北大纵横首联集团连锁经营营运管理手册.docx
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北大纵横首联集团连锁经营营运管理手册
北京首联商业集团有限公司
营运管理手册
北大纵横管理咨询公司
二零零三年十一月
修改记录
页数
修改后版本
修改日期
修改说明
备注
第一章总则
第一条目的
为使北京首联商业集团有限公司（以下简称“集团”）在连锁零售领域里稳步发展，积练扎实的零售连锁经营技术，特制定此手册，以规范门店的操作。
第二条适用范围
本手册主要是为分公司营运部对门店进行管理和指导时做以参考，也为门店的每个岗位如何进入工作流程进行规范。
手册适用人员：
分公司营运部、门店（部分涵涉集团总部运营管理部）
第三条手册管理方法
由集团运营管理部负责组织每年一次的手册修订工作，并由运营管理部签订发行。
运营管理部拥有对手册的解释权。
由部负责手册的发放、更换和回收管理工作，并制作手册领用记录。
第四条保密要求
注意作好手册保密工作。
应按适用范围发放，采购中心、分公司营运部可发放完整手册，其他人员只发放与其相关作业的部分。
应与领用者签订保密协议。
第五条手册的更新
年度内内容调整以补充文件形式发布，补充文件要求进行编号管理，发放范围及发放回收管理与手册管理相同。
手册每年更新一次，年度更新时应将年度内补充文件分类归并到手册各章节。
第六条手册密级
手册的密级为一级内部控制级，集团内部指定对象可以查阅。
指定对象：
集团高层、采购中心、运营管理部、分公司总经理、营运负责人
第二章营运工作的组织结构
第一条组织岗位关系
集团运营管理部
超市分公司
大卖场分公司
营运部
营运部
店铺一
……
店铺二
店铺一
分公司四
分公司三
……
单店的结构在此仅仅是建议的框架描述，主要为了给流程确定节点。
单店的部门和岗位设置需要根据实际情况进行简化，最大化发挥分公司资源集中的优势，降低成本分散的风险。
单店门店经理
综合办公室
人事管理岗
行政管理岗
保卫处
设备处
防损部
商品管理部
客户服务
食品处
营业部
财务部
收货处
大宗购物处
顾客投诉处处
非食品处
库存处
业务处
第二条运营管理部
（1）负责制定各部门及分公司运营标准
（2）根据运营流程与运营标准，对各部门及分公司的运营情况进行监督、指导
（3）比较并评估各分公司的经营状况，并给予指导意见
（4）制定各分公司的考核指标，并对其经营情况进行考核
（5）协助分公司做好客户关系管理
（6）及时处理并反馈分、子公司合理化建议
第三条分公司营运部
（1）负责制定本部门工作职责标准、经营规划、工作计划等工作
（2）汇总各门店的经营分析，并对分公司经营情况进行分析总结
（3）致力于不断优化流程和门店管理工作
（4）负责各门店的经营管理监督检查工作
（5）负责物业招商部分的日常管理工作
（6）负责门店与分公司各部门协调工作
第四条门店经理
（1）隶属关系
（a）直接上级：
分公司经理。
（b）直接下属：
门店所有员工
（c）本职工作：
全权负责门店工作。
（2）工作职责
（a）遵照营运规范程序，促进商品销售，完成业绩指标。
（b）负责订货、缺货处理，以及对损耗的管控。
（c）控制库存天数，做好库房的管理工作。
（d）负责执行商品陈列，做好价格标示。
（e）督促保障商品、货架、地板、设备的清洁。
（f）按期提供选择DM商品及店内促销商品的建议。
（g）定时定向调查DM投递是否有效。
（h）关注销售终端的一切变化，经常、及时地提交分析报告。
（i）负责执行市调工作，提供初步的市场分析。
（j）执行盘点工作计划，监督保障盘点的准确真实。
（k）负责所辖营业员培训及日常行政管理工作。
（l）参加门店值班、会议等管理工作。
（3）早班工作：
（a）参加部门晨会，接受本日工作任务。
（b）巡视卖场了解人员出勤状况，并依昨日工作交接安排本组工作。
