人力资源部招聘操作手册.docx
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人力资源部招聘操作手册
总论
招聘面试选拔人才是公司人力资源管理工作中最重要的环节之一，错误的选拔不仅给公司带来直接招聘本钱增加，它还会影响公司员工士气、破坏企业文化、减低客户效劳质量。
在招聘面试中，经历告诉我们，判断应聘者所具有的知识和技能是否与岗位需要的一致并不难，难的是如何判断他/她的个性特征和任职要求与岗位匹配的一致性问题。
在美国，有人研究最优秀员工和最差员工为公司所创造的经济价值并进展比拟，发现：
就简单工作而言，如操作工或一般事务性工作，属于1%优秀员工所创造的价值比最差的那1%高3倍。
就中等难度的工作来讲，如机械师，最优秀员工创造的价值是最差员工的12倍，也就是说，一个最优秀的员工顶12个最差的员工。
对难度大的工作，如销售人员，财务经理，医生等，他们将最优秀员工业绩与平均业绩水平比拟，结果发现，1%优秀员工创造的价值为平均水平的127倍。
一个高效的招聘面试选拔系统能帮助组织提高：
1〕生产率
一般平均来说，最好员工是最差员工生产率的两倍。
通过良高效的招聘面试选拔系统，我们能发现谁是未来最好的员工。
2〕减少培训时间
现在很多公司都想通过培训提高员工各种能力和生产率，在培训上各家公司也都花了不少的财力和物力，但是，如果在招聘选拔中没有良好任职要求的员工，我们如何帮助他们提高各种能力？
反之，如果我们能通过面试，选拔出未来优秀的员工，这样能使我们减少在培训上的投资。
3〕减少经理在员工花费过多的个人培训和辅导时间
我们可能会听到有些经理抱怨：
“我在XX员工身上花费了太多的时间了，但是，他的变化实在是太慢了，我实在是无法忍受。
如果我把时间腾出来更好地做业务，我想我们部门能做的更好〞。
我们如果做好招聘面试选拔工作，我们可能会防止这样的情况发生。
4〕降低员工流动率
有研究显示说明，传统的面试方法和行为面试方法比拟，后者所产生的流动率要比前者低非常多。
这样能为我们节约：
Ø招聘广告费用
Ø面试时间和面试人工本钱
Ø培训费用
Ø在试用期内的较低的生产率
Ø员工离职，对公司产生的间接损失〔如销售额、客户、技术流失等〕
人员招聘面试的真正目的在于择优汰劣，将真正有才干、适合企业需要的人才甄选出来。
这不仅仅是人力资源部门工作的重要内容，同时也是各部门管理者的重要职责！
一般招聘面试选拔系统包括以下程序：
简历筛选
面试
深度面试
背景调查
结合职位实际需要，简历筛选、面试和背景调查主要由人力资源部招聘负责人完成，部门经理及其他部门面试人重点对应试人进展深度面试。
目 录
第一章招聘操作手册
本章主要介绍招聘工作在实际操作过程中的步骤、要点。
一、年度招聘方案制定
1.年度招聘方案的定位：
公司年度招聘方案是经绩效管理委员会讨论后由总经理审批并下发的招聘工作依据。
2．年度招聘方案的制定
〔1〕各部门编制下年度工作方案时，同时制定下年度本部门人员需求预测，内容包括：
Ø实现本部门年度目标所需人员总数与构造
Ø现有人员总数与构造
Ø流出人数、时间与方式〔辞职、退休、辞退、轮岗等〕及原因分析
Ø流入人数、时间与方式〔内招、外招〕及其原因分析
〔2〕招聘专员对各部门的人员需求预测进展审核，并综合考虑公司开展、组织机构调整、员工内部流动、员工流失、竞争对手的人才政策等因素，对各部门人力资源需求预测进展综合平衡，制订年度人力资源需求预测。
〔3〕人力资源部经理对人力资源需求预测进展审核后，招聘专员根据需求和供应预测制订年度招聘方案方案。
招聘方案应包括如下内容：
Ø招聘职位、人数及资格要求〔年龄、性别、学历、工作经历、工作能力、个性品质等〕；
Ø招聘渠道和方式；
Ø招聘测试内容和实施部门；
Ø招聘完毕时间和新员工到岗时间；
Ø招聘预算，包括：
招聘广告费、交通费、场地费、住宿费、招待费、出差津贴及其他费用等。
3．年度招聘方案制定的考前须知
〔1〕各部门对于未列入年度预测的人员需求，由部门负责人填写?
