人力资源三级简答部分总结Word文档格式.docx
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（5）配合和使用适合工作要求的人员。
3.组织设计的要求与原则：
组织设计的要求：
有利于发挥组织成员的能力;
协调良好;
高效和灵活。
组织设计的原则：
（1）目标-任务原则。
组织设计以企业战略、目标和任务为主要依据。
根据这一原则，企业组织设计应因事设职，因职设人。
（2）分工、协作原则。
组织部门的划分、业务的归口，应兼顾专业分工及协作配合。
这就要求在观念上要有整体的目标和共同奋斗的意识，在制度上应明确分工的责任和协作的义务，在组织形式上，应将分工和协作结合起来。
（3）统一领导、分级管理的原则。
只有实行统一领导，才能保证组织协调;
只有分级管理，才有利于发挥各级组织成员的积极性和创造性，才能保证组织高效、灵活。
（4）统一指挥的原则。
组织中指挥不统一是秩序混乱的根本原因之一。
因此，任何下级不应受到一个人以上的直接领导。
（5）权责相等的原则。
整个组织中权责应对等的，必须严格保证组织中每一职位拥有的权利与其承担的责任相称，权责相等是发挥组织成员能力的必要条件。
（6）精干的原则。
这一原则可以使组织成员有充分施展才能的余地，才能使组织具有高效率和灵活性。
（7）有效管理幅度原则。
管理幅度是同管理层次相互联系、相互制约的，二者成反比例的关系。
即管理幅度越大，则管理层次越少。
4岗位设计再设计的要求及内容：
（P139）
岗位设计的要求：
（1）企业不断提高工作效率，提高产出与服务水平。
（2）企业员工之间的劳动分工更加合理、协作更加默契。
（3）企业员工的工作环境得到进一步完善。
岗位设计及再设计的内容：
（1）扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。
企业可以经由工作扩大化和工作丰富化这两种途径来达到这一目标。
（2）工作满负荷。
每一岗位的工作量应当满负荷，使有效的工作时间得到充分的利用。
这是岗位设计与岗位改进的一项基本任务。
（3）工作环境的优化。
利用现有科学技术，改进工作环境中的各种因素，使之适合企业员工的生理心理需要，建立“人机-环境”的最优系统。
5人力资源规划的内容与程序：
（P141、143）
人力资源规划的内容：
（1）战略发展规划：
是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。
（2）组织人事规划：
是人力资源战略规划的下属概念，包括组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划、劳动定员定额提高计划。
（3）制度建设规划：
企业要保证人力资源总体规划目标的实现，就必须不断建立、健全和完善企业人力资源管理的制度体系，使人力资源管理的吸引、录用、维持、评价、调整、发展等六项基本职能得到充分的发挥。
（4）员工开发规划：
人力资源的开发和利用是人力资源规划的重点，它包括企业全员培训开发规划、员工职业道德的教育计划、员工职业技能的培训计划、专门人才的培养计划等。
这类计划的编制和实施，有利于提高企业整体素质和员工个体素质，增强企业智力资本的竞争优势。
人力资源规划的程序：
（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
（2）根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。
（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。
（5）人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统。
对其过程及结果须进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。
6.人力资源管理成本核算的运作程序：
（1）建立成本核算帐目：
人力资源管理成本由人力资源原始成本和重置成本两部分构成。
（2）确定具体项目的核算办法。
企业根据需要来规定本企业的人力资源管理成本核算办法，包括核算单位、核算形式和计算方法等。
（3）制定本企业的人力资源管理标准成本。
制定标准成本的依据为本企业人力资源管理历史成本。
标准成本分为人力资源获得标准成本、人力资源开发标准成本和人力资源重置标准成本三大类。