（c）检查端架、地堆、货架排面商品是否充足饱满。
（d）端架、地堆、排面的价格卡、POP是否完整正确。
每日变价的价格卡、POP更换是否落实。
（e）检查设备是否正常运转、陈列样品功能是否正常。
（f）保持门店清洁，保持走道畅通。
（g）缺货商品订货、催货工作。
（h）注意商品销售、设法提高业绩。
（i）做好库存检查，针对库存天数超过标准的品项及时进行处理：
第五条收银员岗位职责
（1）负责在营业前打扫收银款台四周的清洁卫生。
（2）营业期间负责收银，接待顾客。
（3）接受顾客的咨询与投诉。
（4）完成上级交办的各项工作。
（5）填制现金差异报告单。
（6）在非接待顾客时，将孤儿商品及时送至制定地点。
（7）当班或营业结束将营业款项交出纳处，完成款项交接手续。
（8）积极主动与主管、门店经理助理或门店经理进行沟通，反馈意见。
第六条理货员岗位职责
（1）检查排面缺货情况，填写缺货物记录，报告缺货情况。
（2）补货，整理排面，打扫货架，清洁商品。
（3）整理商品价签和店内的POP。
（4）整理退换货及破损商品，将问题商品装箱。
（5）根据店内的安排，做好商品的盘点工作。
（6）将孤儿商品收集并放回到原来货架上。
（7）顾客服务。
（8）完成上级交待的临时性工作。
（9）检查商品的保质期、保鲜期，提前发出预警通知。
（10）对商品进行防盗、防损。
第七条防损员的岗位职责
（1）值班站岗，接受顾客的咨询、投诉，帮助顾客。
（2）负责门店消防安全工作，参加消防训练、演习，定期进行消防检查。
（3）处理其他紧急事件。
（4）协助门店经理和完成闭场、夜班工作?
（5）做好店内的商品防盗、防损工作。
（6）举报员工的违规、违章行为。
第三章运营管理工作流程
第一节集团运营计划制定流程
部门名称
运营管理部
流程名称
集团运营计划制定流程
层次
概要
集团高层
主管副总
集团
运营管理部
分公司营运部
门店
集团
财务管理部
A
B
C
D
E
F
1
2
3
4
5
6
通过
审定
通过
否
年度经营计划
否
审核
接收分公司上报计划，并存档
制定集团年度经营计划，并分解为各分公司运营目标
拟定集团年度经营计划，并分解为各分公司运营目标
汇总单店计划合并后将分公司计划上报集团运营管理部
制定分公司年度经营计划，并分解为各单店运营目标
制定单店运营计划，并上报给分公司
预算计划
门店名称
密级
共页第1页
签发人
签发日期
第一条节点A1、F1
集团高层制定年度的经营目标，财务部根据高层的年度经营计划目标制定集团的年度财务预算。
集团高层会根据年度预算细化制定出集团年度的经营计划。
然后下发各个部门。
第二条节点C2
集团运营管理部根据集团高层拟定集团年度经营计划和财务部的年度预算，参考各分公司去年的经营情况拟定集团的运营工作计划，并将任务分解为各分公司的运营目标。
上报主管副总审核。
第三条节点A3、B3
主管集团运营工作的副总审核运营管理部拟定的年度运营计划以及目标分解。
如果审核通过则上交集团高层在班子会上进行审定；如果没有通过，则返回运营管理部进行修改。
如果集团高层审定通过则转到运营管理部准备制定成计划；如果没有通过，则返回运营管理部进行修改。
第四条节点C4
集团运营管理部根据集团高层反馈的意见，制定集团的年度运营计划，并将目标任务分解至各个分公司。
第五条节点D5、E5
分公司的营运部根据集团运营管理部下发的年度集团运营计划及目标任务分解，制定分公司年度经营计划，并分解为各门店运营目标。
门店根据分公司下发的年度经营计划及目标任务分解，制定门店运营计划，并将计划上报给分公司营运部。
第六条节点D6、E6
分公司营运部汇总门店计划，合并后将分公司计划上报集团运营管理部。
集团运营管理部接收分公司上报的年度经营计划和各门店计划汇总，统一存入档案。
第二节运营制度制定监察流程
部门名称
运营管理部
流程名称
集团运营计划制定流程
层次
