精品天竺绩效考核手册.docx

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精品天竺绩效考核手册

天竺空港管理干部考评手册

目录

目录2

第一部分总则4

一、基本名词界定4

二、考评原则4

三、考核结果的使用5

四、考核对象5

五、考核周期与时间5

六、考核关系6

第二部分考核的依据7

一、书面记载资料7

第二部分考核纬度9

一、绩效纬度9

二、态度纬度10

三、能力纬度12

四、不同考核纬度的权重13

第三部分考核等级确定13

一、考核等级定义13

二、等级比例限制14

第四部分考核制度16

一、考核的组织16

二、举报制度16

三、奖惩措施17

四、绩效考评者训练17

第五部分考核的具体实施19

一、月度考核19

二、半年考核20

三、年度考核20

四、日常考核23

第六部分绩效考评文件使用与保存24

一、绩效考评文件保存格式24

二、绩效考评文件保存方法25

三、绩效考评文件查阅权限25

第七部分考核申述27

一、申诉受理机构27

二、申述的提交27

三、申诉受理27

第八部分其它有关规定29

第一部分总则

一、基本名词界定

本制度的所有应用的名词，按本条目界定的内涵为准。

1、领导副职：

指公司总部副总经理、党委副书记、总会计师；

2、部门负责人：

指公司总部各部门部长；

3、部门成员：

指公司总部各部的成员，包括科长、科员；

4、考核：

特指直接上级、跨级上级对下级的评定；

5、评议：

指同级、下级等对被考核人的评定；

6、考评：

是考核和评议的合称；

7、考核纬度：

考核纬度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。

包括绩效纬度、态度纬度、能力纬度。

8、测评指标：

每一个考核纬度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核纬度、不同的测评指标。

7、同时，对不同的纬度、不同的指标的考核时间、考核方式也不同。

二、考评原则

（一）公平原则

在绩效考评中，考评标准、考评程序和考评责任应当有明确的规定，在绩效考评中应当严格遵守。

考评人员应本着实事求是的精神，客观、全面、真实地考核和评定。

（二）严格原则

明确的考核评价标准，严肃认真的考核评价态度，有严格的考核评价制度与科学而严格的程序及方法。

（三）公开原则

在绩效考评中，考核者要向被考核者明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效考核工作有透明度。

（四）客观性原则

绩效考评中要做到以事实为依据，以制度为准绳，对被考核者的评价应有事实依据，避免主管臆断和个人感情色彩。

三、考核结果的使用

考核本身不是目的，它为公司的人力资源管理体系提供信息和参考。

绩效考核的结果主要运用在在员工的薪酬体系、职务和岗位调整、培训、职业发展等方面。

四、考核对象

本制度的考核对象为公司总部领导副职、部门负责人、部门成员。

五、考核周期与时间

1、考核周期分为月度考核、季度考核、半年考核、年度考核、随机考核

2、月度考核：

每月的第一个工作日开始的一周；

3、半年考核：

每年六月的第一、二个工作周；

4、年度考核：

考核期次年的一月的第一、二个工作周；

六、考核关系

