人力资源案例分析文档格式.docx
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朱女士来电反映，所在企业经常加班加点，但当员工要求支付加班费时，公司却称奖金中已包含加班费。
她想知道，企业能否以奖金代替加班费?
答：
把奖金当作加班费来发放，其实这是不合法的。
按照国家有关规定，奖金和加班工资虽然同属于工资总额的构成部分，却是两个性质完全不同的概念。
加班工资是实行标准工作时间制度和经批准实行综合计算工时工作制的企业，按照法律规定向劳动者支付的延长工作时间的工资报酬。
奖金是用人单位支付给劳动者的超额劳动报酬和增收节支的劳动报酬，包括生产奖、节约奖、劳动竞赛奖、奖励工资和业务提成等。
加班工资是法定的，只要劳动者有加班，用人单位就应当按照相应标准支付加班工资。
而奖金属于用人单位的自主权范围，用人单位可以根据本单位的生产经营特点和经济效益，自主确定奖金的发放与否。
因此该单位以发放奖金为由，不给职工发放加班工资的做法是违法的。
你的员工为何出工不出力
几年前，当拉克希米-拉马拉杰供职于一家非赢利性机构时，她发现该机构员工的离职率很高。
导致高离职率的原因并非来自工作本身，而是该机构的管理制度。
“事实上，员工们很热爱自己的工作，但他们却感到管理人员并不尊重他们。
”拉马拉杰说，“那些员工受到不公正的贬低，时常受到来自管理人员的训责。
”员工们对这种工作环境的不满，最终导致大量员工离职。
现在，拉马拉杰的这段经历促成了她和沃顿商学院管理学教授西格尔。
巴萨德的一次合作。
他们撰写了一篇《工作何以如此艰难?
来自组织的尊重对于社会服务行业中员工倦怠现象的影响》的论文。
根据巴萨德所持的观点，“员工最大的不满之一在于他们的工作没有获得组织给予足够的认同。
而尊重是认同的组成因素之一。
当员工感到自己没有受到组织的重视和尊重时，他们往往会产生更强烈的倦怠情绪。
”
或者，正如拉马拉杰所言，“通常并不是工作本身让人筋疲力尽，问题在于组织本身。
企业认同很重要
尽管这两位研究者的论文聚焦于卫生护理行业，但其研究结果同样适用于其他行业以及个人。
例如，巴萨德在一家大型金融服务代理机构的房地产、会计和法律部门所进行的一个调查中发现，在这些部门工作的员工被称为“非生产者”。
这一称谓并不是他们正式的职务名称，但是由于这些部门的员工不创造收入，因此其他员工便这样称呼他们。
这些员工不但没有享有和那些创造收入的员工同样的权力，而且他们在协助机构优化和改进业务流程方面所作的贡献也得不到认同和肯定。
巴萨德说：
“该代理机构的这种做法与尊重员工的文化理念背道而驰。
巴萨德还引用那些与维护健康组织合作提供医疗服务的医生的案例。
这些医生每天必须接待病人的数量，与病人在一起的时间，以及他们必须提出的与诊断有关的具体问题都必须遵从健康维护组织的要求。
“在这种情形之下，医生们无法为病人提供个性化的医疗服务。
”巴萨德说，“相对于那些能够自主行医的医生而言，这些医生认为他们的工作没有得到尊重，因而也就更容易产生倦怠情绪。
上述研究人员指出，公司文化对员工的倦怠情绪起着重要作用。
“我们了解到，在员工加入公司的那一刻起，他们便开始寻求与组织之间的认同感。
”拉马拉杰说，“当员工越是被视作群体中的一员而受到尊重时，他们便越容易产生这种认同感。
受到尊重是使员工能安心工作并且热爱自己事业的一种途径。
相反，如果员工发现身边的同事得不到别人的尊重，他们便会形成公司‘不善待员工’的共识。
员工所感受到的来自组织的尊重或轻视都将会对员工的倦怠情绪产生影响，上述研究人员通过举例进行说明。
例如，“当员工们认为组织没有给予他们尊重时，员工的工作热情将受此影响而士气不振，继而产生倦怠情绪。
受到组织轻视的员工在给客户提供服务的过程中需要掩饰自己内心的真实感受。
这种掩饰与压抑会加剧他们的情感耗竭症状，在对社会服务行业进行的调研中，情感耗竭正是构成员工倦怠情绪的一个主要因素。
与之相反的是，当员工们感受到来自组织所给予的尊重时，他们更乐意为组织效力，而且产生倦怠情绪的可能性更小。
煤老板，为何无法成为企业家
山西盛产煤老板，却鲜见企业家;
煤老板为什么当不成企业家，因为煤老板一无商业文化内涵，二无信仰，三无创新精神，我们看待煤老板现象如同看待一场瘟疫，不明白如此野蛮的经济组织和经济现象如何在现代社会重演。
最主要的原因是，拥有煤炭开采权本身就不是一般商人所能做到的，而是商人逐利与官员寻租共生的结果。
煤老板之“罪”
他们不是企业家，而成为暴发户与血汗工厂的代名词。
煤老板是三无产品，几乎成为无文化、无信仰、无创新能力的同义词。