概要
集团高层
主管营运副总
运营管理部
采购中心
分公司营运部
门店
A
B
C
D
E
F
1
2
3
4
5
6
通过
否
审定
审核
是
通过
否
否
审核
拟定集团对分公司的管理制度
通过
审定
搜集反馈信息
否
需要修订
正式下文颁布运营管理制度，
通知相关人员并存档
根据文件编制相应制度下发
问题反馈
执行
门店名称
共页第2页
密级
签发人
签发日期
第七条节点C3
集团运营管理部负责不断完善已有的运营管理制度，制定缺乏的运营管理制度。
致力于将门店的运营流程详细描述，并为提高效率而不断进行简化。
上报主管副总进行审核。
第八条节点A2、B2
主管副总审核集团运营管理部制定的制度后，如果审核通过则上交集团高层，在班子会上通报审定；如果没有通过则返回运营管理部进行修订。
如果集团高层审定通过则返回运营管理部形成正式文件下发；如果没有通过则返回运营管理部进行修订。
第九条节点C3
运营管理部根据集团高层的意见修订制度，形成正式文件下发各相关部门。
第一十条节点D4、E4、F4
采购中心接到制度后，要告知到本部门内的所有人员，必要时要通知供应商，然后将制度在行政处存档。
分公司营运部接到制度后要对各门店进行转发。
并将制度存档。
门店接到分公司营运部转发的制度后，要通知店内所有相关人员执行，并存档。
在执行过程中出现的问题要及时反馈给集团运营管理部。
第一十一条节点C5
集团运营管理部根据反馈情况对制度进行调整修订并上报主管副总进行审核。
第一十二条节点A6、B6、C6
主管副总审核集团运营管理部调整修订的制度后，如果审核通过则上交集团高层，在班子会上通报审定；如果没有通过则返回运营管理部进行修订。
如果集团高层审定通过则返回运营管理部形成正式文件下发；如果没有通过则返回运营管理部进行修订。
第三节营采沟通例会流程
部门名称
运营管理部
流程名称
营采沟通例会流程
层次
概要
集团主管副总
运营管理部
采购中心
分公司负责人
集团财务部
A
B
C
D
E
1
2
3
4
5
6
7
8
9
做会议小结，结束会议，并将会议记录存档
汇报集团上一月的运营情况
讨论
讨论
总结点评上一阶段的工作，提出下一步的工作要求
讨论
讨论
每月第一周的周二参加
定期组织召开例会，准备需讨论的中心议题。
主持例会开始
做上月工作总结
每月第一周的周二参加
做上月工作总结
每月第一周的周二
参加
每月第一周的周二
参加
做上月工作总结
讨论
门店名称
密级
共页第页
签发人
签发日期
第一十三条节点A1、C1、D1、E1
集团主管运营采购的副总、采购中心负责人、分公司负责人、集团财务部每月第一周的周二参加运营例会。
第一十四条节点B2
集团运营管理部每月第一周的周二按时组织召开例会，准备需讨论的中心议题。
并主持例会，负责进行会议纪录。
需要注意：
制定出例会制度后，各级参加会议者应在既定的例会时间达到指定的开会地点，集团的运营管理部不再每周通知。
只有在例会的时间、地点发生变化时，运营管理部才会通知与会人员。
第一十五条节点E3
集团财务部先做上月工作总结，并由结算中心的问题提出沟通协商的课题。
对营采的工作和分公司的具体工作提出建议。
第一十六条节点D4
分公司负责人对下月工作做出计划。
第一十七条节点C5
采购中心对集团上一阶段的营运工作进行总结，对集团的现阶段优劣势进行分析，对下一阶段的工作提出计划安排。
第一十八条节点B6
集团营运管理部对集团上一阶段的营运工作进行总结，提出比较数据，显现各单位的进步幅度和速度；对集团的现阶段优劣势进行分析，对下一阶段的工作提出计划安排。
第一十九条节点A7、B7、C7、D7、E7
由运营管理部主持，发起讨论。
与会者对上阶段的经验进行提炼，不足进行剖析，问题找到解决方案。
对下一阶段的工作提出目标，路径，以及实施保障。
第二十条节点A8
集团主管运营的副总每月第一周参加会议时，总结点评上一阶段的工作，并对下一步的工作提出要求。