职位/增编招聘表?
，说明未列入年度预测的原因，经人力资源部审核，报绩效管理委员会讨论，总经理审批，人力资源部纳入分解的招聘方案中。
〔2〕在各用人单位实习的人员，不占人员编制，全部在实习单位发放实习工资。
〔3〕原那么上大学生的需求方案可以提前制订,并在国家规定用人单位进入院校招聘的时间前完成。
〔4〕审批后的年度招聘方案以及方案外招聘需求将成为招聘专员组织招聘工作的直接依据。
二、招聘实施工作
1．招聘实施的主要工作
〔1〕分解招聘方案
Ø用人部门如有方案外的人员需求，那么根据?
公司年度招聘方案?
相关内容，在每月的最后一周内提交?
招聘申请表?
报人力资源部；
Ø招聘专员将根据?
公司年度招聘方案?
分解和经过审核的?
招聘申请表?
进展汇总后编制?
月度招聘方案?
。
Ø招聘专员需认真分析招聘需求人员的种类，以便选择适宜的招聘渠道，到达良好的招聘效果。
〔2〕确定招聘渠道
招聘渠道选择原那么：
〔3〕拟定招聘日程
根据招聘渠道和招聘人员种类，提前拟定单次招聘的日程安排，其中包括并不仅限于时间、地点、人员分工、主要流程、交通工具、招聘材料、招聘费用等信息。
〔4〕准备招聘材料
Ø面试者的培训材料
Ø统一宣传材料
宣传海报、宣传册、宣讲PPT资料、统一辅助工具。
Ø确定岗位说明
依据职位说明书和任职资格标准确定工作职责和任职资格。
〔5〕招聘现场工作
招聘现场工作人员时刻牢记此时此刻代表公司形象，特别要注意仪容仪表和言谈举止；同时具备营销意识，寻找最正确位置，不失时机地展现公司形象。
〔6〕筛选简历
人力资源管理部门在招聘收到简历后，应根据需要岗位任职资格要求，参照应聘者工作经历或专业知识，进展简历初选。
说明：
a、简历中有以下问题的原那么上不通知面试：
原单位除名的员工、与任职资格要求相差较大的员工、工作变动过于频繁的员工；
b、各人力资源管理部门应认真做好简历筛选工作，建立电子简历库，便于公司各部门招聘信息共享，同时防止不合格应聘者重复性面试的情况发生。
〔7〕面试甄选
Ø面试前准备
场地
面试用物品
面试者资料
杂项
可封闭的
面谈室
圆桌
较舒适的
座椅
备用白纸
笔记本
公司简介物
入职申请表
应聘者简历
面试评估表
水杯
笔
制定好考察维度、设计好问题以后，就可以进展面试了。
但在面试前，必须给自己做准备的时间。
一般来讲，做面试的准备工作包括以下几局部：
⏹在办公桌上摆上这个人的简历；
⏹记住名字和简历中的问题；
⏹桌上摆一个介绍公司的小册子；
⏹要注意名片的摆放位置；
⏹熟悉维度，熟悉要问的问题；
⏹确保面试的私密性，减少干扰。
Ø面试预约
⏹自我介绍，告知对方自己的姓氏；
⏹表达真诚与善意，邀约清晰，语调上扬；
⏹明确面试地点；
⏹尊重应聘者的时间选择，语气不能太过刚性；
⏹初步判断应聘者性向；
⏹再次确认时间〔一致性压力减少爽约概率〕；
⏹给应聘者留面试联系。
Ø面试进展的技巧
⏹遵循定好的面试方案；
⏹系统化地探寻问题的答案，可以运用修改、重述、跳过、开展等问话技巧；
⏹直接在面试方案上记笔记；
⏹以自然的口吻问问题；
⏹收集准确的行为表现的例子。
Ø专业的构造化面试
详见?
面试指导手册?
