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美国银行的成绩更糟，每年顾客流失率一直盘旋在15%附近。
新资讯科技带来的方便性，及越来越激烈的竞争，也加快了顾客决定结束和原有银行的关系，转而到另一家银行开户的脚步。
流失一名老顾客后，银行不得不去招揽新顾客，这中间涉及的成本，常高到令人难以置信。
首先，一名A级顾客的离去，即代表未来很多年的生意量也跟着泡汤了。
不仅如此，银行尚需投入大量成本去吸引新顾客，而其中仅有一小部分会变成新顾客。
新顾客对银行的利润贡献度，多半无法和老顾客相提并论，部分新顾客的利润贡献度甚至是负的。
许多银行发现，只为了勉强维持目前地位，它们不仅需要更努力，还要花更多的钱。
○顾客挑选银行的大改变
同业间的价格竞争，直销与网络银行的兴起，顾客发现，有越来越多的方法与机构可帮助他们理财，何必像以前一样一直拘泥于一种方法，死抱住其中一家呢？
这使得许多人在理财方法及挑选往来银行这两件事上，有了巨大的改变，而给一些银行带来悲惨的结果。
为让顾客忠诚变成未来成长策略的核心价值，银行不仅须强化已萎缩很久的能力，也需要修炼一些新技能。
过去，银行业者一切以扩大规模经济为由，不断压低交易成本，使得原本就需要用心建立及维持的顾客关系管理能力（从某个角度来说，顾客关系管理是一种大量定制的服务流程），近年来变得越来越弱。
银行必须学习用心栽培既有关系，以取得老顾客的信任，并磨练新技能，学会如何吸引及留住对自己最有利的新顾客。
在我们的研究中，受访银行众口一致地指出，顾客能否得到好的消费经验，是影响整个企业成败的最重要因素。
但许多受访者也指出，他们的努力还不够，离目标还有很长一段距离。
○3D：
最成功银行采用的方法
追求顾客最大利益的做法，将为银行带来加倍的回收。
在我们所作研究中，卓越银行不仅顾客成长率较高，顾客流失率也远低于较不重视顾客的银行。
这些领导银行的权益报酬率溢额（一个公司所赚超过当地业者一般行情之投资报酬率的部分），比其余受访银行还要高出50%。
这些菁英做了哪些与众不同的事呢？
真正以顾客为中心的银行，都发展出可以流畅渗透到组织各个层级的顾客管理系统。
它们同步处理三个顾客要素：
一、它们针对对的顾客，设计（design）对的价值主张。
二、他们让整个公司专心一志地传递（deliver）这些价值主张给顾客。
三、持续不断的发展（develop）足以取悦顾客的能力。
以上3D中的每一个D都能互相强化。
水乳交融后，这三个要素即能有效改变一家银行，让它蜕变为以顾客为中心的组织。
○六件非做不可的事
经过深入分析，贝恩研究团队发现，受访银行一致认为，要赢得新顾客芳心、深化原有顾客关系，并强化所有相关因素，让顾客相信自己确实得到卓越价值，非做以下六件事不可：
1.真诚诉求赢得芳心
一般来说，不同银行的产品彼此之间没有太大差异，很难激起顾客的想像力。
尽管如此，顾客导向银行仍有办法设计出与众不同的价值主张，激发顾客真正的热情。
它们所设计的产品拥有特殊属性，不仅可以和顾客的感情连结，并能巧妙运用这些无形因素，和产品中的理性因素作连结。
之后，他们确保自己正确地把产品运送给顾客，以履行对顾客的承诺。
最后，它们提供确切证据，证明它们是值得信赖的。
美国商务银行（CommerceBank）即建立能力，设计出足以赢得顾客芳心的产品服务，作为其成功方程式。
商务银行以新泽西州为根据地，喊出“美国最方便的银行”的口号，成长十分迅速。
它展现出与众不同的、令竞争者无法模仿的顾客导向特质，包括方便的分行地点，明亮舒适，让顾客有宾至如归感觉的布置，用于产品服务的所有术语及条款都很透明，传达了该银行的核心价值等等。
商务银行执行长希尔，曾在知名大型速食连锁店任职，也从事过不动产开发业务。
1973年，希尔创立商务银行，之后不断开设分支机构，建立了一个多达330多家分行，一周营业七天的的绵密金融服务网络。
面对一向最为消费者诟病的高信用卡费用，商务银行最近发行一种新的Vissa卡，宣称该银行不会向持卡人收取延迟缴卡费的滞纳金。
