体系逻辑框架：
资格标准应用
能力测评
人员保留
人员选拔
人才盘点与人才库
性格测评
行为事件评估
培训发展
基本
条件
素质
标准
绩效考核
三、集团任职资格体系设计：
1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容，对任职资格层级共划分为6个职位族、20个职位类，具体分类如下：
①职位体系设置
职位族
职位类
职种
备注
管理族
经营类
总经理/副总经理
管理类
经理、副理
执行类
课长、组长
专业族
人事行政类
人事、总务
财务管理类
收款员、主办会计
物流类
采购助理、仓管员
综合类
无
技术族
研发类
质量管理类
品保员
IT类
资讯
IE类
工业工程师
专项技术类
安全员、生产计划员、美工设计
营销族
外勤类
业务外勤、业务员
内勤类
内勤
国贸类
国贸专员
业务支持类
业管
事务族
文档类
后勤类
总机、清洁工、司机
操作族
技术类
钳工、电工、焊工、空压机工人、叉车工、制图、木工、技术员、司机
操作类
包装工
（注*目前集团在职位设置上，职位和职务不分）
②资格级别设置：
级别
专业、技术族
职位
职务
五级:
资深专家
专家
副总经理、总经理
技术副总
营销副总
四级:
资深专员
副理、经理、协理
资深工程师
客户经理
三级:
骨干
高级专员
课长
高级工程师
二级:
有经验者
专员
储备组长、组长
工程师
销售工程师
一级:
初做者
助理专员
/
助理工程师
助理
其中每个级别分为三个职等：
基础等（C级）、普通等（B级）、职业等（A级）
③职位族序列图：
职位族
级别
五级
四级
三级
二级
一级
④每个职位族按照工作内容的复杂程度、所需技能等分成相应的等级，具体分级为：
素质标准
2、任职资格职业通道：
①管理族、专业族和技术族晋升双通道示意图：
专业、技术人员
管理人员
高层管理者
中层管理者
核心骨干
基层管理者
基层业务人员
②具体职业发展通道（以操作族为例）
管理
操作
专业技术
职
业
阶
梯
技师Ⅰ
技师Ⅱ
技师Ⅲ
助理技师
高级技师Ⅰ
高级技师Ⅱ
高级技师Ⅲ
课长Ⅰ
课长Ⅱ
课长Ⅲ
组长Ⅰ
组长Ⅱ
组长Ⅲ
储备组长
高工Ⅰ
高工Ⅱ
高工Ⅲ
工程师Ⅰ
工程师Ⅱ
工程师Ⅲ
助工Ⅰ
助工Ⅱ
助工Ⅲ
技术员Ⅰ
技术员Ⅱ
技术员Ⅲ
职业广度
3、体系运作：
任职资格体系运作设定的程序为：
申请、审核、评审、定义和颁证五个环节。
①申请：
凡符合条件的员工，在人为自己能达到某一任职资格级别时按固定程序提出申请；
②审核：
由任职资格管理小组就申请人或推荐人提报资料的真实性进行审查，必要时将进行取证；
审查合格的将统一进行评审。
③评审：
主要是针对申请人必备知识、专业经验与成果、专业技能进行评价与审查。
④认证：
根据“任职资格标准”对比员工实际评价结果，评价员工的级别等级。
⑤颁证：
对于通过认证申请者，颁发资格证书。
4、推行步骤：
集团总管理处成立“任职资格体系”专案小组，渐进式推行该体系，阶段性推行步骤及目标如下图：
2013.6～↓
2011.9～2013.5
2011.1～2011.8
优化资格管理
推行资格认证
试行行为认证
●与职位管理、绩效管理相结合；
●优化标准和认证方法；
●明确上岗认证和例行认证。
✧关注职位必备能力及认证结果的应用尝试；
✧建立全面资格标准并进行认证。
第三阶段
第二阶段
第一阶段
Ø
关注知识、技能、行为规范化；
在部分职类上试行。
专案小组成员除具备下表列举的专业知识外，还应具备系统思考和规划能力及两年以上工作经验。
组织设计
招聘
培训
绩效管理
薪酬
其他
1.组织设计类型；
2.工作分析；
3.岗位价值排序。
1.面试技巧知识；
2.面试评估知识；
3.人才素质测评工具及应用。
1.培训体系设计；
2.培训需求调查；
3.培训效果评估。
1.绩效考核基础知识；
2.指标设定知识；
3.平衡计分卡知识。
1.薪酬设计基础知识；
2.薪酬激励知识；
1.劳动法规知识；
2.企业文化知识。
以上各阶段具体的工作内容及问题点和改善对策如下表：
阶段
目标
主要工作
问题点
对策
初步建立任职资格体系的管理框架，包括制度、观念、任职资格标准、作业指导规范。
1.专案小组建立、完善各岗位“任职资格标准”并会同各部门主管进行确认；
2.建立配套的人力资源管理制度（招聘、培训、任职资格评价、绩效管理等）；
3.完善各岗位的《作业指导规范》。
1.组织架构设置是否合理？
各岗位职责是否明确？
2.该阶段工作具有较强的专业性，其质量直接影响后续作业。
1.依照战略规划设置科学组织架构并明确规定各岗位职责；
