成本费用管控实施办法下发版Word格式.docx
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变动人工成本与收入挂钩，固定人工成本与核定人数挂钩。
以2011年11月底固定工资上浮5.9%后核定2012年固定工资，2012年如需新增人员，必须报总公司人资部和财务部核定及备案，同时财务部将进一步强化营销提成的审核管理，防范提成漏洞。
车耗成本：
同人工成本一样，分变动和固定两部分。
变动车耗成本主要指油耗和修理费，固定车耗成本指除油耗、修理费外的其他车耗成本。
变动车耗成本与收入挂钩，固定车耗成本与车辆数挂钩，2012年如需新增车辆，必须报总公司运营规划部、操作管理部和财务部核定及备案。
房租：
包括房租和装修费两项内容。
以2011年底合同为依据，按同比增幅13.8%核定各单位2012年房租成本管控指标。
由总裁办牵头，对目前租用的场地情况进行清查，重点清理闲置浪费、人均占用面积大、租金较高的场地，采取转租、合并、搬迁等措施降低成本。
2012年如需新增场地，必须报总公司运营规划部、总裁办和财务部核定并备案。
包装费:
按包装收入的80%核定各单位消耗的包装成本管控指标。
要求各单位加强包装材料的使用管理，一方面要对纸箱等主要包装材料收取材料费和不低于25%的服务费，另一方面要回收旧包装加以利用，杜绝浪费。
通融赔付：
按占收入1.5%比例进行核定。
通过提质提速提效等措施，减少赔付金额，提高客户满意度。
业务招待费、差旅费、办公费、通讯费及其他成本费用：
按收入的一定比例核定管控指标，加强管理，严格执行在权限内报销制度，超权限必须上报审批方可支付。
小件车油补：
严格按小件员带车人数和补贴标准进行控制。
3、运转中心
（1）根据2011年各运转中心实际成本费用情况，参考2012年各项费用预计增幅，制定2012年各项标准成本费用指标。
运转中心主要成本考核指标有单公斤操作成本、单件操作成本、单公斤航空垫付、单公斤陆运垫付、单公斤班车垫付。
（2）运转中心一方面执行标准成本考核，另一方面执行预算管理。
三、管控指标及考核办法
1、总公司
1.1、各责任部门管控指标
管控项目
老口径指标
新口径指标
考核分值
考核时间
考核单位
责任人
考核办法
运费垫付率
综合平均
30.0%
25.4%
20
月度通报、季度考核
操作管理部
部门总监
每高于0.5%减1分，减完为止；
每低于0.5%加1分，加分不超本项分值50%。
全国
28.0%
省内
16.0%
车辆费率
油耗
3.7%
3.2%
10
修理费
1.2%
1.0%
包装费率
2.0%
1.68%
单公斤垫付
1.60
人事费用率
提成工资
12.0%
10.2%
30
人力资源部
固定工资
25.5%
21.6%
70
房租费率
6.00%
5.1%
100
总裁办
赔付费率
1.50%
1.27%
客服部
成本费用率
66.0%
55%
财务部
注：
①因收入统计口径与2011年比较做了调整，即2012年收入包括派送收入、调单收入和出港收入三部分，故计算出老口径和新口径两种指标进行对比；
②考核统一纳入企业发展部制定的绩效考核方案中兑现奖惩。
2、四大区
2.1、大区各责任部门管控指标（综合平均）
30.00%
25.50%
大区运营部
28.00%
16.00%
3.72%
3.13%
1.16%
0.98%
2.00%
12.00%
10.08%
人事行政部
24.11%
20.27%
5.90%
4.96%
市场部
62.12%
大区
总经理
①此指标成本费用数据包括大区本部、所属区域分公司、运转中心的成本费用；
②考核统一纳入企业发展部制定的考核方案中兑现奖惩。
2.2、四大区主要成本管控指标-年度平均
合计
华北
华南
华东
西南
老口径
新口径
垫付款合计
25.44%
29.41%
25.02%
29.81%
25.40%
31.01%
26.66%
31.61%
24.70%
人工成本
36.11%
30.62%
35.40%
30.12%
36.41%
31.03%
36.10%
31.04%
39.96%
31.23%
固定
20.45%
23.41%
19.92%
24.28%
20.70%
