余世维中层危机笔记Word下载.docx

余世维中层危机笔记Word下载.docx

《余世维中层危机笔记Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《余世维中层危机笔记Word下载.docx（10页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

具备做岗位的条件，但还没机会，叫储备干部

第四节中层管理的扶持

1、很多人觉得，要做管理干部就要自己努力，然而，公司对所有人员不做培养，他自己很难变成合格职业经理人的

2、很多人觉得，一个人正因为具备做管理干部的条件才做到那个位置的，然而，不称职的经理不少，对能力不足的要弥补

对高层指令或要求的传达

1、让上司知道你对问题了解的正确性和程度

2、让上司重新考虑这个指令或要求的可行性

第一部分

你对你上司，对你领导干部所交办的事情，你的领悟是什么，你知道的事情是什么，你的体会是什么，到什么程度

第二部分

你认为领导干部这一句话，可行性成功概率是多少

第三部分

为了把领导这个命令贯彻，你需要多少人力物力财力，你需要多少后勤保障系统，你需要多少时间

中层对基层的指令传达

反问下属

脑力激荡的第一原则：

任何相关的人都要询问

第二原则：

任何方法和意见都不可以当场批评

第三原则：

要总结出一个答案

厨师双手消毒要过八道关

中央外交部传达到香格里拉酒店的厨师

酒店和白色的百合花来装饰，印度丧事才有的，那三天，一朵白色的百合花都没有。

很多印度人不吃猪肉，很多俄国人不喜欢太香的花和菜

3

内部的供应链：

部门之间的供需关系

财务部门拨款给物料部门采购，物料部门把原材料各生产部门制造，生产部门的产品送到质检部门检查，质检部门检查后送给包装部门去包装，包装部门包装后送给交给仓储部门送给物流，物流用批发零售送到市场，销售部门把买到的款收回以后交给财务。

外部供应链：

上游、中游、下游

权利分为三种

1、完全自主

2、有限自主

3、不能自主

向上司汇报状况的有效方式和途径：

中间岗位规范：

岗位说明、岗位规范

岗位说明：

工作的内容、具备的条件

岗位规范：

权力的规范

平行中层之间

1、确认你与其他部门的分工，有无重叠或空白的地方

一个员工上面有三个主管，要么都管要么都不管，叫做重叠

空白：

分工太细，有的事情没有人做，指定补位的人

重叠安排优先次序，空白安排补位

2、从上一个程序过来，再向下一个程序过去，有无脱钩的可能

看板管理

配合度很好有四个条件:

1、主动负起责任

2、主动检讨问题

3、把自己部门利益摆在后面

4、主动与其他部门沟通

3、随时提醒其他平行部门将东西按时送到

工具：

工作指令

管理者分为三层

高层管决策，中层管监督，基层管执行

学力与学历的区别

陈秋萍成为台湾统一的店长：

1、晚上在外面看我们的店不亮，左边的提款机和银行的灯比我们的店还亮，外面多加了日光灯

2、发现客人每次在前面一两排买完东西就走了，后面两三排统统不看，故意让客人走到里面，再出来

3、改成四排，中间的走道太窄，撤掉一排，改成三排

4、客人眼睛不会往上看，东西摆在两米或两米二以上，是没有太大意义的，柜台再搞没有意义

5、小孩拉着妈妈走高度是不同的，旺旺摆在妈妈的高度，卫生巾摆在小孩的高度是不对的

基层岗位规范

移动网络

一笔钱很快的汇走，一笔钱很快的提出来，至于大楼有多高跟我们有关系

电话费算清楚，网络不阻塞就好了，大楼都不想去

政府大楼、移动我们都不想找他，是他们都来找我

1、到某个地方做下来，笔记本、手机、上网打开

2、公司的座机与档案

3、客户的需求与问题

4、全中国大陆的网络系统

泰国银行要的支票和钱都是泰国派人送过来，买东西市场有换美金的，大家都不想去银行，叫做移动，移动出来

欧洲海关都是很小，人都在外面处理问题

我们不是要坐在里面，是链接出去

速度和便利

移动链接拓展业务，医院应该链接，到外面去看病人

4

能力分成三种：

1、必备能力：

上岗的能力，记录能力的不足

老爷大酒店：

学三件事，我如何不挨骂，获得信任，进阶主管，沈方正

空中走廊

台风来了，树的扎根

2、储备能力：

3、进阶能力：

上海机场管理，一个出口面对8个窗口

欣赏钻石折射的光芒：

拿一幅画打开给你看，你看看这一副张大千的山水画，你可能会说，嗯，画得好，话讲出来，对方马上又问了一句话，好在哪里我也搞不清楚，反正画得很好。

干脆说我什么都不懂。

一开始要学得钻石的化学成分，什么叫做纯碳，接下来开始学什么叫做钻石的完全折射，两个90度，第三个学的是钻石的4个C，第四个学得是钻石在全球的产量、分布于生产，第五个学得是钻石奢侈品一个市场的行情与价位，第六个钻石的销售策略与国际惯例，第七个要学的是钻石的进出口与国家的法律规定。