〔8〕通知录用者
Ø录取通知通常经过面谈或告知应征者。
在口头通知后，你还要以短信形式确定。
⏹通知应征者录用消息时应充满热情。
⏹最好亲自向应征者告知录取消息。
如有可能可以回忆面试过程中的某些积极方面。
Ø继续从应征者那了解其所关心或担忧的问题，了解其何时能做出承受录用的决定，是否他们可能在考虑的其他公司。
⏹录取短信：
录取短信是以标准文本形式的通知，在发出前应注意听取有关方面建议。
Ø切记别把录取信写成聘用合同。
标准的录取短信中应包括以下重要内容：
⏹正式工作时间
⏹职位头衔
⏹职责
⏹〔工资〕〔福利〕
⏹承受录取的有效时限
⏹录取信生效条件
第二章面试指导手册
本章主要介绍面试的几种方法和技巧，以及在面试中应当注意的假设干问题。
一、各种面试方法的比拟与技巧详解
单一面试
定义：
指同一时间只有一个应聘者的面试。
面试的环境：
在会议室等较安静的场所，关闭手机，防止干扰。
座位的摆放：
开场：
建立融洽的气氛
1.目的:
初步相识,让应聘者感到自然,友好与礼貌,同时为公司建立良好的形象.
2.内容:
a.欢送应聘者,并核对是否是约见的人
b.询问应聘者较轻松的问题,如:
来公司的路途是否顺利等
c.自我介绍与介绍其他面试者,并简介面试程序
3.时间:
2-3分钟
核心：
提问与考核
1.目的:
按照准备好的面试程序,考核应聘者与工作相关的经历与能力
2.内容:
分两局部
a.了解/核实背景
∙学历,户口
∙工作经历,职位开展及具体时间
∙与工作相关的组织构造图
∙具体职责
∙离职原因
∙应聘动机与期望薪水
时间:
大约为整个面试时间的30%
a.考核个性品质、能力与任职要求
∙询问以个性品质、能力为根底的问题
∙用过去的工作事例预测将来的工作方式、业绩
∙根据STAR原那么,询问完整行为事例
∙总结具有的任职要求并分类分级
时间:
大约为整个面试时间的50%
3.考前须知
a.保持目光接触并仔细聆听
b.多听少讲:
把70%的时间留给应聘者发言,因为如果面试者讲得越多,得到的信息就越少
c.恰当使用各种询问技巧
d.用STAR原那么,跟进问题
e.做记录
f.防止对应聘者的答复发表个人意见
g.当应聘者滔滔不绝时，适当打断，控制答复的方向
h.观察应聘者的身体语言
i.时间控制
收尾：
介绍公司与回容许聘者的问题
1.内容
a.公司与职位简介,如时间有限，提供“公司简介〞给应聘者
b.让应聘者提问
c.检查是否疏漏的问题
d.向应聘者说明下一步面试时间或结果通知，
e.再次感谢应聘者的时间与对公司的兴趣
如：
“今天为第一次面试，在综合评估后，我们会于一周内通知复试者，由于本次应聘人员较多，对未能通过初试的人选，恕我们就不再一一通知了。
再次感谢您的时间与对南昌亚啤的兴趣。
〞
2.时间:
约5-10分钟
面试后：
及时评估
1.目的:
比拟应聘者的综合素质,选择2-3位应聘者复试
2.内容:
完成面试记录,填写面试评估表
集体面试
定义：
集体面试指多个应聘者同时参与的面试。
1.优势
1.1.与单一面试方式比拟具有如下优势
∙快捷,可迅速淘汰不适宜人选
∙比拟性强
∙公平,即兴问题可减少因事先的准备带来的差异
∙新颖,恰当的集体面试可使应聘者对公司留下较深的印象
2.适用职位
2.1.集体面试适用于符合以下要求的职位:
∙对应聘者个人素质要求高于对其学历与经历要求的职位，如：
销售人员
∙初级职位，如：
前台，培训生
∙应聘者很多的职位：
如：
招聘应届大学生
3.面试方法及过程
3.1.面试者
人力资源招聘负责人与用人部门直线经理共同进展（至少2个人）,以保证初选的准确性.
3.2.预约
集体面试以5-6人一组为宜,在预约时,必须向应聘者说明公司将采取集体面试方式,经应聘者同意前方可确定面试时间。
3.3.面试场所
集体面试应在会议室中进展,配备白板及水笔,并为每人准备纸笔以便记录.
桌子摆成长方形或椭圆形为宜,应在每人桌上摆放?
公司简介?
。
3.4.面试时间
一组面试以1小时左右为宜。
3.5.座位摆放
3.6.
面试过程
顺序
内容与形式
执行者
时间
欢送应聘者
1.