（4）审核评估人力资源管理实际成本支出。
审核和评估的目的在于确定人力资源管理实际支出的合理性。
通过将实际支出与标准成本进行分类比较，可发现二者之间的差距，对实际成本支出的合理性作出评价，并确定减少成本和提高效益的行动方案。
第二章
（一）工作分析的基本方法有哪些，优缺点是什么：
1、观察法：
优点：
有助于了解岗位比较客观的信息;
能澄清某些疑问;
能直观得到岗位要求的个人资格。
缺点：
分析者对工人造成压力;
不易观察到一些突发事件;
不适用于工作周期长的岗位。
2、面谈法：
可为岗位分析、绩效评估提供第一手信息;
了解员工需求及满意度;
发现管理隐性问题;
较好沟通。
员工在面谈中可能夸大其工作任务和重要性;
比较费时。
3、问卷调查法：
短时间内获取信息;
内容有针对性;
员工容易作答;
事后对结果的处理和分析;
意见和建议渠道。
可能导致调查结果的偏差;
不能准确地描述他们的工作任务。
4、工作实践法：
直接了解岗位的实际工作情况以及岗位的各方面要求。
不适用于需要进行大量训练或危害性的工作岗位。
5、典型事例法：
获得职务的静态信息和动态特点;
行为被观察和衡量;
确定行为的利益和作用;
获得资料。
耗费大量时间;
难以对工作完整把握。
6、工作日志法：
信息可靠性高，所需费用少，容易掌握有关岗位的信息。
使用范围小;
整理信息工作量大;
可能会产生信息失真。
（二）招聘会的程序：
1.准备展位：
为吸引求职者，有效的参加招聘会的关键是在会场设立一个有吸引力的展位。
2.准备资料和设备：
在招聘会上，通常可以发放一些宣传品和招聘申请表，这些资料需要事先印制好，而且准备充足的数量，以免很快发完。
需要用到电脑、投影仪等设备的，要在会前一一准备好。
3.招聘人员准备：
参加招聘会的现场人员最好有人力资源部的人员，也要有用人部门的人员，所有现场人员都要做好充分准备。
4.与有关协作方沟通联系：
在招聘会开始之前，一定要与有关协作方（包括招聘会的组织者、负责后勤事物的单位等）进行沟通。
5.招聘会的宣传工作：
如果是专场招聘会，会前要做好宣传工作，可以考虑利用报纸、广告等每体，或者在自己的网站上发布招聘会信息。
6.招聘会后工作：
招聘会结束后，一定要用最快的速度将收集到的简历整理一下，通过电话或电子邮件方式与应聘者取得联系。
三、招聘会注意问题：
1.了解招聘会的档次：
通过收集信息，例如，规模有多大，都有哪些单位参加，场地在哪里等等。
如果参加招聘会的单位与本单位的档次有很大的差异，那么最好不要参加这场招聘会因为你可能的布道合适的候选人。
2.解招聘会的主要面向对象，以判断是否有你所要招聘的人。
3.了解招聘会的组织者。
这个招聘会的组织能力如何，社会影响力有多大，因为这将决定招聘会的声势和参加的人员。
4.了解招聘会的信息宣传：
比如，在某大学校园里举行一场招聘的会，这次招聘会上有一家恰好是你的竞争对手，而且你了解到他们提供给学生的待遇条件比你们公司要好，那最好不要和那家公司同时参加招聘会，因为学生选择那家公司的概率要远高与你们公司。
四、校园招聘注意的问题：
1.要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。
国家对大学生的就业有一些相应的政策，各个学校的毕业分配也有相应的规定，用人单位一定要首先了解这些规定，以免选中了的人才由于各种手续上的限制无法到单位工作。
2.一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。
例如有的大学生同时与几家单位签署意向;
有的大学生一边复习考研或准备出国，一边找工作，一旦考研或出国成功他们将放弃工作。
这些情况一定要注意。
并且在与学生签署协议时就应明确双方的责任，尤其是违约责任。
另外，单位也应该有一定的思想准备，并且留有备选名单，以便替换。
3.学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价。
因此，单位在与学生交流的过程中就应该注意对学生的职业指导，注意纠正他们的错误认识。
4.对学生感兴趣的问题做好准备。
在学校中招聘毕业生，学生常常会有一些关心的问题，对这些问题一定要提前做好准备，并保证所有工作人员在回答问题上口径一致。
五、招聘的程序（招聘活动的基本过程）：
1.准备阶段：
①招聘需求分析;
②明确招聘工作的特征和要求;