24.33%
20.92%
27.66%
21.61%
变动
10.18%
11.99%
10.20%
12.12%
10.33%
11.77%
10.12%
12.30%
9.61%
车耗
6.61%
5.61%
6.55%
5.58%
6.56%
5.59%
6.60%
5.68%
7.24%
5.66%
3.16%
3.17%
3.45%
2.94%
3.64%
5.01%
3.92%
0.99%
1.08%
0.92%
1.12%
0.96%
1.62%
其他费用
1.73%
1.46%
1.67%
1.42%
2.03%
1.84%
1.58%
0.61%
0.48%
房租
5.00%
4.77%
5.37%
4.58%
6.52%
7.90%
6.18%
包装费
1.70%
2.05%
1.74%
1.86%
1.76%
2.06%
1.61%
赔付
1.37%
1.38%
1.17%
1.36%
1.60%
1.25%
通讯费
0.67%
0.56%
0.65%
0.55%
0.69%
0.59%
0.58%
0.70%
业务招待费
0.15%
0.13%
0.16%
0.11%
0.20%
差旅费
0.17%
0.14%
0.12%
办公费
0.21%
0.18%
0.22%
其他成本
7.81%
6.63%
8.76%
7.46%
8.02%
6.84%
7.33%
6.31%
2.01%
1.57%
成本合计
52.67%
52.86%
61.70%
52.58%
62.15%
53.44%
63.53%
49.65%
总公司分摊
3.60%
3.05%
3.47%
2.95%
3.82%
3.26%
3.84%
3.30%
2.99%
2.33%
利润
4.28%
3.63%
4.25%
4.67%
3.98%
3.00%
2.58%
1.88%
1.47%
2.3、四大区本部费用控制总额
单位：
万元
区域
华北大区
华南大区
华东大区
西南大区
12年成本总额
326.82
268.56
281.92
161.94
1039.24
3、分公司
3.1、主要成本管控指标（综合平均）
运营部
每高于0.5%扣2分，扣完为止；
每低于0.5%奖1分，奖励不超本项分值50%。
3.50%
2.97%
1.10%
0.93%
1.80%
1.53%
单公斤班车垫付
0.36
人资部
21.20%
18.0%
5.10%
4.32%
总经办
通讯费
0.57%
15
业务招待费
差旅费
办公费
赔付费率
56.8%
48.16%
单公斤班车垫付为新增指标，计算方法见后面附注。
4、运转中心
4.1、主要成本控制指标（综合平均）
单位：
元/公斤
平均指标
计算方法
操作成本
单公斤成本
0.16
运转中心成本/操作重量
单件成本
0.66
运转中心成本/操作件数
垫付成本
单公斤航空
2.91
航空垫付款/航空发货量
单公斤陆运
0.67
陆运垫付款/陆运发货量
单公斤班车
0.30
班车垫付款/班车发货量
计算口径和数据来源：
操作成本不包括房租、装修费、装修材料费、取暧费和自营班车成本，数据取自财务NC系统对应成本数据，操作货量取自BOS系统对应的全部入库货量；
航空垫付款、陆运垫付款（不含班车）和班车垫付款分别取自财务NC系统对应各类别垫付数据，航空、陆运和班车货量取自BOS系统分摊发货量，其中陆运发货量包括非班车、非航空的所有陆运发货量。
4.2、各运转中心控制指标
级别
单位
单公斤垫付指标
成本指标
航空垫付
陆运垫付
班车垫付
单件操作成本
单公斤操作成本
平均
0.69
一级
北京
2.71
0.63
0.28
0.53
0.14
上海
2.77
0.70
0.19
广州
3.97
0.87
0.24
0.65
二级
无锡
2.41
0.45
0.27
0.12
沈阳
2.89
0.44
0.68
0.15
三级
成都
1.71
0.40
武汉
2.03
0.60
0.54
西安
2.10
1.02
四、超成本管控额度的支出项目审批流程
各项费用增加成本管控指标及预算额度需按上述流程逐级申报。
五、重要提示