简单介绍公司,面试者及招聘职位的工作职责
人力资源负责人
3分钟
2.
介绍集体面试的步骤与时间，包括：
自我展示〔自我简介、演讲〕
信息交流〔自由发言与辩论等形式〕
3.
自我展示：
让应聘者站到前面白板前进展演讲
题目设计：
∙事先准备问题库，让应聘者抽取题目答复
∙统一出一个题目，让应聘者准备好后答复
考前须知：
∙当一位应聘者演讲时，鼓励其他人可随时提问,共同探讨以观察各位应聘者的挑战性
∙解释讨论或辩论题目,说明本讨论题本无正确答案,希望大家发表独特见解
∙鼓励应聘者使用道具：
白板、纸、笔等
应聘者
每人5分钟
4.
信息交流：
应聘者自由讨论或辩论
目的：
观察应聘者的主动性、自信度、逻辑分析能力、沟通能力、说服力等。
题目设计：
设计与应聘工作较相关的题目，让大家讨论或分正反方辩论
应聘者
15分钟
5.
回容许聘者的问题
人力资源负责人
10分钟
6.
感谢应聘者各抒己见
人力资源负责人
7.
说明下次面试的通知时间,并解释大家表现得都很出色,是一次难得的交流时机。
未通知复试者,并非说明条件次之,只是公司只选择最适合者.
人力资源负责人
5分钟
8.
再次感谢应聘者对公司感兴趣并利用珍贵时间参加面试,并让感兴趣的应聘者带走公司简介及产品介绍.
人力资源负责人
4.考前须知
集体面试中,面试者应特别注重言行的礼貌性与得体性,因只要有一名应聘者对面试者不满意,就会影响其他应聘者对公司及面试者的印象,所以面试者必须注意以下问题:
4.1.为了记住应聘者的姓名，应为应聘者准备名签
4.2.安排好迟到与提前到的应聘者
∙预约时,强调准时
∙因集体面试时间比拟紧张,且每个步骤均需大家参与,所以应与公司的接待人员事先说明,拒绝迟到15分钟以上的应聘者参加本组面试,顺沿到下组.并安排好早到者.在面试过程中,面试者尽量减少被此类事务打搅。
4.3.应将面试的步骤与所需的时间向应聘者说明
4.4.在应聘者做演讲、辩论时,面试者应目视发言者,认真做记录
4.5.仔细观察应聘者的身体语言，尤其是在其他人发言时
4.6.严禁接听或出入会议室等不礼貌的行为
4.7.言行得体,礼貌
∙面试开场前,面试者应主动为应试者安排座位,准备水
∙如果迟到的人较多，可延迟5分钟左右，但要向大家解释
∙面试者在解释问题时,语言应清晰明确
∙面试过程中,面试者应鼓励应聘者积极发言,并控制发言的时间与方向
∙面试完毕时,面试者应起身相送,再次感谢应试者应试
情境模拟
1.定义：
情景面试应用于人才选拔是基于心理学家勒温的著名公式：
B=f（P×E）。
这个公式的意思是说：
一个人的行为（Behavior）是其人格或个性（Personality）与其当时所处情景或环境（Environment）的函数。
换句话说，候选者面试时的表现是由他们自身的能力和当时面对的情景共同决定的。
如果考官能够恰当地选择情景并保证情景对不同候选者的一致性，那么，不仅可以诱发候选者的相应行为，而且能够说明候选者行为的不同是由其能力不同所致。
2.面试设计的步骤：
a.对某一职位进展有系统的工作分析，寻找出工作重点及导致成功的核心能力；
b.根据工作重点设计假设情境；
c.以开放式的问题让目前从事该职位的优秀员工答复，作为评价的标准参考；
d.让应聘者在规定时间内答复假设情境问题，并根据评价标准评估；
e.应聘者答复情境问题时，由至少2人参与评价。
3.种类及举例：
a.角色演练：
面试销售人员时，面试者可扮演为一刁难的客户，让应聘者推销产品。
b.编写工作或工程方案：
将一典型工程背景介绍清楚，让应聘者做工程方案。
根据公司背景与部门任务，制订3个月内工作方案并说明原因
c.案例分析：
事先准备一篇文章或一段录像，让应聘者看后作案例分析。
例如：
有人说管理有两个黄金法那么：
a.人类的行为总是向受鼓励的方向开展；
b.人类的行为总是在自己尊重的人面前表现得更为完美。
请问：