2.聘用人力资源专业人才纳入专案小组，必要时可聘用外部专业咨询机构作为技术支持。
1.高阶主管需重视人力资源管理、积极关注支持专案推动；
2.对现有人力进行盘点，识别出核心岗位和核心人才。
推行任职资格体系，将其全面导入人力资源管理体系；
推行任职资格评价。
1.对昆山建昌现有员工进行资格评定，但不评级，半年后进行正式资格认证；
2.根据试评价结果进行资格标准修订，使之更符合实际，同事进行人才储备为后期人事异动做准备；
3.在其他分子公司进行先期导入（第一阶段），并试运行。
1.在推动中必然会涉及部分员工的利益，必然有反对之声，甚至影响专案顺利推行。
1.专案小组由集团高阶主管直接领导，保持政策一贯性，并得到董事长充分授权。
1.对技术族的资格评价中对持有政府认可的特殊工种作业证书的应予以免认证。
建立以任职资格体系为核心的人力资源管理体系；
任职资格认证纳入例行管理轨道。
1.各分、子公司负责二级（含）以下级别认证，由专案小组进行复核；
2.集团负责二级以上资格认证；
3.对三级（含）以上员工将纳入集团培养轨道，其他人员由各分子公司自行培养，集团提供支持并进行培训稽核。
1.集团对各分、子公司的管控力度将直接影响目标的达成。
1.建立集团对各分子公司的战略性管控模式。
1.新员工上岗认证由各分子公司自己进行；
2.网络平台支持，以实现数据共享和对各分、子公司人力资源管理必要的管控。
四、任职资格体系效能应用：
通过推行任职资格体系，以任职资格标准为核心构建人力资源管理框架，包括招聘、培训、资格认证、绩效管理、薪酬管理、员工关系等，从而在集团内部建立科学合理的人力资源管理体系、构建职业发展通道、优化人力资源结构，最终帮助集团实现战略发展目标。
其具体效能应用体现在以下几个方面：
应用体系
评价体系
标准体系
人员招聘
测评
认证
职位分析
员工培训
经验
成果
知识
能力
薪酬管理
职位通道体系
人才选拔
人才梯队
任职资格管理体系图
1、构建精准的招聘模式；
对于各岗位的招聘，参照“任职资格体系”标准，进行作业，做到“以考选材、评聘结合”，即在作业中，摒弃以前单一的招聘模式，在面试中不仅对应聘者的专业技能进行考核，还要借助相关测评工具对其素质能力、价值观等潜在要素进行分析，确保人岗相匹配。
具体做到以下几点：
①首先确定该岗位的能力要素，确定考察范围；
根据该岗位的“任职资格标准”列明的具体要求，对专业知识部分可以由用人单位或借助考试进行确定；
对其他能力要求，需先选择核心能力标准，并在招聘过程中对核心能力进行逐项确认和重点关注。
②针对不同的能力、个性、技能的考察要求，选择恰当的测评内容；
针对具体岗位的核心能力要求，由面试人员应用专业测评工具对应聘者个性特征、基本能力、通用技能等全面考察，以满足不同岗位的测评要求。
③“考”和“面”相结合；
考试和测评工具与实际情况往往有一定的不吻合性，需要面试人员在面试过程中综合分析，不能以考试或测评结果作为评价依据，应综合应用人力资源多种分析工具进行全面考量，以实现精准甄选人才的要求。
行为素质
任职资格条件
高层管理人员
管理部
用人单位
应用工具
最终
人员
最终面试
行为面试
人格测评
简历甄选
初步面试
简单测试
专业测试
招聘流程图
问题点：
对应聘人员进行系统结构化面试需要面试人员有较高的专业面试水平，并具备一定心理学分析知识和招聘工作经验，在实际推动中应先对其进行培训，包括相关专业测评工具的使用和人格特质分析等。
2、建立以能力需求为导向的培训体系，建立员工职业发展通道；
单纯灌输式的培训体系已不适应目前快速培养人才的需要，构建以能力需求为导向的培训体系使员工意识到自身能力的不足，并以晋升为牵引引导员工不断提升自身能力，积极参加公司组织的相关培训，改变以往的被动式培训变为主动式培训。
在培训课程体系中会依据岗位的核心能力养成设置相关课程。
透由任职资格认证，将员工培训与晋升挂起钩来，实现适才适岗的要求。
另外将集团培训体系和各分、子公司的培训体系结合起来，借助e化平台实现资源的共享，充分发挥集团资源优势。
①建立分层分类课程体系：
依据各岗位“任职资格标准”的能力要求，结合职位族划分和级别划分，设置分层分类的培训课程体系。
能力提升培训
生
产
专
技
术
管
理
管理五级课程
管理四级课程
管理三级课程
管理类基础课程
专业高
级课程
专业中
技术类通用课程
专业类通用课程
新人入职培训
专业初级课程
生产类通用课程
②依据集团培训中心和各分、子公司的培训职能规划：
集团负责三级（含）以上员工的培训及资格认证，即核心人才的养成；
各分、子公司负责二级（含）以下员工的训练及资格认证，集团对各公司的培训进行无缝衔接和进行必要的稽核，以实现整体培训目标。