③制定招聘计划和策略。
2.实施阶段：
招聘工作的实施是整个招聘活动的核心，也是最关键的一环，先后经历招募、挑选、录用三个步骤。
3.评估阶段：
进行招聘评估，可以及时发现问题、分析原因、寻找解决的对策，有利于及时调整有关计划并为下次招聘提供经验教训。
六、简历和申请表筛选有哪些方法：
筛选简历：
1.分析简历结构：
简历的结构在很大程度上反映了应聘者组织和沟通能力。
结构合理的简历都比较简练，一般不超过两页。
2.重点看客观内容：
简历的内容大体上可以分为两部分，主观内容和客观内容。
在筛选建立时注意里应放在客观内容上。
客观内容主要分为个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩四个方面。
3.判断是否符合职位技术和经验要求：
在客观内容中，首先要注意个人信息和受教育经历，判断应聘者的专业资格和经历是否与空缺岗位相关并符合要求。
4.审查简历中的逻辑性：
在工作经历和个人成绩方面，要注意简历的描述是否有条理，是否符合逻辑。
5.对简历的整体印象：
通过阅读简历，问问自己是否留下了好的印象。
另外，标出简历中感觉不可信的地方，以及感兴趣的地方，面试时可询问应聘者。
筛选申请表的方法：
申请表的筛选方法与简历的筛选有很多相同之处，其特殊的地方如下：
1.判断应聘者的态度：
在筛选申请表时，首先要筛选出那些填写不完整和字迹难以辨认的材料。
为应聘不认真的应聘者安排面试，纯粹是在浪费时间，可以将其筛选掉。
2.关注与职业相关的问题：
在审查申请表时，要估计北京材料的可信程度，要注意应聘者以往经历中所任职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系。
在筛选时要注意分析其离职的原因、求职的动机，对那些频繁离职人员加以关注。
3.注明可疑之处：
不论是建立还是应聘申请表，很多材料都会或多或少的存在内容上的虚假。
在筛选材料时，应该用铅笔表明这些疑点，在面试时做为重点体温的内容之一加以询问。
为了提高应聘材料的可信度，必要时应检验应聘者的各类证明身份及能力的证件。
第三章：
一、培训的服务制度：
包括两个部分。
1.培训服务制度条款。
“制度条款”需明确以下内容：
①员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请。
②在培训申请被批准后需要履行的培训服务协约签订手续。
③培训服务协约签订后方可参加培训。
2.培训服务协约条款。
“协约条款”以便要明确以下内容：
①参加培训的申请人;
②参加培训的项目和目的;
③参加培训的时间、地点、费用和形式等;
④参加培训后要达到的技术或能力水平;
⑤参加培训后要在企业服务的时间和岗位;
⑥参加培训后如果出现违约的补偿;
⑦部门经理人员的意见;
⑧采参加人与培训批准人的有效法律签署。
二、入职培训制度：
包括新员工入职教育、转岗培训、晋升培训、岗位资格培训。
此制度的主要内容和条款有以下几方面：
①培训的意义和目的;
②需要参加的人员界定;
③特殊情况不能参加入职培训的解决措施。
④入职培训的主要责任区（部门经理还是培训管理者）;
⑤入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）;
⑥入职培训的方法。
新员工入职培训提纲：
①企业介绍。
②人力资源管理制度。
③公司考勤制度介绍。
④公司福利介绍。
⑤其他管理制度。
⑥生产运作管理。
⑦生产安全管理。
⑧物流管理。
⑨OA管理介绍。
⑩将新同事介绍个一各部门经理、主管。
转岗培训的程序：
①确定转换的岗位。
②确定培训内容和方式。
③实施培训④考试、考核。
三、培训制度的内容：
1.培训服务制度：
培训服务制度条款和培训服务协约条款。
2.入职培训制度。
3.培训激励制度。
培训的配套激励制度包括以下几个方面：
①完善的岗位任职资格要求②公平、公正、客观的业绩考核标准③公平竞争的晋升规定④以能力和业绩为导向的分配原则。
4.培训考核评估制度：
①被考核评估的对象;
②考核评估执行组织;
③考核标准区分;
④考核主要方式;
⑤考核评分标准;
⑥考核结果的签署确认;
⑦考核结果备案;
⑧考核结果证明（证书）;
⑨考核结果使用。
5.培训奖惩制度：
①制度制定的目的;
②制度的执行组织和程序;
③奖惩对象说明;
④奖惩标准;
⑤奖惩的执行方式和办法。
6.培训风险管理制度是投资就有风险。