您同意这两个法那么吗？
请结合自己过去的实际谈谈如何把这两个法那么用在您的工作中。
时间：
10分钟
d.无领导小组讨论
即在没有主持人的情况下，通过让几个应聘者共同完成一项与职位相关的具有一定难度的任务，来考察应聘者在团队活动中的角色与能力。
一般适用于面试管理人员，可以考察管理者的影响力、决策力、分析能力、应变能力等。
为了保护应聘者，小组成员可以由公司员工扮演。
二、专业的构造化面试六大要领
1.问行为表现的问题：
所谓行为性的问题，着眼于事实而不是虚构，是应聘者过去做过、说过的事实，行为性问题帮助你收集应聘者过去的工作表现的信息。
应该采取引导、探寻、总结、直截了当或开放性问题等方式面试；
2.做完整的记录：
面试一个人，最好就给他做一份完整的面试笔记，好记性不如烂笔头，人的记忆力缺乏以让我们记住所有应聘者的所有信息，你必须把它写下来，面试笔记实际上是可以有效地防止很多误区。
所以越是面试关键的职位笔记就应该记得越清楚。
做笔记的时候有一些考前须知：
在面试方案上直接做记录；用简短的话把他答复的案例、故事记下来；要让应聘者知道你在做记录，但是不要让他看到你写的是什么；不要犹豫不定、左涂右改。
注：
做记录时要记住关键一点：
你的职责只是听并且做记录，切不可当场下结论。
因为你要面试很多人，在面试没有完毕之前，你没有资格说这个人这么答复就是不行。
要等到所有的面试完毕，再一一比照这些记录，你才能知道谁更适宜，谁不适宜。
3.全神贯注地倾听：
倾听是进展有效面试的根基，但是也有这样的面试人员：
在一个小时的面试中都是他一个人在不停地说，让应聘者答复是或者不是；然后他又接着说。
这说明这个经理自己本身不自信，他心里没谱，担忧话一断就冷场，就不知道该接着问什么。
为了保证面试进展下去他就一个人在不停地说。
正确的做法是面试人员用20％的时间问问题，然后让应聘者用80％的时间来答复，这样从倾听中得到的信息比从他自己说话中得到的多得多。
倾听也是一种艺术，请注意以下陷阱：
打断谈话、显得太忙、只挑选想听的听、忽略非语言信号、处理信息不当等。
4.掌握面试的速度：
通常每个人的时间都很有限，你忙，也许座在对面的应聘者更忙。
所以，如果约好了是一个小时左右的面试，就要共同努力把时间控制好。
那么，谁是主动呢？
主考官是主动，他负责掌握面试的速度。
但是，我们又强调要给应聘者留有一定的时机。
那怎么掌握呢？
就是千万不要说这样的问题：
“请你谈谈你自己。
〞而应该从简历中找出疑点，专把主动权完全掌握在你手中。
采取总结性的问话和运用肢体语言〔如手心向下和短暂的停顿等方式〕来控制面试的节奏。
5.维护应聘者自尊：
如果你在面试过程中维护了应聘者的自尊，他会觉得你这个公司做得很专业，即使他当时觉得自己完全没有希望了，他也对你这个公司心存好感，他会带着这个案例到处去说，你的名声就因此而传出去。
反过来，有可能因为一场面试直接伤了他的自尊心，可能一年之内都抬不起头来，或心里存有障碍。
这是因为你在面试的时候对他不尊重造成的。
因此，面试前建立良好的关系；面试后建立良好关系；整个面试过程中不断称赞他；巧妙地帮助他重新回到主题；心领神会。
6.非语言性的暗示：
前面提过，判断别人是否撒谎，可以看那些非语言性的东西。
同时，你也要注意，在面试时，坐在你对面的应聘者也在观察你。
这个时候你的一些暗示，如经常显得不耐烦、皱皱眉、下意识的摇头——虽然你一再地对他说：
“你做得很好，你说得非常好〞——但是你的摇头、皱眉、看表、不耐烦、翘二郎腿等这些非语言性的暗示都告诉他：
“我对你不感兴趣〞。
因此，面试时，你也要注意你自己的肢体语言。
实际上，应聘者从你的肢体语言中得到的信息，比从听你说得到的信息还要多。
三、面试者应特别注意防止的面试错误
面试是面试者和应试者双方进展沟通互动的过程，在这一过程中面试者应努力防止以下常见的面试错误影响对应试者进展客观公正的评价：