如此巨大的道德与能力指责不是煤老板能够承担的，而是催生煤老板的土壤必须承担的罪责。
煤老板一无商业文化内涵，与煤老板能够联系在一起的不是诚信、不是企业家的破坏性创新精神、不是初始之初的战战競競如履薄冰，而是一掷千金购买豪宅，是品位低下挥金如土令人咋舌。
煤老板二无信仰，才有令人震惊的黑煤窑童奴现象，不仅违法使用童工，甚至连基本的生存条件都无法满足，有基本道德信仰的人无法做出如此无底线的事。
煤老板三无创新精神，他们从政府那里获得煤炭资源，用简陋的方法挖掘，通过煤炭的稀缺性换取大把现金，我们没有看到小煤矿出现组织结构与管理结构的创新，更没有看到技术的创新。
我们看待煤老板现象如同看待一场瘟疫，不明白如此野蛮的经济组织和经济现象如何在现代社会重演，而没有手段去禁止这样的经济组织复制蔓延。
不经意间，煤老板正在以悲壮的方式退出历史舞台。
继钢铁和航空上演了“国进民退”后，煤炭行业史无前例的大整合正在山西省热闹地进行着，山西省煤炭业正在进行一场“国进民退”的大整合。
2009年初，山西省出台了《煤炭产业调整和振兴规划》，该规划明确提出，“到2011年，全省矿井数量减少到1000处，矿井单井生产规模达到90万吨/年以上。
到2011年，形成三个亿吨级和四个5000万吨级的大型煤炭企业集团，大集团煤炭产量占到全省的75%以上。
”按照山西省政府改革计划，到2010年底，全省共有2012座煤矿要被兼并重组，其中，由山西省内五大煤矿集团兼并重组的煤矿共1161座，地方兼并重组的为693座，到2010年底，参与兼并重组的2000座矿井仅保留479座。
最终整合的结果是要将山西省拥有企业主体的煤炭企业数量从现在的2200个变成100个左右，矿井数将由2598个压缩到1000个。
驱逐了煤老板，山西就能迎来真正的企业家精神?
就能复苏晋商传统?
如果驱逐煤老板，迎来的是计划体制，山西最多回到1979年以前，而不能承接自由精神的商业文化。
商人逐利与官员寻租共生
最主要的原因是，作为中国最重要的能源产品，拥有煤炭相当于拥有硬通货。
也就是说，拥有煤炭开采权本身就不是一般商人所能做到的，而是商人逐利与官员寻租共生的结果，是官煤勾结的结果，而不是自由商业精神竞争的结果。
山西严查官员入股煤矿一直是重点新闻。
来看主流网络媒体新华网的报道，截至2005年10月12日，山西省清理纠正国家机关工作人员和国有企业负责人投资入股煤矿工作进展顺利，全省共清理出922人投资入股煤矿，涉及金额9257.74万元，其中已有836人撤出入股资金4077.33万元，对剩余的86人的撤股工作正在进行中;
2006年6月5日，人民网报道，记者从山西省纪检委执法监察室了解到，山西省清理官员投资煤矿，到目前为止，已有1126人撤资1.7亿元，平均每人撤资10多万元。
截至目前，已经明确申报的1000多名投资入股人员已将投资入股资金按要求全部撤出，其中有140名投资入股人员上缴收益115万多元。
围绕煤炭行业生成的利益链条毒化了公平竞争的土壤，使法治精神与公共服务成为暴利树上结出的恶之花。
张华是一位年轻的大学毕业生。
所学专业是管理信息系统。
就业时他顺利地进入一家有名的大公司，这使他十分得意。
上班的第一天，他的领导王经理带他参观了厂容厂貌，看了公司的工厂设施，部分办公室，餐厅及张华的办公室。
最后王经理说：
“张华，很高兴你进入我们公司，下午到我办公室来，有一项任务交给你。
这是一个简单的系统，包括两个利用纤维镜的电子学工作组。
5天可以吧，星期五送给我检查一下。
”王经理走了，张华楞住了。
接受任务是一件令人高兴的事，但他不知道是否这就意味着他的职业生涯从此开始了，因为对许多事情比如人事关系、工作程序或者公司发展等等他都还茫然无知。
王茜本是一位政府机关的工作人员，2001年随丈夫工作调动进入北京某大学的工商管理系工作。
某周四下午办完报到手续，系主任把她领到教研室，对正在开会的老师说：
“这是新调来的王茜老师，她原来在机关负责审计工作，研究生毕业，能力很强的。
大家欢迎她。
”教研室老师鼓了几下掌，继续开会。
会后教研室主任对她说：
“你来得正是时候，下学期的课基本派完了，考虑到你有实践经验，《公司理财学》正适合你，这是你的优势。
这是课程表，别忘了周四下午开例会。
”王茜回到家中，心中很是忐忑不安。
她知道新分来的大学生都有一段做助教的时间，但她没有。
她有实践经验不假，但她没有大学授课的经验。
本来就对北京不熟悉，学校的情况又一无所知。
课程如何安排、学生有什么要求，没有人告诉她，初来乍到，她又不好意思问。
王茜天天在家中焦虑重重。
思考题：
1、你认为为什么张华和王茜在来到单位之初会有那种茫然或焦虑的情绪?