第二十一条节点B9
运营管理部做会议总结，宣布结束会议，并将会议记录存档。
第四节分公司内部营运沟通流程
部门名称
运营管理部
流程名称
分公司内部营运沟通流程
层次
概要
分公司主管运营副总
营运部
门店负责人
门店营运主管
A
B
C
D
1
2
3
4
5
6
7
8
组织讨论
总结点评上一阶段的工作，传达集团的指示或要求
讨论
每月第一周的周一参加
定期组织召开例会，准备需讨论的中心议题。
主持例会开始
汇报分公司上阶段的运营情况
做会议小结，结束会议，并将会议记录存档
做上周工作总结和下周工作安排
讨论
每周一
参加
做上月工作总结和下月工作计划
每周一
参加
讨论
门店名称
密级
共页第页
签发人
签发日期
第二十二条节点A1、C1、D1
分公司主管运营副总每月的第一周的周一参加运营例会。
门店负责人、门店营运主管每周一参加运营例会。
第二十三条节点B2
分公司营运部每周一按时组织召开例会，准备需讨论的中心议题。
并主持例会，负责进行会议纪录。
需要注意：
制定出例会制度后，各级参加会议者应在既定的例会时间达到指定的开会地点，分公司营运部不再每周通知。
只有在例会的时间、地点发生变化时，营运部才会通知与会人员。
第二十四条节点D3
门店营运主管对所属门店上周工作进行总结，汇报主要问题，分析症结原因，提出建设性意见。
第二十五条节点C4
门店负责人对下周工作进行安排
第二十六条节点B5
分公司营运部对分公司上一阶段的营运工作进行总结，提出比较数据，显现各门店的进步幅度和速度；对分公司的现阶段优劣势进行分析，对下一阶段的工作提出计划安排。
第二十七条节点A6、B6、C6、D6
由营运部主持，发起营运工作的讨论。
与会者对上阶段的经验进行提炼，不足进行剖析，问题找到解决方案。
对下一阶段的工作提出目标，路径，以及实施保障。
第二十八条节点A7
分公司主管运营的副总每月第一周参加会议时，总结点评上一阶段的工作，并对下一步的工作提出要求。
第二十九条节点B8
运营管理部做会议小结，宣布结束会议，并将会议记录存档。
第五节市调流程
部门名称
采购中心
流程名称
市调流程
层次
概要
运营管理部
分公司营运部
门店负责人
营业主管
采购中心
其他部门
A
B
C
D
E
F
1
2
3
4
5
将市调报告的问题分发相关部门
制定市调目标、计划和要求
汇总市调报告根据问题分类
制定店铺进行市调的目标和分析的要求
对市调报告进行汇总分析，并存档
分配市调任务，
形成电子化市调报告
组织市调工作
价格、促销、品类等市调报告
其它相关市调报告
门店名称
密级
共1页第1页
第六节门店日要货/接货流程
部门名称
门店
流程名称
门店日要货/接货流程
层次
概要
供应商
收货小组
录入员
商品课
门店财务
分公司财务
结算中心
A
B
C
D
E
F
G
1
2
3
4
5
核对收货单并签字留下第二联
收款
付款
拒绝
进入结算流程（详见《财务手册》）
核对收货单并签字
打印收货单
存第四联,定期将一三联传送到分公司财务部
是
否
付款
接收第一联收货单
否
立即要款
准备货物并发送
核对要货单
验收商品
将商品做进货录入
留存要货单
接收要货单
是
发出要货单,并留存备份
第三联做帐，将第一联传送到结算中心
门店名称
密级
共页第页
签发人
签发日期
第三十条节点A1、B1、D1
门店各商品课的营业主管每日15:
00前填写《要货单》，送到商品管理部。
主管不在时由其指定营业员填写《要货单》，并留存备份。
商品管理部收货组接到《要货单》后备份，根据《要货单》向供应商要货，并对供应商能否按时送达进行确认。
如果供应商不能按时送达，必须在17:
00前告知各商品课营业主管或指定要货员。
以便商品课及时进行要货调整。
供应商接到《要货单》后备货，按指定时间送达。
如不能送达，需提前告知。
第三十一条节点A2、B2、C2