首因效应：
个体在信息加工的过程中，首次获得的信息对印象的形成起很大的作用。
这就是首因效应。
先入为主留下的印象是深刻的，但往往也是片面的和外表的。
主试者通常在面试开场前的几分钟就对应聘者做出判断。
随后的面试通常并不能增加改变这一决定的信息。
晕轮效应：
也称“光圈效果〞。
晕轮效应是一种影响个人无意偏见的心理因素。
个体对他人的认知判断主要是根据个人好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象其它的品质。
如果认知对象被个体说明是好的，就会被一种好的光圈笼罩着，并被赋予一切好的品质，反之亦然。
晕轮效应以点盖面，是一种十分普遍的无意认知偏见。
通常，主试者受不利信息的影响要大于有利信息的影响。
刻板印象：
刻板印象是指社会上对于某一类事物产生一种比拟固定的看法，也是一种概括而笼统的看法。
比方人们常说的“物以类聚，人以群分〞。
在日常生活中有些刻板印象与职业、地区、性别、年龄等方面有关。
社会刻板印象普遍存在于人们的意识中，人们不仅对曾经接触过的人会形成刻板印象，即使是从未见过面的人，也会根据间接的资料和信息产生刻板印象。
雇佣压力：
当主试需要雇佣较多求职者的压力下时，进展的面试可能就会很糟糕。
非言语行为：
作为一名主试者，可能还会受到求职者的非言语行为的无意识的影响。
有研究说明，表现出更大量眼接触、头移动、微笑以及其他非言语行为的求职者得到的评价更高。
第三章人力资源部招聘技能指导手册
本章主要介绍人力资源部门在面试过程中主要负责的工作程序和内容，包括简历筛选、访谈和背景调查等。
一、简历筛选
目的：
迅速筛选出最合格的应聘者
执行者：
人力资源部招聘负责人
程序：
1.筛出不合格简历
1.1.阅读招聘职位的<<职位说明书>>和<<招聘申请表>>,
确定在简历中要寻找的任职资格和能力要求；
1.2.迅速搜索以下主要信息,淘汰不合格简历
•个人信息:
年龄,户口等
•教育背景:
毕业院校,学历,专业
•工作经历:
效劳的公司与效劳期,是否有相关经历等
1.3.如果以上主要信息不符合职位要求,还要考虑是否该简历适合其他职位,如适合,将按职位分类保存简历.
2.仔细阅读合格的简历
2.1.观察简历的外观,检查是否
•干净整齐,格式清晰,重点突出
•语言简练,易于理解
•明确应聘职位
2.2.寻找时间的连续与重叠
•任何时间段的空白
•是否现已离职
•是否有过兼职
•是否有上学与工作冲突的时间段
2.3.寻找任何不一致的地方
•专业与所从事工作的不一致
•现从事职业与应聘职位的不一致
•现收入与应聘职位市场价不一致
2.4.注意工作更换的频繁程度
2.5.注意应聘者在各家公司的职业开展状况
2.6.注意应聘者对以前的工作职责描述得是否清晰
2.7.注意应聘者所获得的奖励与成就,这可反映应聘者的进取心
2.8.在初选简历时不要淘汰薪资要求稍高的应聘者，但在面试时大致说明薪金的范围以便双方互相选择
2.9.在认为不符合常理的或难以理解的地方做记录,以便进一步核实
3.分类方法
3.1.可把简历分成三组：
•资格非常适宜,可以安排面试的应聘者
•资格比拟适宜,如第一组的应聘者都不适宜时可考虑的应聘者
•不合格本职位,但可能适合其他职位的应聘者,将其简历保存或销毁。
二、访谈
目的：
核对不明确简历，淘汰关键条件不符者，节省面试时间
执行者：
人力资源部招聘负责人
程序:
1.与应聘者联系,最好在非工作时间,使用其私人取得联系
2.介绍自己并解释打的意图与所须时间
3.询问应聘者是否方便承受此次面试
4.面试时间一般为10分钟左右
5.感谢应聘者承受此次面试,并说明结果。
内容：
1.核实在初筛简历时发现的遗漏与不清晰的信息
1.1.学
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