新Vissa卡也废除持卡人必须支付超过其信用额度的额外费用，也不再要求持卡人支付循环利息。
持卡人如有循环贷款，仅须支付比最优惠利率高3.99个百分点的利息。
以上所述涵盖感性诉求及理性价值的产品组合，为商务银行创造丰硕的投资回收。
2000年到2004年，商务银行的存款从七十亿美元激增为二百八十亿美元，每年成长率平均达29%。
2.精确瞄准潜在顾客
顾客导向银行十分了解其目标顾客区隔，可以精确地和顾客沟通。
对他们来说，不仅要吸引更多顾客，更要吸引更多最有利的顾客。
要寻找正确潜在顾客，并了解他们的购买动机，银行必须费尽心思进行各种研究。
首先，银行须仔细分析现有顾客，了解他们最重视哪些因素，过去使用产品行为的演进，以及他们和银行建立关系初期所表现的特质为何。
聪明的银行都知道，最好的顾客区隔方式，是银行有能力部署行动的区隔。
无法确认或分开处理的客层，只会模糊银行的焦点。
因此，卓越银行在吸收新顾客时，所采用的市场区隔，常不同于他们从现有客层开发更多收入的区隔方法。
卓越的银行懂得善用内外部资料库，精确了解目标顾客的特质与需要。
它们根据研究心得，发展出一对一的行销方案，推出有特色的产品组合，吸引新顾客。
它们藉由电子行销、直接邮件，及分行内个人接触等精心设计的程序，对潜在顾客作感性诉求。
西班牙第三大银行集团CrupoBancoPopular，在该国一群成长迅速的人口——年长且很有钱的市民中，找到了一个有利可图的区隔。
经过仔细调查这群活跃退休人士的需要后，该银行发现，年长人士非常重视个人安全，也习于过着能随时找得到管理员提供服务的生活型态。
面对这些特殊偏好，BancoPopular银行发展出一套极有吸引力的产品，称为“长青俱乐部”。
凡把每月固定收到的退休金支票存入长青俱乐部帐户的顾客，即可在特定餐厅、报名参加假日旅游、维修汽车时，享受一定折扣优惠，并可拨打服务热线电话，询问各式各样的问题。
该俱乐部设有一支提供全天候健康咨询服务的热线电话，另提供包括居家清洁及修理的杂项服务，甚至提供法律咨询服务。
为提供上述服务，BancoPopular当然须支付很高成本，但该银行成功地让顾客使用BancoPopular发行的信用卡，以及该俱乐部推广的其他理财产品，而让这些成本变得微不足道。
此外，BancoPopular通过其英文网站，吸引许多冬季到西班牙避寒的有钱外国退休旅客，认识长青俱乐部的特色，进一步扩大该产品的客层。
3.提早稳住新顾客
许多银行从痛苦经验中得到教训：
和顾客建立新关系的初期，是最有可能失去他们的时候。
银行也了解，如果不能在前一年到一年半间，成功交叉销售其他产品给新顾客，以后再也不会成功了。
根据贝恩的研究，在提早稳住新顾客这件事上，很多银行的表现不佳。
顾客导向银行从一开始即打好基础，让双方关系变得越来越深厚。
它们精心设计售后服务程序：
第一周先打一通欢迎电话，其后每月推出后续行销方案，帮助顾客深入了解其加入帐户的特色，使得还怀有很高热情的新顾客接触各式各样的产品。
它们密切追踪这些超过一般水准的投资，了解新顾客是否使用银行的服务，并有系统地追踪各种潜在问题，以免新顾客流失。
当它们察觉到异常现象时，例如顾客延迟缴款，立刻采取补救行动，以拯救受损的关系。
这种有系统地呵护新顾客关系，已经成为美国运通公司的一项习惯了。
一直为新顾客高损耗率所苦的高阶主管，逐渐发现一件事：
让新持卡人深入了解，美国运通信用卡为何最能满足他们的需要，虽然花费很高，却能稳住顾客关系，为日后生意奠定良好基础。
越挖掘新顾客资讯，经理人越清楚知道，刚办新卡的前几个月，及签约刚满一年时，是持卡人最容易和银行解约的时刻。
问题是，人们往往因为未了解信用卡的真正好处，或没有选择对自己最有利的卡类，就决定解约了。
为让自己更契合顾客需要，美国运通产品团队设计行动方案，教导持卡人如何善用信用卡特色及利益。
首先，业务代表亲自拨电话给有高可能性的潜在顾客，解释会员的权益，确保顾客选对最适合的卡类。
接下来，美国运通会追踪持卡人初期使用信用卡的型态，藉由邮件或后续电话调整服务内容，以增加信用卡对持卡人的价值。