辅导一个技术，操作的方法

辅导是资深的员工责任

辅导是理论实务操作

辅导拿过去的案例分析错误

辅导从观察沟通示范陪同作业是一系列动作

辅导是持续的过程

中层缺失记录

示弱：

出风头的是基层，光荣给他、奖励给他

MVP星巴克穿黑色的，咖啡专家，黑围裙的大师，平均一个店里不到一个人不到，45次的鉴定和评审

第一次犯错叫做不知道

第二次犯错叫做不小心

第三次犯错叫做不可原谅

调职：

不是兴趣、专长、要提拔

信息化：

1、对公司有用的资料叫信息

2、个人档案

3、检索系统

4、信息要给公司做决策

5、修正信息

灵感源自传统

look

5

第一种危机：

核心人员逐渐离职

客户最喜欢找的人叫核心人员

服务员叫晓峰来，很会点菜、配菜，没带钱都有办法解决

酒店外面进来了一对老夫妇，年级一看就不轻，夫妇两个说，where'

sjone大堂的人说，hijone。

乔治就出来了，还以为是帅哥呢，出来是个老的，四五十岁，那个乔治出来一看到那对夫妇，哦，就抱上去了，后来把那个夫妇带到那个窗边，hereareyourseats.看样子留好得了。

说，保罗，就出来了，送了个点心this'

syourfavorite.haveaniceday.乔治就走了。

又来了个小伙子，乔治呢乔治又出来了，哦呵呵，又抱上去了。

每个家伙进来都找他呢，今天大堂客人不少呀，大家进来好像都找你呀，becauseofme.就因为有我大堂里才有这么多客人。

等于没有回答，另外一个服务员答复了，别看职位不高，确实大家喜欢找的人，熟悉皇家的历史、伦敦的景点，熟悉吃东西的门道，哪里有好吃的英国菜，伦敦六个剧院上上面的剧，而且能帮你买到票，哪里去买花，对寂寞的男人，知道哪里去找个妞。

贴近现场，才能看见实况

TOM到一个店去视察，HIwhere'

ssimon，看到没有，员工在地下干活，用手比了一下，在上面。

刚要上楼，问了句话，howfrequendlydoyouseehim,你每天看到他几次，员工也做了个动作，决定不上了去，买了锁头，comeon,锁了门，youjustgodownstairsrightnow.现在马上下去，toseewhathappenthat

地雷拆除方案

这一个危机的方案是多少，一个部门走掉一两个，就是5分一下，严重危机，两个部门走掉一两核心

羊跑了要怎么改善

1、改善待遇，同行的水准上面一点点

2、提拔奖金

3、分配红利

4、撤换主管

5、改变工作的氛围

6、企业文化的重塑

核心人员只有十分之一

第二种危机：

基本客户突然间减少

中层不注重客服，客户需要的东西才叫客服，不是给了什么东西

对投诉处理不当，处理得好，三分之二回头

没有勤于联系

没有收集市场信息

不改善销售技巧

年底：

客户的回头率是多少

今年比去年用了什么新方法

明年比今年用了什么新方法

湖北宜昌国宾花园酒店，发现洗脸盆水下得慢，第二天一大早碰到员工说问题，晚上回来的时候，推车的小姐说洗脸盆下水道和洗澡的通过，枕头上面摆着致歉信，由于不畅，以至于带来不便，我们深表歉意，如果还有任何问题请与我联系，总经理签名，看起来都不是他签的，小姐，流水慢；

先生，脸盆的水都是流的很慢，很慢，不是一般的慢，先生，你把那个拉一拉，拉一拉，我拉你个头呀，我都快拉断了，问题是我活该，我该死，我犯贱，以后我不住好吧

酒店最重要的是留住老客户

59秒还是觉得慢，男女朋友，男得端个盘子59秒都觉得慢，喜欢做着你摸我的手，我摸你的手

韩国麦当劳不用排队：

用了一个装置，叫RFID无线射频识别系统，摆在桌子上，手机接上点菜，柜台确认，给个号码，没多久，滴滴滴，16号，男的刚快跑过去端回来，你摸我的手，我摸我的手

点餐的钱直接打到电话费上

肯德基说好厉害，在桌上点，我们应该在床上点

公司大了：

人越来越多，分工越来越细，成本越来越高

成本分为两种：

直接成本与产品有关的，跟产品无关的间接成本

节约不必要的开支

重要部门花钱：

置换，以自己的服务来换公司的资源

想办法拿资源去置换

成本两个基本概念：

历史成本，过去花多少钱；

标准成本，成本比较，跟谁比便宜

国企要思考一下成本结构

成本节约从部门开始

6

第四种危机：

公司产品的竞争力持续下滑

餐厅生意太好喝生意不好都导致产品品质不好

承诺条件没有做到

核心价值慢慢消失

核心价值：

客户在乎又无可取代的

第五种危机：

公司扩张后的人员、产销、物流、资金无法管理

游击战三个特色：

快速移动

以小搏大

抢下的据点不再丢掉

上市：

财务要非常透明

股价开始波动

股票分给高管

供应链的断裂

1、把不擅长的东西让别人去做

2、直接派人从源头盯紧

3、生产过程全线监督

7

1、公司创业开拓时段缺少：

销售、业务规划上的人才

关键：

迅速打开市场，创造第一桶金，资金回笼再用

常用手段：

提成、分红、期权

提成和收入挂钩，分红和利润挂钩，期权和未来的股份分配挂钩

2、成长阶段缺少内部控制、标准化作业、服务增值的人才

各部门沟通、协作，品质向上，吸引更多客户

手段：

培养干部并授权，由销售走向行销，建立客户网络

把客户做成一个生态网

3、稳定期：

缺少创新、突破、整合资源人才

员工不思进取，创业激情退化，战斗意识涣散，产品无差异区隔

嫁接成功经验，投入研发预算，更换老臣老将

4、衰退期：

成功的企业是最后一个死的，复苏的时候第一个站起来了

流程再造：

是客户所需要的流程

企业重组：

打掉重盖

真正的重组拿掉不必要的人、不必要的人、拿掉不必要的设备

目标：

精简一切过度膨胀的开支，裁撤不必要的部门＼网点，停产或外包非主流产品

启动变革小组，从紧急的地方下手，爬升制高点