其整体培训体系图如下：
集团及各分、子公司培训体系架构图
3、建立职能工资制，激励员工自我能力提升；
目前集团实行的是职务工资制，这样即使员工在岗位上无论能力还是业绩都有很大改善，但是如果没有职位的晋升，他们调整自己工资的空间都是非常有限的，收入水平也难以得到相应调整。
这就使得很多员工为了提高收入，纷纷转向管理岗位，结果企业多了一些不称职的管理人员。
职能工资制即以能力为基础的薪酬制度，以员工能力结合绩效考核结果对其进行级别评定，这样就不断的引导员工提升自身能力
关键点：
①强化绩效管理，通过绩效考核能对员工工作产出作出客观、科学评价；
②在薪资结构上，既要体现内外部的公平，又要突出对核心人才的倾斜，为公司留人提供条件。
4、建立集团对分子公司的人力资源管控
基于集团的战略规划及目前各下属公司的人力资源结构现状及经营运作情况，结合集团公司和下属公司之间集权和分权程度及运作模式，管理上集团总管理处将在其职能健全后对下属各公司选择战略型管控模式，即集团总管理处负责审批下属各公司的战略规划、经营计划和预算，但战略规划、经营计划和预算的制定和执行由各下属公司自主实施。
实现集团对各分子的人资管理，提升其人力资源管理
集团总管理处
人资培训中心
分、子公司HR
集团人力资源管理管控图
内部以人力资源为依托，掌控中层管理人员异动，把握核心人才；
外部导入内控体系，使其延公司规范的轨道上运行，进而真正实现管理升级，在储备人才养成后，进行人才更新，优化人力资源结构，并实现集团对各分、子公司的人事掌控。
五、潜在问题分析
任职资格体系是导入现企业人力管理的切入点和管理手段，是建立在一定管理水平基础上的，基于集团管理现状，该体系导入，无疑在一定程度上会与原有模式产生的冲击，需要公司管理层特别是高阶主管，逐步树立人力资源理念，将以往对事的关注上逐渐转移到对人的管理上来。
该体系在实际运作中遇到的潜在问题如下：
1、集团的发展战略；
①任职资格体系的推行是通过优化人力结构来实现集团发展战略，若其目标不明确则无法分解为具体的指标，人力资源相关的政策也将无法展开，人资资格体系也将因为缺乏必要的人力资源配套制度而难以推行。
②是否将人力资源列入实施范围，若战略中没有人力资源开发导向，推行任职资格体系将费时、费力并增加企业管理成本。
2、原有模式，集团发展至今所形成的行为方式、管理方式、思维习惯、价值观念等组织文化，
在任职资格体系推行时，员工势必会自觉或不自觉的受其支配。
3、人的因素；
①管理层尤其是高阶管理层对任职资格体系重要性的认知程度、推行资格管理的决心，对体系推行起到至关重要的影响。
②员工的个人因素，任职资格的推行势必会影响部分员工的利益，自我学习强、能力好的员工将会欢迎企业推行任职资格；
反之学习行为较差、能力不强、绩效不高的员工则会持反对态度。
六、支持性措施：
为了顺利导入、推行该体系，集团需从以下做好相关配套性措施，为体系推行提供适宜土壤：
1、网络平台建设；
建立集团内网平台，分配登录权限，实现集团内信息的及时传递。
包括搭建培训信息模块、员工资料模块、在线学习及任职资格信息查询等模块，为任职资格体系的推行和信息传递提供必要的网络服务支持。
2、建立员工激励制度；
通过任职资格认证、结合绩效管理结果对符合任职资格标准的员工予以晋升、工资晋级，对绩效管理不达标的予以惩罚，从而形成牵引机制、引导员工自我成长；
另外集团需逐步建立激励机制，包括内部公平的环境、奖罚适当、物质奖励和精神奖励相结合，逐步与员工达成心理契约。
3、企业文化支持；
任职资格体系的推行需要营造必要的文化氛围为其提供软环境和形成价值判断标准，依据体系推行的阶段性要求，其相关企业文化推动工作为：
①配合任职资格体系的导入及推行，拟定在第一阶段的文化口号为“责任、专业”；
在工作执行上，以责任为道德要求，务求工作尽职尽责，在此基础上再要求工作的专业化，促其提升专业能力，并以专业知识的角度对其工作进行评价。
②在第二、三阶段拟文化口号为“规范化、职业化”；
在员工工作逐步专业化的前提下编写各岗位的《作业指导书》，要求各岗位工作规范化、流程化，按既定流程作业，提高工作效率。
再要求员工工作的职业化、将企业的发展目标成为工作使命。
七、附件：
《管理职种任职资格标准》（仅供参考）
结束语：
任职资格体系作为人力资源管理核心部分，本身具有较强的专业性和严密的内部逻辑架构，且该专案的推行将关乎集团未来人力资源管理发展方向及人才目标能否实现，意义重大。
请集团高阶主管基于企业战略发展要求，提出宝贵指导意见。
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