《培训师的工具箱》第4章：培训计划制定Word格式.docx

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3．对企业培训需求的理解（含：

培训需求的调查方式）

合作内容简要介绍

1．培训课题名称

2．期待培训达成的效果

3．双方协商的培训合作形式

4．受训者的构成与分析

5．使用的培训方法

6．培训期间

培训实施计划

说明：

培训实施计划部分主要是介绍培训的日程安排与教学大纲。

日期

时间

培训课程

主要内容

培训对象

培训方法

讲师

培训前期准备工作

该部分主要是对培训场地、器材和教材制作等细节性工作进行约定。

所有的工作应该具体到个人并提供对应联络方式。

所有的准备工作应该列明完成时间与监督人。

1．培训地点与场地的基本要求

2．使用器材与准备方

3．教材制作与具体负责人

4．培训前设备调试时间与具体负责人

5．双方准备工作的监督人

培训后期效果评估与跟进建议

本部分主要介绍

1．针对于该次培训内容和培训对象特点应采取何种评估方法和指标；

2．为延续本次培训效果，企业应该采取的后续行动

费用项目

费用预算

讲课费

讲义制作

场地租赁费

器材租赁费

交通费

其它杂费

合计

本表仅列出了主要的费用项目，可能实际情况会与此有所差别。

培训讲师介绍

本部分主要就培训讲师的工作、培训经历、培训课题等进行简要介绍。

从本质上将，企业自行编制的培训计划与外部专业机构（或外部讲师）提交的《培训项目建议书》内容是基本相同的，主要包括的内容应该有：

表4-2：

l培训项目名称

l培训对象

l培训期间与地点

l培训频率

l培训必要性说明

l主要培训课程大纲

l培训使用器材与使用必要性说明

l培训完成标准

l期待达成效果

l培训使用资源说明

l培训费用预算

l培训讲师背景介绍

具体细节请读者参见第一节的相关内容。

企业的培训计划可以进一步细分为随机性培训计划与年度性培训计划。

随机性培训计划指为了对应随机产生的培训需求而制定的培训计划，而年度性培训计划具有前瞻性、规划性的特点。

制定年度培训计划，需要计划的制定者在综合考虑企业内外部的因素基础之上，在多个部门的配合下进行，具体内容请参见表3-2。

表4-3：

年度培训计划的制定模版

**公司年度培训计划

第一部分：

培训需求分析与目标确定

一．企业战略对培训的要求

1．公司战略中对培训职能的界定

2．次年度经营计划分析

（1）次年度的经营目标阐述

（2）达成目标的关键成功因素分析

（3）达成目标的重点、难点分析

（4）培训在达成经营目标方面的贡献

3．年度人力资源计划分析

（1）组织机构的调整带来的培训需求分析

（2）内部岗位调整（晋升、新募、岗位轮换）带来的培训需求

二．外部环境变化对培训的要求

1．行业环境分析

（1）国家立法或相关规定对培训的需求

（2）本行业主要技术发展趋势

（3）新技术在本行业、本企业的应用

2．竞争对手变化

（1）本企业重要竞争对手

（2）他们采取什么样的措施提高其竞争力

（3）这些措施对市场或终端产生了什么影响？

（4）我们应该采取什么对策来适应竞争？

（5）需要通过培训解决的工作

3．客户构成与要望的变化

（1）本企业主要的客户

（2）这些主要客户在经营管理方面最新的动向分析

（3）这些最新动向对本企业的业务的影响（正面、负面）

（4）这些主要客户对目前本企业产品、质量、服务、人员工作方面的改善建议

三．企业内部各职能部门培训需求

1．部门A

（1）本部门本年度培训效果总结

（2）本部门次年度经营目标

（3）部门次年度主要工作

（4）需要通过培训完善的工作

（5）需要通过培训完成的技能储备

2．部门B

3．部门C

四．次年度培训的中心目标与任务

1．次年度培训的中心工作

2．次年度培训工作的基本任务

第二部分：

本年度培训专项职能分析

一．本年度培训工作总结

1．本年度培训计划的整体执行情况分析

2．部门别培训计划执行情况分析

3．岗位别培训计划执行情况分析

二．本年度培训效果评估

1．本年度主要的培训课题与项目名称

2．各课题培训效果分析

三．本年度培训工作的经验与教训

1．本年度培训管理工作方面的经验与教训

2．本年度培训方案方面的经验与教训

3．本年度培训计划方面的经验与教训

4．本年度培训课题与内容方面的经验与教训

四．次年度培训工作面临的课题点与建议对策

第三部分：

次年度培训计划与相关费用预算

一．关于年度培训的基本安排

部门

培训计划

预算

备注

1月

2月

3月

4月

5月

6月

7月

8月

9月

10月

11月

12月

内部

外部

二．月度别培训计划具体方案

培训课题

参与部门与人员

地点

培训必要性

预计达成效果

三．内部讲师育成计划

第四部分：

次年度培训计划实施关键问题

一．关键问题一

二．关键问题二

三．关键问题三

四．关键问题四

第五部分：

培训工作分工与职责划分

一．培训管理体系的基本组织结构

二．工作分工与职责划分

培训作为企业应该贯彻的一项重要活动应该考虑其投入成本与产出，对于培训产出的评估将在本书第六章中详细介绍。

在此，我们仅对培训的投入成本进行说明。

一．单次培训的成本项目

表4-4：

单次培训的成本项目

课程名称：

时间：

__________________________________

地点：

预算者：

________________________________

条目

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　预算　　　　实际　　　　注释

准备费用

薪水：

培训师

　　　计划者

　　　打字者

　　　咨询顾问

　　　相关办公室的支持

　　　员工管理会议

津贴

电话费用

文具

邮寄费用

复印

美术品

影印

准备培训材料

配备的特殊设备

其他杂项

指导课程的费用

　　　受训者

　　　开除员工咨询顾问

　　　其他演讲者

　　　相关管理

差旅费（包括去和回）

媒介的租用

伙食

住宿

酒吧费用

评估

交通

场地租用

设备租用

消费品

磨损

管理费用

评估者

津贴、运输、电影租用、分发的印刷品、手册、笔纸和文件夹、文具、酬金、电话和传真

保险费、办公室杂项费用

费用合计

二．培训费用预算

培训预算通常有多种提取与管理方式，具体可以包括两大类：

比例计算提法与定基计提法。

表4-5：

培训预算计提与管理方法

类别

说明

计提形式

比例计提法

比例计提法是指根据某一固定比例计提培训预算的方法。

它的优点是将培训直接与企业的经营业绩挂钩，在一定程度上可以对培训效果进行量化评估，依据比例计提也意味着企业将培训制度化。

比例计提法的弊端在于企业对培训的投入取决于经营状况，而培训的效果是隐性的、长期的，短期内缺少培训投入可能会导致员工技能的匮乏从而影响企业的长期经营。

l按工资总额的一定比例

l按利润总额的一定比例

l按销售额的一定比例

定基计提法

定基计提法是依据一定的基数以及与基数相对应的单位预算标准来提取培训预算的方法。

它摈弃了比例预算法受制于企业经营状况的弊端，却也存在着预算极可能偏高企业无法承付的风险。

l按岗位以及对应的人均预算提取；

l按年度培训（课时）计划；

l按项目提取。

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