这个方案，帮助美国运通从很高的“新顾客取得成本”中，得到丰硕的报酬。
4.管理消费经验，而非管理户头
许多银行为了吸引新顾客，一开始大吹大擂，等到和顾客签约后，却无法履行先前的承诺。
差劲的服务往往是顾客决定换银行的主因。
因此，追踪及主动管理服务递送的确有其必要。
产业领导者无不重视这一要素。
银行能否维持其顾客关系，主要在于银行行员每天和顾客的接触，及客服中心人员和顾客通电话的品质。
但因为银行和顾客接触的管道太多，互动因素几乎无所不在，银行应从何处改善服务品质呢？
贝恩的研究发现，在顾客心目中，某些互动因素的重要性较高，某些要素的重要性则较低。
例如，对于一目了然的对帐单、漂亮的分行外观、简单易懂的产品资讯等，顾客要求的乃是无瑕疵的服务过程；
但这些“保健因素”，并非顾客和银行建立关系或决裂的决定性因素。
另一些互动因素，例如银行如何处理顾客挂失信用卡、增加信用额度，或适时提供个人化的投资建议等，却是非常重要的“接触点”。
正确处理这些重要的互动，能塑造顾客对银行的好印象，并有助于建立顾客忠诚度。
顾客导向银行仔细搜集与顾客接触有关的资讯，包括顾客需花多少时间排队等侯行员提供服务，员工能够记得有多少家分行，行员多快确认及解决顾客提出的问题等。
但真正赢家赢在对关键接触点的处理。
它们运用回馈，来衡量管理阶层及第一线员工，强化取悦顾客的能力。
5.敢于与众不同
银行业一向以缺乏创新著称。
以德国银行为例，研究发展经费仅占全部支出的0.7%，远不及汽车业及电子业8%的水准。
另外，新产品对银行及保险业总营收的贡献仅为14%。
如此贫瘠的表现说明了一个事实：
任何创新很容易被竞争者复制，而且必须通过政府的核准。
然而，某些银行多用了一些巧思，例如，重新包装平凡的金融商品，或针对特定区隔的偏好（例如对资深市民），或对有相同爱好的群体（例如特定球队的球迷等），运用新奇手法，诉求附属服务的利益，而在创新成绩方面领先同业。
顾客导向银行持续追踪消费者行为及口味，追踪竞争对手的做法。
它们也应用消费包装品业常用的技巧，有系统地产生新产品构想。
它们仿效消费品业者，在全面推出创新产品之前，先进行小规模的市场测试。
不同于同业的是，顾客导向银行不会仅依赖从试用小组获得的资讯，它们进一步到市场测试金融类商品与服务，仔细观察消费者的反应。
大胆的产品创新，让英国的HBOS银行集团从消费金融银行的追随者，一跃成为领导者。
在抵押贷款及储蓄方面，HBOS有很高的市场占有率，但在核心金融产品方面，例如活期存款帐户、贷款及信用卡等，HBOS的表现远不及同业。
为了和市场领导者一较高下，以争取更多新顾客，当时担任HBOS消费金融事业部主管，现已升任执行长的郝恩贝发现，该公司想要晋升到银行界的顶层，必须和英国银行业的“四大银行”直接对抗。
HBOS决定发展出简单易懂的产品，让消费者看清楚所有成本资讯。
HBOS入侵市场的第一步为，推出一种活期存款帐户，提供存款人远高于四大银行的优厚利息。
HBOS打出全国性广告，鼓励人们转换银行，并训练员工帮助新顾客办妥和转换户头有关的所有手续。
HBOS重新设计奖金办法，有效鼓励经理人及第一线员工达成高难度的业绩目标。
此后，在简单易懂，能够为顾客创造高价值的大原则指导下，HBOS不断推出创新产品，如今已让该公司从不赚不赔，一跃成为现在的领导者地位。
过去四年，HBOS的活期存款占有率已从9%增加到14%。
在一个占有率十五年来一直维持不变的市场，这已经是非常了不起的成就了。
尤有进者，藉由创新创造了一个品牌转换者的市场，HBOS吸收到可观的存款，并将它们转变为成本优势，进一步推出更多低成本，让竞争对手难以模仿的新产品。
6.让顾客也说说话吧
没有银行不热衷于搜集各种资料。
从市场占有率、人事流动率、资产报酬率、开立帐单错误等，这些资料无一不是银行处理例行性业务及监督财务流程的重要依据。
然而，衡量顾客忠诚度的指标，将逐渐成为标准财务指标的辅助工具。
尽管如此，很多银行的顾客满意度调查，在提升顾客续约率、鼓励顾客购买或散播口碑方面，似乎没有太大的帮助。
事实上，许多选择离开原有银行的顾客，之前都曾在顾客意见调查表上勾过“满意”的选项。