1、不同的考评对象、不同的考评纬度和指标对应不同的考核关系。

2、考评关系分为：

直接上级考核、跨级领导考核、同级评议、直接下级评议、相关部门评议、下属公司评议、人力资源部考评。

其中直接上级考核形成上级考核下级的体系，即总经理考核副总经理和副书记、副总经理或副书记考核分管部门的部长、各部长考核部门成员或科长、科长考核科员。

3、领导副职的考评关系为：

直接上级考核、同级评议、直接下级评议；

4、部门负责人的考评关系为：

直接上级考核、跨级领导考核、同级评议、直接下级评议、相关部门评议、下属公司评议；

5、部门成员的考核关系为：

直接上级考核、跨级领导考核、同级评议、相关部门评议、下属公司评议。

6、具体考核关系见《考核关系详表》

第二部分考核的依据

考核的依据是员工在考核期内的工作表现和工作结果，任何被考核者工作过程之外的个人言行均不作为考核的依据。

包括被考核对象的工作的书面资料、考核者对被考核者的观察和了解，

一、书面记载资料

（一）《工作业绩管理卡》

《工作业绩管理卡》是管理者和下级通过面谈沟通后达成对下期工作计划的一种书面承诺，其原理是目标管理理论。

通过这种形式记录考核期需要达到的工作目标，以及围绕工作目标需要完成的重点工作任务、岗位任务、临时性工作任务。

1、《工作业绩管理卡》分为《月度工作业绩管理卡》、《年度工作业绩管理卡》；

2、在考核年度开始前，管理者自己的年度工作目标和工作计划告知下级，下级根据上级的工作目标和计划拟定相应的目标和计划，以及需要上级提供的支持和帮助。

管理者和下级面谈沟通并确定，下级签字承诺，上级签字确认，形成一式三份的《年度工作业绩管理卡》，一份返回下级，一份交上级保留，一份交人力资源部存档。

3、根据《年度工作业绩管理卡》，管理者和下级面谈沟通，共同确定《月度工作业绩管理卡》，该卡的内容包括月度工作目标，围绕该目标的按照重要性程度不同的三项重要任务、岗位职责任务，完成目标和任务需要的帮助和支持。

双方确定后，下级签字承诺，上级签字确认，形成一式三份的《月度工作业绩管理卡》，一份返回上级，一份交上级保留，一份交人力资源存档。

4、《年度工作业绩管理卡》、《月度工作业绩管理卡》的样表见附表。

（二）《人事考勤记录表》

《人事考勤记录表》是记载员工的出勤、缺勤、假退情况的重要依据，主要为员工态度纬度的纪律性项提供依据。

《人事考勤记录》由人力资源部负责汇总、填记，并在考核时提供。

（三）《管理状况信息表》

《月度管理状况信息表》是对上级对下级的工作随机抽查结果、定期对有关业务检查的情况、部分表彰、奖励的优良行为和受到惩戒、处罚的不良行为、其它员工、顾客反应的情况的记录。

《月度管理状况信息表》的信息由各级管理人员、员工提供，人力资源部负责登记。

年底汇总，填记《年度管理状况信息表》。

第二部分考核纬度

一、绩效纬度

（一）绩效纬度的定义

指被考核人的工作效率及效果，是公司对被考核人的最终期望，是考评中最重要的部分。

（二）绩效纬度分类及考核要点

1、任务绩效：

体现重要工作任务和本职工作任务完成的结果。

任务绩效分为重要任务、岗位工作、临时安排工作的考核，按照目标管理的方法对被考核人的工作业绩情况进行考核评定。

2、周边绩效：

体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥，主要考核为各其它各部门以及下属部门提供服务的效果，如办公室、财务部、合同管理部、机关服务部。