制度化的风险规避需考虑：
①劳动关系（《劳动法》）;
②明确双方的权力义务和违约责任（培训合同）;
③培训成本分担、受训者的服务期限、保密协议与违约补偿（培训合同）;
④培训成本的分担与补偿（“利益获得原则”）。
四、培训需求表的内容：
培训需求调查表
第四章
一、制定绩效管理制度的原则：
1.公开与开放的原则：
所谓公开与开放式的原则，就是绩效管理制度必须建立在公开性开放式的要求下。
开放式的绩效管理制度首先应体现在评价上的公开、公正、公平性，借此才能取得上下级的认同，使绩效管理得以推行;
其次评价标准必须是十分明确的，上下级之间可通过直接对话，面对面的沟通，进行绩效管理工作。
2.反馈和修改的原则：
即把绩效管理的结果，及时反馈，作为正确的行为、方法、程序、步骤、计划、措施坚持下来，发扬光大。
不足之处，加以纠正和弥补。
3.定期化与制度化原则：
绩效管理是一种连续性的管理过程，因而必须定期化、制度化。
只有程序化、制度化地进行绩效管理，才能真正了解员工的潜能，才能发挥组织中的问题，从而有利于组织的有效管理。
4.可靠性与正确性原则：
可靠性又称信度，是指某项测量的一致性和稳定性。
正确性又称效度，是指某项测量有效地反映其所测量的内容的程度。
可靠性与正确性是保证绩效管理的有效性的充分必要条件。
5.可行性与实用性的原则：
在制定绩效管理方案时，应根据绩效管理目标和要求，合理地进行方案设计，并对绩效管理方案进行可行性分析。
可行性分析包括：
限制因素分析;
目标与效益分析;
潜在问题分析。
实用性分析：
绩效管理考评工具和方法，应适合不同绩效管理的目的和要求。
所设计的绩效管理考评方案，应适合企业的不同部门和岗位的人员素质的特点和要求。
二、贯彻绩效管理公开与开放原则应注意的问题：
1.通过岗位分析确定员工的期望和要求制定出客观的绩效管理标准，通过制定岗位任职资格标准及绩效管理标准，将组织对其员工的期望和要求明确地规定下来，使考评的总体性和全局性得以加强，进而成为人力资源管理的组成部分。
2.实现绩效管理活动的公开化，破除神秘感，进行上下级间的直接对话，将技能开发与员工发展的要求引入考评体系之中。
3.引入自我主体及自我申报机制，对公开的工作绩效评价做出补充。
通过自我评价，可增进企业目标的实现。
4.有计划、分阶段引入绩效管理的评价标准和规则，使其员工有一个逐步认识、理解的过程。
三、人力资源管理部门的绩效职责：
1.设计、实验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。
2.在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。
3.宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。
4.督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。
5.收集反馈信息，提出改进方案和措施6.根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。
四、企业人员考评的程序：
一般是先从基层员工开始，进而对中层人员，形成由下而上的过程。
1.以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考评。
考评分析的单元包括员工个人的工作行为，员工个人的工作效果，也包括影响其行为的个人特征及品质。
2.在基层考评的基础上，进行中层部门的考评。
内容既包括中层负责人的个人工作行为与绩效，也包括部门总体的绩效。
3.完成逐级考评后，由企业的上级机构（或董事会）对企业高层次人员进行考评，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况。
第五章
一、制定薪酬管理原则的工作程序：
1.薪酬调查：
一般企业应注意中点薪酬水平。
2.岗位分析与评价：
岗位分析是普遍而重要的人力资源管理技术。
岗位评价是在岗位分析的基础上，对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。
3.了解劳动力需求关系。
了解企业所需人才在劳动力市场的惜缺性，如果供大于求，薪酬水平可以低一点，如果供小于求，薪酬水平可以高一点。
4.了解竞争对手的人工成本。