供应商将商品送达门店，商品管理部收货组根据要货单、送货单核对商品。
核对出错误的商品拒收。
核对正确后提交录入员进行录入。
第三十二条节点C3
录入员打印出《收货单》，一式四份。
同时收货单的电子信息在内部电脑网络上存储。
第三十三条节点A4、B4、E4、F4、G4
供应商和收货小组核对《收货单》后在上面签字。
供应商留下第二联，作为结算的对帐凭据。
如果供应商需要立时结帐，则根据门店结算流程，进行结算。
收货小组及时将《收货单》传送至门店财务人员手中。
门店财务人员留下第四联，定期将第一、三联《收货单》传送至分公司财务部。
分公司财务部留下第三联，定期将第一联《收货单》定期交至结算中心。
第三十四条节点A5、E5
结算中心根据内部电脑网络上的供应商供货金额进行结算，如果出现出入内则用第一联《收货单》与供应商第二联《收货单》进行核对。
当供应商需要与门店进行结帐或与结算中心进行结帐时，详细标准参照《财务手册》
第七节门店排班表制定流程
部门名称
门店
流程名称
门店排班表制定流程
层次
概要
门店经理
门店综合办
部长
课长
A
B
C
D
1
2
3
4
5
否
将排班表传到分公司人力资源部
打印排班表
并于周五公布排班表
否
根据反馈意见调整排班表
通过
审核
审核
通过
下发排班表草稿征求意见
在每周三拟定下月度的排班表
反馈对排班表草稿的意见
门店名称
密级
共1页第1页
签发人
签发日期
第八节门店加班审批流程
部门名称
门店
流程名称
门店排班表制定流程
层次
概要
门店经理
门店综合办
部长
课长
A
B
C
D
1
2
3
4
5
通过
将门店经理审批的加班申请单备案。
用于统计加班费用
否
审核
准备加班并通知综合办人事管理岗
不能申报加班
将加班申请单保送门店经理签字
非常态事件发生，导致需要加班，填写加班申请单
准备加班并通知相关人员
门店名称
密级
共页第页
签发人
签发日期
第九节顾客意见搜集流程
部门名称
门店
流程名称
顾客意见搜集流程
层次
概要
顾客
服务办
部长
门店经理
分公司营运部
运营管理部
A
B
C
D
E
F
1
2
3
4
5
6
7
填写意见单
通过
存档
形成决议，答复顾客
是否需要协调解决
需请示
接收
修改
定期搜集意见单和顾客日常投诉
发放意见单征求顾客意见或在顾客中设置意见顾问
决策
需请示
批示
否
通过
合格
将顾客意见分析整理成报告传送上级单位
决策
需请示
批示
接受报告，如有建议和意见可批示反馈
决策
批示
接受报告，如有建议和意见可批示反馈
门店名称
密级
共1页第1页
签发人
签发日期
第一十节大宗商品购买流程
部门名称
门店
流程名称
大宗商品购买流程
层次
概要
顾客
大宗购物处
收银员
门店经理
采购
A
B
C
D
E
1
2
3
4
5
6
准备付款
否
审批
结束
通过
要求降价
通过
同意？
领取大宗购物商品明细单
填写交回大宗接待处
执行采购批准的让利幅度
审核客户要求
审核客户要求
审核客户要求
执行既定的让利幅度
查看客户的大宗购物商品明细单，计算商品价格
结帐
给予新的优惠
超越权限请示
结帐
超越权限请示
否
制定新的要求
否
门店名称
密级
共页第页
签发人
签发日期
第一十一节门店残次积压品退换流程
部门名称
门店
流程名称
门店残次品退换流程
层次
概要
供应商
商品管理部
录入员
课营业员
门店财务
结算中心
采购中心
A
B
C
D
E
F
G
1
2
3
4
5
前来进行退换
接收通知
接收通知
入库
退货
否
换货
验货或
核对票据
在指定时间将商品备好
准备退换的商品
打印退货单
将商品退货录入
准备退换的商品
汇总票据传送采购中心
存档备案
进行退换
更换或退货冲红
发出退换申请
接收通知
存档备案
发出退换通知
门店名称
密级
共页第页
签发人
签发日期
第三十五条节点D1、G1
商品
升级会员 