周边绩效的考核要点是为其它部门提供服务的主动性、接受要求到服务提供的相应时间、解决问题的时间、相关信息反馈的时间、提供服务质量的好坏。

3、管理绩效：

体现管理人员对岗位管理职能的发挥，主要针对管理副职、部门负责人、部门科长。

管理绩效的考核要点是和下属的沟通效果、工作安排的合理程度、对下属的业务、技能的培养、对部门或下属的管理力度。

（三）绩效纬度可采用的方式

1、任务绩效由直接上级考核；

2、管理绩效由直接上级考核、直接下级评定；

2、各业务相关的同级部门及其成员或下属公司考核周边绩效；

（四）绩效纬度各分项的权重（见附表）

（五）绩效纬度各项的评定等级：

分为S、A、B、C、D，评定标准见附表。

二、态度纬度

（一）态度纬度的定义

指被考评人对待工作的态度，反应了员工敬业乐业、风险责任的精神，是影响工作能力发挥的个性因素。

（二）态度纬度的分类及要点

（1）主动性：

a、是否对本职工作积极思考改进方法和途径；

b、是否积极学习业务工作上所需要的知识；

c、是否有改善现状的意志与热情；

（2）责任心

a、是否自己的工作不必领导和同时操心；

b、是否不必一一监督，也能明确、迅速的执行工作；

c、对工作中的责任是否往往逃避或辩解；

d、对上司是否有敷衍现象；

（3）纪律性

a、是否遵守公司的管理规范、标准、制度；

b、是否有不实的理由请假或迟到早退；

c、在时间或物质上是否有公私不分的现象；

d、在是否有唆使其它员工破坏规定的地方；

e、是否衣冠不整或态度不端的现象；

（4）敬业精神

a、？

？

？

？

？

（三）态度纬度可采用的考核方式

1、直接上级和跨级领导的考核？

？

？

直接上级和跨级领导根据考核期内被考核对象的当期工作态度表现，进行分项评分，对于评定等级最优和最低等的要有相应的事实作为依据；

2、同级、下级、下属公司评定

同级、下级、下属公司根据被考核对象的当期工作态度表现，进行分项无记名评分；

3、人力资源部评定

人力资源部根据考核期内被考核对象的出勤情况以及日常随机考核的结果进行评分。

（四）态度纬度中各要点的权重

见附表

（五）态度纬度考核纬度的评分等级

本纬度评分等级分为五等S、A、B、C、D，具体评分等级含义见附表

三、能力纬度

（一）能力纬度的定义

能力纬度指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力，能力是工作业绩的基础和潜在的条件，没有工作能力，就没有好的工作业绩。

（二）能力纬度的分类

能力纬度考核分为素质能力和专业知识能力。

其中素质能力主要包括以下几类：

（1）沟通交往能力

（2）影响力

（3）判断和决策能力

（4）计划和执行能力

（三）能力纬度的考核方式

1.被考评人直接领导与跨级领导共同对该员工进行能力考评，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考评人需要注明该员工获得此考评得分的原因并举出代表性的例子

2.核心能力打分标准分为五等：

S、A、B、C、D，具体打分标准见附表打分标准的更改须经人力资源部经理决定

3.员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分100分，通过3项核心能力权重分配最终确定该员工本年度能力考评结果？

？

？

？

四、不同考核纬度的权重

不同的被考核对象，三个考核纬度所占的权重是不同的，根据各被考核对象的工作性质特点和要求不同，初步定义的权重如下：

●投资服务部的考核――业绩60％、态度30％、能力10％

●企业服务部的考核――业绩30％、态度40％、能力30％

●人力资源部的考核――业绩30％、态度50％、能力20％

●综合办公室的考核――业绩20％、态度60％、能力20％

●外事宣传部的考核――业绩20％、态度60％、能力20％

●合同管理部的考核――业绩20％、态度50％、能力30％

●机关事务服务部的考核――业绩40％、态度40％、能力20％

●规划建设部的考核――业绩30％、态度30％、能力40％

●战略发展部的考核――业绩30％、态度20％、能力50％

第三部分考核等级确定

一、考核等级定义

根据被考核人的情况，规定考核等级分为S、A、B、C、D五等，每等的定义如下：

S（出色）：

得分为，工作绩效始终超越本职位常规标准要求。

表明能在规定的时间之前完成任务，且数量、质量等明显超出规定的标准，工作态度严谨，积极上进，能力突出，得到上级、同事、下级、客户等的高度评价。

A（优良）：

得分为，工作绩效经常超越本职位常规标准要求，没有过失。

表明能严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，数量、质量上均超出规定的标准，工作态度端正，能力优良，上级、同事、下级、客户等满意。