为了保持企业产品的市场竞争力，应进行成本与收益的比较，通过了解竞争对手的人工成本状况，决定本企业的薪酬水平。
5.了解企业战略：
薪酬管理原则的制定应以企业战略为核心。
6.了解企业的价值观。
企业价值观会指导企业管理的各个方面，对企业薪酬管理也有重大影响，最主要的是薪酬要反映企业对员工本性、价值的认识。
7.了解企业财力状况。
根据企业的才力状况和企业战略、企业价值观、确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平，是90%点处、75%点处、50%点处、还是25%点处。
8.了解企业生产经营特点和员工特点。
企业生产经营特点和员工特点也影响企业薪酬管理。
如果企业是劳动密集型企业，可以用量化的指标来考核;
如果企业是知识密集性企业，可以采取能力工资。
9.酬管理的原则。
根据企业战略、企业价值观对人员的要求以及企业生产经营特点和员工特点，考虑竞争对手的人才竞争策略以及劳动力市场上人才的供求状况，为保证企业才力能够支付的前提下制定薪酬管理的原则。
二、常用薪酬制度的制定程序：
（一）岗位工资或能力工资的制定程序：
1、根据员工薪酬结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据薪酬总额，确定岗位工资总额或能力工资总额;
2.根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则;
3.岗位分析与评价或对员工进行能力评价;
4.根据岗位（能力）评价结果确定薪酬等级数量以及划分等级;
5.薪酬调查与结果分析;
6.了解企业财务支付能力;
7.根据企业薪酬策略确定各薪酬等级的等中点，即确定每个薪酬等级所有薪酬标准的中点所对应的标准;
8.确定每个薪酬等级之间的薪酬差距;
9.确定每个薪酬等级的薪酬幅度，即每个薪酬等级对应多个薪酬标准，薪酬幅度是指各等级的最高薪酬标准与最低薪酬标准之间的幅度;
10.确定薪酬等级之间的重叠部分大小;
11.确定具体计算办法。
（二）奖金的制定程序：
1.按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额;
2.根据企业战略、企业文化等确定奖金分配总额;
3.确定奖金发放对象及范围;
4.确定个人奖金计算办法。
单项薪酬制度制定的必要程序：
1.准确标明制度的名称，如薪酬总额计划与控制制度、薪酬构成制度、奖金制度、劳动分红制度、长期激励制度等。
2.明确界定单项薪酬制度的作用对象和范围;
3.明确薪酬支付与计算标准;
4.涵盖该项薪酬管理的所有工作内容。
如支付原则、等级划分、过度办法等。
三、能力工资与岗位工资的区别：
能力工资制的特点是员工的薪酬主要是根据员工所具备的工作能力与潜力来确定，职能工资、能力资格工资、技术等级工资等都属于能力工资制。
岗位工资制的特点是员工的薪酬主要根据其所担任的职务（或岗位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响来决定。
薪酬随着岗位的变化而变化。
四、岗位评价的程序：
1.根据岗位分析的要求进行岗位分析，形成系统、规范化文件，即岗位说明书。
2.确定10~15个关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价。
3.确定薪酬评价方法。
4.根据岗位评价方法对岗位进行评价。
五、福利管理项目总额预算的程序：
1.该项福利的性质设施或服务。
2.该项福利的起始、执行日期，上年度的效果以及评价分数。
3.该项福利的受益者、覆盖面、上年度总支出和本年度预算。
4.新增福利的名称、原因、收益者、覆盖面、本年度预算、效果预测、效果评价标准。
5.根据薪酬总额计划以及工资、奖金等计划，检查该项福利计划的成本是否能控制在薪酬总额计划内。
六、工资、奖金方案调整的具体步骤：
1.根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价结果或绩效考核结果给员工入级。
2.按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金。
3.如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持
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