1、预算范围外的所有费用型新增项目、固定资产投资都需事先报总公司财务部审批通过后执行，任何单位和个人不得先投入后报总公司财务部备案，否则财务不予报销和列支，各级财务严禁向预算范围外的项目和投资事先借款。
2、固定成本是刚性成本，一旦投入短期内不可逆转，当收入达不到保本点或预期目标时，公司将出现亏损或利润不如预期，成本管控短期内不能解决这种问题，长期可以通过优化固定成本支出逐步予以解决。
产生固定成本的各项投入务必慎之又慎，需严格进行可行性论证。
3、本办法对固定性成本开支项目均考虑的是存量新增部分，如果年度执行过程中公司投资战略出现重大调整，产生的新增资本性支出部分需要列入预算外支出项目，不在此成本管控范围内。
4、2012年同比2011年，公司内部核算办法发生重大变化，派送收入和调单收入计入了考核收入，分公司中转费进行互免，再加上组织机构进行了重大调整化，对考核单位的收入和利润指标均存在估计不足的潜在问题，需根据2012年一季度执行情况及时进行必要的调整。
5、由于2011年呼叫中心售前售后职能变化，暂拟定执行总额成本预算管控，财务部将联合客服部研究呼叫中心成本管控指标和具体考核办法，相关文件拟定后另行下发。
6、2012年各层级各项考核指标纳入考核责任人的绩效考核，由财务部门提供季度考核数据，人资部门按期兑现考核，绩效金额由人资部或决委会确定。
7、为保证成本管控一系列措施得以贯彻落实，要求3级（含）以上分公司增加成本预算会计2-3人，3级以下分公司及运转中心增加成本预算会计1人，进一步完善公司成本管控体系。
8、分公司收入、利润预算及成本管控指标由各大区负责进行月度分解，并于1月16日前上报总公司财务部预算管理处郑爱萍处备案。
附注1：
各项指标统计口径及计算公式
（1）统计口径
Ø
老口径收入：
指出港公司系统确认的工作单收入，不含调单收入和派送收入。
新口径收入：
即将派送收入和调单收入也纳入分公司收入，包含项目为：
老口径收入（工作单收入）、派送收入以及异地调货收入。
运费收入：
仅指系统中的快递运输费、外网运输费和加盟商运输费三项收入合计。
垫付款：
指货物在运输过程中产生的所有运输费用。
12年外网垫付款和派送费将做为成本费用进行核算，不再计入垫付款科目。
公司为办公、中转及仓储而支付的房屋及场地租赁费用，核算项目包括场地租赁费、装修费、装修材料费。
指支付给职工的工资性支出和福利性支出。
核算项目包括工资、劳务费、社保费用、住房公积金、商业保险、非定点油耗、其它包装费、生产人员差旅费、包车费、手机费。
各种提成工资做为变动成本归集，其他为固定成本。
车辆成本：
公司为保证车辆正常运行而产生的一切费用与折旧。
核算项目包括修理费（车辆设备）、养路费、车辆保险、车辆折旧、车辆运管费、定点油耗、路桥费、车船使用税。
赔付费用：
当出现货物丢失、损毁、破损等服务事故且保险公司无法全部理赔时，与客户进行协商并达成一致后支付给客户的赔款。
主要统计口径为统计报表赔付数据及财务报表通融赔付科目。
成本费用总额：
指各考核单位应承担的帐面成本扣除自营班车费用，再加上其他网络单位代垫的费用（包括管理报表后台调整部分）。
（2）计算公式
运费垫付率=垫付款/运费收入
全国发货运费垫付率=全国发货垫付款/全国发货运费收入
省内发货运费垫付率=省内发货垫付款/省内发货运费收入
单公斤垫付=垫付款/出港货量
油耗费率=油耗/工作单收入
车修费率=车修费/工作单收入
包装费率=包装费用/工作单收入（月度考核时的计算公式：
包装费率=包装费用/包装收入，考核指标均为80%）
变动人工成本率=变动人工成本/工作单收入
固定人工成本率=固定人工成本/工作单收入
房租费率=房租成本/工作单收入
赔付费率=赔付成本/工作单收入
成本费用率=成本费用总额/出港收入（与其他费率口径有区别）
出港、派送和调单收入数据均取自BOS系统生成的统计报表数据，垫付款、各项成本数据取自财务NC系统生成的主要成本指标表数据。
***总公司 二〇一二年一月十三日
主题词：
成本管控办法
签发：
* 抄送：
总裁
发送：
各部门、大区、分公司、运转中心
承办：
财务部、企业发展部、人力资源部
联系人：
联系电话：
010-
2012年1月13日印发
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