B（合格）：

得分为，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求。

表明工作任务的时间、数量、质量基本达到标准，工作态度正常，能力符合职位要求，上级、同事、下级、客户等基本满意。

C（需改进）：

得分为，工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规要求。

表明偶尔有小的疏漏，工作任务完成情况达不到规定的标准，上级、同时、下级、客户等不够满意。

D（不合格）：

得分为，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准。

表明工作中出现大的失误，或工作任务不能达到规定的要求，经常突击完成任务，工作态度不端正，能力无法胜任工作，上级、同事、下级、客户等很不满意。

二、等级比例限制

1.为避免考核分数的平均化倾向，对考核结果采用强制分布法；

2.“S”、“A”等级的综合评定是在各部门员工考核成绩确定后，将得分从高到低排序，根据限制比例确定。

各部门每个等级的比例、人数在月初时确定，并告知每个被考核人；

3.在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。

具体限制比例见下表：

综合评定等级比例限制表

人员类别

等级比例限制

备注

S

A

B

C

D

管理副职

≤15％

≤30％

≥30%

≥15%

≥10%

部门负责人

部门成员

每一等级人数=部门总人数*该等级比例（结果按四舍五入计算）

部门负责人也可根据上几个月考核实际情况和员工工作的实际情况提出限制比例的更改意见，上报考核薪酬委员会。

考核薪酬委员会同意后，可在部门实施，并告知被考核人。

第四部分考核制度

一、考核的组织

1、薪酬委员会：

公司设立考核薪酬委员会，其目的是为了组织、实施、监督年度绩效考评工作

2、薪酬委员会的构成

主任：

总经理，负责提出年度绩效考评总体要求，

副主任：

党委副书记，负责监督考评过程并负责处理考评中出现的突发事件

执行副主任：

人力资源部部长，负责组织安排各部门经理为部门各岗位作绩效考评

其它成员：

各副总经理、财务部长及其它各部部长

人力资源部负责监督各部门开展绩效考评工作以保证考评工作顺利完成，负责收集整理各部门考评结果并统一备案

委员会成员负责按时完成对直接下属的绩效考评，指导并监督本部门绩效考评工作的开展

委员会工作内容详见年度绩效考评流程

二、举报制度

无论何人，发现某科室有打平均分，或轮流坐庄，或其他考核评定明显不符实际情况的，都可向考核薪酬委员会举报。

对举报有功的人员，按第十八条相应规定给予奖励。

举报人员的姓名应严格保密，奖励不公开，只发给个人。

三、奖惩措施

1.考核结果应严格控制优、良比例，避免轮流坐庄、分数平均化等情况的发生；

2.若发现某部、科有打平均分或轮流坐庄或其他考核评定明显不符实际情况的，经调查属实的，按以下几种情况处理：

（1）属部门负责人责任的，扣发该部门负责人绩效工资的60％；

（2）属部门负责人和员工合谋的，扣发该部门负责人绩效工资的50％；扣发部门员工绩效工资的50%，免除下次竞聘高一级职位的资格；

（3）属员工联合逼迫部门负责人的，扣发责任员工绩效工资，免除下次竞聘现任职位和高一级职位的资格；

3.经查实，对发现考核作弊行为确有贡献的人员，予以奖励。

奖励措施如下：

（1）酌情奖励举报人员举报绩效工资的50%-100%。

（2）记嘉奖一次。

（3）在下一次竞聘上岗时，同等条件下优先考虑。

四、绩效考评者训练

（一）考评者培训的目的

通过培训，使考评者掌握绩效考评相关技能，熟悉考评的各个环节，分享考评经验，掌握考评方法，克服考评过程中常见的问题

（二）绩效考评体系对考评者的要求

1、要求绩效考评者对被考评者的业务有充分的了解