顾客导向银行也热衷于搜集资料，但它们只专注于搜集可帮助经理人预测顾客行为的衡量指标。
它们织起一张可衡量组织所有层级（从分行第一线员工到总行高阶主管）表现的绩效指标网，激励所有人员努力让一般顾客变成拥戴者。
通过这一关键指标系统的运用，顾客导向银行分别追踪老顾客及新顾客的消费经验及行为，累积这两种区隔的相关知识。
管理阶层即可根据这些心得，为不同区隔创造令人难忘的消费经验。
以顾客为中心的资料，将连结到银行的财务绩效，纳入现行规划程序，并与奖励制度结合，鼓励员工在工作岗位上全力以赴。
顾客导向银行尽量搜集各种有用资料追求成长，因为它们深深了解，它们有很多机会，可以对现有顾客交叉销售新产品，或找出谁是散播口碑的最佳媒介。
主要指标提供的资讯，亦可作为预警机制的一环，警告银行哪些顾客可能关闭户头，并建议银行采取何种对策，以挽回即将流失的顾客。
欧洲一家财务服务公司正在建置一套顾客回馈机制，要将它纳入作业流程。
该公司定期对现有顾客作意见调查，请受访者针对最近和该公司的互动过程评分。
该公司聘请一家顾问公司，针对主要的顾客接触点（例如，新顾客提出申请，要求该公司提供不同产品的评等资讯，或提供理财建议，或该公司发出续约通知请老顾客签约），请顾客为该公司提供的服务评分。
该公司将这些有意义的资讯存人中央资料库。
此外，客服中心接到顾客诉怨电话时，也会征询对方是否允许公司追踪问题的处理。
取得顾客同意后，客服人员立刻发一封电子邮件给业务代表，请业务代表调查哪里出了问题。
这种互动让业务代表得到关于服务缺点的第一手资讯，让他们有机会改进，以免顾客流失而来不及补救。
这种与顾客直接接触处理问题的记录，累积到一定数量时，该公司即可发展出一种健全的即时能力，从顾客经验中及早察觉共同型态，并据以修正产品及服务内容，强化顾客和公司的关系，将可能流失的顾客变成推介者。
○先做一次实验
要找出顾客导向银行的特质很容易，复制这些成就却难上加难。
一如其他大多数的产业，银行亦需仰赖有机成长，以创造营收，达成获利目标。
但我们的研究显示，大多数银行都还有很大改善空间。
想要让顾客成为忠诚顾客，或变成愿意到处散播好口碑的推介者，银行必须投入长期的努力。
成为顾客导向银行的第一步，就是去除可能使自己忽略顾客需求的行为。
对一切依数字行事的银行主管来说，要他们接受“顾客推介可有效帮助公司成长”的观念，必须让他们看到确切证据。
最好的开端就是进行一项实验计划，计划应涵盖顾客导向策略所需的所有重要行动方案。
银行须先把关乎到未来成败的关键事业部找来，并纳入其他重要部门的代表，为将来全面推动预作准备。
每一行动方案最好交给一位持怀疑心态，但心胸开阔的人主其事。
如果实验计划成功，此人将全力推销新策略，帮助整个公司接受顾客导向的成长方案。
做实验是有必要的。
为进行这一实验，银行应先取得一些基础资讯，包括不同顾客区隔对银行创造的潜在终身价值、它们对价格的敏感度、对银行的利润贡献度、流失量及原因，及初期推介型与贬低型顾客的比重。
做此实验的第一个目的，是要了解建立顾客关系的各种要素，因顾客关系将直接影响银行的财务绩效。
其次，实验结果有助于银行找到让顾客变成推介者的机会，并据以发展相对应的策略。
真正的挑战，是如何从实验推动至整个公司，让“创造难忘顾客经验”成为文化基石。
领导阶层必须以身作则，建立以事实为基础的严谨程序，针对顾客需要发展价值主张，进一步包装这些主张，让整个组织根据这些价值主张来行动。
顾客导向银行懂得运用明确的指标，指引行动方案的推动，引进先进科技搜集顾客资料，支援管理阶层制定优良决策，并以整体营收及获利目标达成率，设计新的薪酬办法。
最后，卓越银行经常散播成功故事，宣传各阶层英雄人物，包括高阶主管及第一线员工，藉以强化顾客导向观念。
新文化深植于人心后，以顾客为中心将不再是一个观念，而是所有人做事的基本方式。
要达到此一境界绝非一蹴而就。
但以忠诚顾客作为指引明灯，能让企业不断成长，将可证明这是一条值得投入的路。
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