《中层管理者的新定位》-余世维-精华内容分享Word下载.doc

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2）给单位做一个反省;

二、支出预算、开销花费不要只是给上司一个数字,要让上司知道,这钱花得有没有意义。

任何支出都要与利益挂钩。

1、一个部门、一个单位、一个项目，自己要会计算它的最低人力、最低成本、最低资源。

2、任何开销都不是只参考以前的数字,要从零开始,避免浪费.

3、为自己部门拟一个成本节约计划，写出金额/对象/时间/责任人。

最低成本：

1）自己先算，不能让老板先开口；

2）不要让老板算成本；

3）分工不要太细；

4）公司规模大小要与市场规模大小成比例；

从零开始：

1）所有花过的钱不一定要再花；

2）把之前所花的每一笔拿出来看看什么是非花不可；

3）节省的费用拿出一部分做奖金；

成本节约：

1）节约成本不要假平等；

2）成本节约要细化到部门个人；

3）节约成本与偷工减料是两回事;

三、碰到问题,不要总跟上司说，“我不清楚、没人告诉我、那天我休假、那件事不是我负责、我没意见……"

老板不喜欢经常说“都是别人的错，不是我的错”的人！

1、上司常问的事情其实不多,重要的就那么几件，自己平常要反复检查。

没有人会提醒你。

2、上司一抛出问题，要先自问,我现在要立刻做什么？

对这个问题，我的解决方案是什么?

没有人想听理由.

3、不管那件事你交代了谁,出状况就是你自己没有紧盯.没有人可以完全相信。

其实不多：

1）领导关心的事一般不超过五件事。

2）企业老板关心①货卖不掉；

②钱收不回;

反复检查：

1）把老板关心的事情处理完再处理其他事情;

2）把老板所说的话记在本子上，周六、周日拿出来看一下;

抛出问题：

1）任何事情发生，不要让事情恶化；

2）给老板提方案不要只提一个，起码得2-3个；

你交代了谁：

1）自己是执行者，不是决策者；

2）赢得信任和授权的第一准则：

可靠比聪明重要；

3）老板只记得第一次把事情交给了谁；

四、不要常跟老板抱怨,底下的人不好带，不听话;

其他部门不配合，不积极；

1、自己要拨时间做3件事：

①为手下培训②和手下沟通③问手下问题

2、所有要求手下的事情都要记录下来，每天检查、询问、追踪。

3、主动滴去跟相关部门讨论，项目实施的瓶颈,我们还要努力的地方，各方存在的冲突与矛盾，目前可以先干的事情。

自己：

1）留给自己的时间越少,自己思考的时间就越少；

2）时间是自己分配，自己管理；

3）自己主动去做,不要等老板去说;

培训——技能

沟通-—困难

问题—-未来发展

检查、询问、追踪:

1）手下很少给你讲话，他就干着没劲；

2）儿女很少给你讲话，他就活着没劲；

冲突与矛盾:

1）矛盾的地方要尽快磨合；

2）不矛盾的可以先干；

第二部分：

下属的思想不一样

-—人心浮动,社会焦躁的时候，每多要求一个任务,手下都会不爽。

一、不要真以为，做主管就是叉个腰，站在那里吆喝。

1、每个部属都是低头工作的,有关环节和对接，你要充当挂钩的角色。

2、在项目或任务现场,你要亲自督阵，密切注意，甚至下去补位，不是喝茶旁观。

3、碰到有人投诉或冲突，不管内外，你都要上线协助，不可躲在后面.

低头工作的：

1）每个人只负责自己的事情；

2）工作与工作中间的挂钩是主管做；

挂钩：

1）拥堵——瓶颈

2）脱钩-—掉链

补位：

1）只要这个事情没有人做，就应该是主管做;

2）面对客户，大家都是员工—-沃尔玛创始人；

3）培养不出好主管的干部不是好干部；

上线协助：

1）出来解决问题的级别越高，对方越满意；

2）上级可以现场拍板；

3）避免事情恶化；

二、不要真以为，部门贡献应该以主管为代表，他的奖金也应该比较多。

1、部门干得不错，你要在上司那里为部属争取一点奖励。

2、部门干得不好，你要先在上司那里认错，再把手下叫过来检讨。

3、如果主管奖金或红利比部属多很多，主管应该设置自己的个人奖励，分给部属。

4、如果上司指责或查处部门，不要拿个替罪羊抵罪，这样的主管,部属会看不起。

争取奖励:

1）主管预算比较多；

2）有多大权利就有多大责任;

训练--授权--责任——奖励

上司那里认错:

代表部门认错;

把手下叫过来检讨：

骂手下要关起门来骂，不要在别人面前骂自己手下；

个人奖励：

主管可以把自己奖金的5％—10％来赏自己的属下;

替罪羊:

1）可以集体道歉

2）出问题后，向上思考原因，向下思考问题落实；

三、不要真以为,每个手下都会按照你的思路去做事干活。

1、部门主管要其中训练部属，教材就是以前所有犯过的错误。

2、部门的工作手册,主管要会编集，而且定期检讨修改。

3、可能淘汰的人要及早警告，并且提升他们应该改善的地方。

4、部门李的人可以从教育训练的角度分组,组成各组辅导长担起教导义务。

部门主管:

公司主管就是教练；

教材：

公司案例就是课本；

会编集：

每个部门要编自己的工作手册；

定期检讨修改:

每一年在市场上验证一次；

淘汰:

1）哪些地方需要改善，列举事实；

2）列举数据;

3）方法要员工自己想，他提的不好主管再纠正;

各组辅导长：

1）老员工每个人带学徒;

2）做辅导员的可以给津贴；

3）辅导的成果列入考核；

四、一个不公正又不公平的主管会让手下郁闷,甚至离职。

1、主管眼中只有正确，没有个人喜恶.所以不能受制于偏见、谗言。

2、主管心中只有绩效，没有个人感情.所以不能受困于关系、交情.

3、为了更公平、公正、公开地处理一切事务，主管要多问、多听、多看，因此走出办公室是非常必要的。

4、万一做了不公正或不公平的裁定，也要尽早改正,弥补，道歉。

离职：

员工不怕辛苦，而怕不公平；

正确:

主管用人只问这个人对公司有没有帮助,而不是喜欢不喜欢；

感情:

员工对公司最重要的是贡献；

走出办公室：

1）员工在外面；

2）客户在外面；

3）问题和答案都在外面；

道歉：

1）道歉要自己说;

2）道歉的越早越好，代价越小；

第三部分:

客户的思想不一样

——产品一般、替代品很多的时候，每多花一块钱，客户都会计较.

一、说到客户，人人都认为是业务部门的事。

其实客户想到的是“公司”,不是业务部门。

1、每一个部门都要思考一个问题：

我的工作哪些跟客户有关？

事实上,都有关系。

2、客户的每一个要求或希望，都链接到公司某一个部门的职责。

3、客户对公司的印象或感觉是一项综合评分。

4、只要跟客户有关，任何部门都应该有直面客户的机会.

公司:

公司是所有产品的代名词；

客户有关:

1）公司是为了市场存在，所有部门都是为了客户生存；

2）除非每个部门都支持销售，否则很难成功；

3）对手都是自己培养的；

4）销售要激励后勤，否则后勤会让你意外；

综合评分:

1）购买前—-靠宣传；

2）购买中——靠服务；

3）购买后——靠体验；

4）竞争从售后开始；

直面客户：

1）卖什么都是卖体验；

2）面对客户，所以的员工都是业务员；

二、不管定价根据什么，或怎么调整,客户想到的是“相对比较”下的“总价值"

.

1、总价值是主要价值+引申价值，你和你的部门能不能说得清楚？

2、调整价格的同时，也要明白地指出价值有没有增加？

不要光说物价膨胀.

3、我们和主要竞争对手在产品/服务的价值上，必须做一个比较表.

4、客户最重视的核心价值，每个部门/手下是不是都知道？

引申价值:

1）你能够多给的；

2）你能够帮忙的;

3）你能够介绍的;

4）你能够给予的;

物价膨胀：

1）先有价值才有价格；

2）只有价值更多，才有价格更高；

3）市场没有消失，只是重分配；

比较表：

1）消费心理行为在变化，永远都是物超所值；

2）精品+时尚+评价=广受欢迎；

3）除非把对手甩到1/2或1/3的位置，否则睡不着觉;

核心价值：

1）核心价值，通常无可替代；

2）客户都把核心价值摆在心里；

2014—8-1