2、要求绩效考评者熟练掌握考评的基本原理及操作实务。

3、要求绩效考评者必须在考评过程中与被考评者进行有效的沟通和交流

（三）绩效考评者培训内容

人力资源部在每年年度绩效考评实施组织统一培训，培训内容包括：

1、绩效考评标准内容

2、绩效考评流程

3、绩效考评方法以及考评实施过程应注意的问题

第五部分考核的具体实施

一、月度考核

1、月度考核的内容为业绩纬度、态度纬度的考勤情况；

2、月度考核的对象是部门负责人、部门员工；

3、月度考核的考核人：

直接上级（具体考核关系见《考核关系详表》）

4、月度考核的依据：

《月度业绩管理卡》、《人事考勤记录》

5、月度考核的方法和步骤

（1）每月第一个工作日，被考核人和人力资源部分别向考核人提供填写完毕的《月度业绩管理卡》和《人事考勤记录》；

（2）考核人根据《月度业绩管理卡》和《人事考勤记录》情况，和被考核人充分沟通后确定得分情况。

并由考核人填写《月度绩效考核表》，双方签字确认后提交人力资源部。

该项工作必须在每月的第二、第三个工作日内完成；

（3）人力资源部在第四、第五个工作日将所有人员的考核结果整理汇总，填记《员工个人绩效考核汇总表》相应的栏目上。

6、月度考核结果作为年度考核的基础数据。

二、半年考核

1、半年考核的主要目的：

对比半年工作情况，指出员工工作中的不足，引导员工的努力方向；？

？

？

？

2、半年考核的对象和内容：

对领导副职主要考核业绩纬度，对部门负责人、部门成员主要是半年情况的汇总。

3、实施程序

（1）对领导副职的考核

被考核人撰写《半年工作总结》、填记《年度业绩管理卡》有关内容，并于7月的第一个工作日提交给总经理。

总经理对上述资料审核后，和被考核人进行沟通面谈，根据被考核人的工作情况进行业绩纬度的评分，经双方确认签字后填记《半年度绩效考核表》，交给人力资源部。

人力资源部在第三个工作日将结果填记在《个人绩效考核汇总表》相应的栏目上。

（2）部门负责人和部门成员的考核

a、6月的考核程序按照月度考核的规定进行；

b、在6月评分结果提交后，人力资源部要在第四个工作日将考核结果填记在《个人绩效考核汇总表》相应的栏目上，计算半年考核结果，并将半年的绩效考核情况反馈给被考核人。

4、考核结果综合评定和月度考核结果一同作为年度考核的基础数据。

三、年度考核

1、考评的目的：

确定各岗位员工绩效工资水平、晋升潜力以及培训、员工发展的内容；

2、考核对象：

管理副职、部门负责人、部门成员；

3、考核内容：

考核员工业绩纬度、态度纬度、能力纬度的全部指标；

4、考核的方式：

3、考核程序：

（1）准备工作：

1月的第二个工作日，由薪酬考核委员会执行副主任组织全体员工召开年度考核启动会。

并由人力资源部部长对全体员工进行绩效考核的培训，人力资源部发放有关绩效考核评分表；

（2）对领导副职的考评

A、直接上级考核：

在1月的第四个工作日之前，向总经理提交《年度工作总结》和《年度业绩管理卡》，总经理对上述资料审核后，和被考核人进行沟通面谈，根据被考核人的情况进行业绩纬度、态度纬度、能力纬度的评分，经双方确认签字后填记《年度绩效考核表》，交给人力资源部。

B、自我评价：

根据一年的工作情况，填写《自我评价表》，在第六个工作日前，提交薪酬考核委员会；

C、述职报告：

在第八个工作日，参加公司机关的中高层管理干部述职报告会，并进行年度述职。

D、同级评议：

其他领导副职根据被考核人的年度工作情况和述职报告内容，进行同级评议打分，并填写《领导副职同级评议表》，在第十个工作日前提交薪酬考核委员会；

E、下级评议：

分管部门的负责人、部门成员根据被考核人的管理情况和述职报告内容，进行评议打分，并填写《领导副职下级评议表》，在第十个工作日前提交人力资源部。

G、人力资源部根据上述评议表的记分内容，在第12个工作日前汇总、计算、登记完考核结果，填记到被考核人的《个人绩效考核汇总表》相应栏目，并将考核结果反馈给被考核人；

（3）对部门负责人和部门成员的考核

A、直接上级考核：

在1月的第2个工作日之前，向直接上级提交《年度工作总结》、《年度业绩管理卡》和《月度绩效管理卡》。

直接上级对上述资料审核后，和被考核人进行沟通面谈，根据被考核人的情况进行业绩纬度的任务绩效和管理绩效的评分，经双方确认签字后填记《年度绩效考核表》，交给人力资源部。

人力资源部汇总月度平均得分情况以及年末得分情况，根据权值计算出业绩实际得分值；

B、自我评价：

根据一年的工作情况，填写《自我评价表》，在第五个工作日前，提交薪酬考核委员会；

C、述职报告：

在第8个工作日，参加公司机关的中高层管理干部述职报告会，部门负责人做述职报告；

D、同级评议：

根据被考核人的年度工作情况和述职报告内容，进行同级评议打分，并填写《员工同级评议表》，在第8个工作日前提交人力资源部，具体考核关系见《考核关系详表》；

E、下级评议：

对于分管部门的负责人，部门成员根据被考核人的管理情况和述职报告内容，进行评议打分，并填写《部门负责人下级评议表》，在第10个工作日前提交人力资源部。

G、人力资源部根据上述评议表的记分内容，以及《管理状况信息表》，在第12个工作日前汇总、计算、登记完考核结果，填记到被考核人的《个人绩效考核汇总表》相应栏目，并将考核结果反馈给被考核人；

四、日常考核

1、日常考核的内容主要是业绩纬度、态度纬度；

2、日常考核不进行记分，由领导和部门负责人根据公司的管理规章制度和规范，采取随机检查、定期抽查等方式检查工作中存在的问题和不良行为，并将抽查信息反馈给人力资源部，由人力资源部填写《管理状况信息表》

3、公司制定相应的《日常考核标准表》，以便于对照考核的等级标准。

第六部分绩效考评文件使用与保存

一、绩效考评文件保存格式

（一）考评文件保存格式

1、员工绩效考评袋内考评文件按年度顺序排列，各年内季度考评文件再时间顺序排列

2、各部门员工的绩效考评袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效考评袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考评袋顺序按员工编号排列。

（二）绩效考评文件分类编号

1、绩效考评文件编号方法

（1）绩效考评袋是指用于存放员工季度和年度绩效考评表的档案袋，人力资源部以员工编号作为绩效考评袋编号，公司各员工绩效考评袋编号唯一；

（2）考评文件由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号。

月度资料编号由1个英文字母和3个数字组成，前2个数字表示年份，英文A代表月度考评，英文B代表半年考评，英文C代表年度考评，第3个数字代表时间排列顺序，例如某编号为A001的员工2001年1月份考评资料编号为A001/01A1，同年12度考评资料编号为A001/01A12，2001年年度考评资料编号为A001/01C1，依此类推。

二、绩效考评文件保存方法

（一）绩效考评文件保存方法

1、由人力资源部统一保管绩效考评文件，考评结果以绩效考评袋形式和电子文档形式存档，保存资料在员工离开公司1年后销毁

2、月度、半年绩效考评完成后10天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考评资料收集整理并完成统一编号工作

3、在年度绩效考评完成后20天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考评资料收集整理并完成统一编号工作。

4、人力资源部需要妥善保存员工各年绩效考评文件以便相关部门查阅

三、绩效考评文件查阅权限

（一）绩效考评文件查阅权限

1、为了达到存放绩效考评文件工作的目的，绩效考评文件设定查阅权限，以便于相关员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，人力资源部必须制定查阅或复印考评文件都需要签字的制度。

2、各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考评资料，但不得跨部门查阅

（1）为了解下属员工历年绩效考评情况，

（2）在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考评情况。

（3）总经理有权查阅公司全体员工绩效考评文件

（4）领导副职有权查阅分管部门员工绩效考评文件

（5）部门经理有权查阅本部门绩效考评文件，

（6）总经理有权复印全体员工绩效考评文件，人力资源部经理、副总经理在总经理授权的条件下有权复印全体员工绩效考评文件

第七部分考核申述

一