2、对这一类的新员工，你认为应该单位应该提供什么样的培训?
案例十、迪斯尼的员工培训
世界上有6个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。
不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。
美国加州迪斯尼斯营业了25年，有2亿人参观;
东京迪斯尼，最高记录一年可以达到1，700万人参观。
研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。
到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。
所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。
1、从扫地的员工培训起
东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花3天时间。
（1）学扫地
第一天上午要培训如何扫地。
扫地有3种扫把：
一种是用来扒树叶的;
一种是用来刮纸屑的;
一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。
怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来?
怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好?
怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来?
这些看似简单的动作却都应严格培训。
而且扫地时还另有规定：
开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以内等情况下都不能扫。
这些规范都要认真培训，严格遵守。
（2）学照相
第一天下午学照相。
十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。
如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。
案例十一、搞员工培训，值得吗?
青春化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化妆品的国营公司，公司创办于1990年，主要生产和经营化妆品和幼儿保健用品。
在创办最初的十多年里，该公司每年以25%的速度迅速地发展，产品不但销往全国各省市，而且销往国外十多个国家和地区，成为一家国内外享有声誉的化妆品公司。
2000年后，原来负责销售的副总经理张一民退休后，由原销售部经理杨旭接任负责销售的副总经理，而原来销售部的负责国外地区销售的副主任春花被提升为销售部经理。
春花上任后不久，即参照国外的经验制定了有关销售人员的培训计划。
计划规定对销售人员集中培训两次，一次是在春节期间，另一次为六月份最后一个星期，每次时间为3至5天。
把所有的销售人员集中起来，听取有关国内外最新销售技术知识的讲座和报告，再结合公司的销售实际进行讨论。
每次都聘请了一些专家顾问参加讲座和讨论。
这样每年集中培训两次的费用不大（每次40多个人，费用只用了六千多元），但培训收效却很大。
近年来，由于化妆品市场的剧烈竞争，公司的生意停滞不前，国家又要紧缩财政支出，公司在经济上陷入了困难。
为了扭转局势，总经理下令，要求各副总经理都要相应地削减各自负责领域的费用开支。
在这种情况下，负责销售的副总经理便找销售部经理春花商讨，他们两人在讨论是否应削减销售人员的培训问题上进行讨价还价。
副总经理杨旭建议把销售人员原来一年两次的培训项目削减为一次。
杨旭提出：
"
春花，你知道，我们目前有着经济上的困难，一则希望通过裁减人员来缩减开支。
你我都知道，公司的销售任务很重。
目前40多位销售人员还转不过来，所以，人员不能裁减。
那么剩下的一条路就是削减培训项目了。
我知道，我们目前的销售人员大多数都是近几年招进来的大学毕业生，他们在学校里都已经学过关于销售方面的最新理论知识，他们中有些人对这种培训的兴趣也不很大。
而少数一些销售人员，虽不是大学毕业，但他们都在销售方面有了丰富的经验了。
因此，我认为，销售人员的培训项目是不必要的开支，可以取消或缩减。
春花回答道：
老杨，我知道，我们大多数销售人员都是近几年来的大学毕业生。
但是，要知道，他们在大学里学的只是书本上的理论知识和抽象的概念，只有他们在第一线干一时期的销售工作以后，才能真正理解在学校里学习到的理论知识。
再则，我们正处于由计划经济向市场经济的过渡阶段，我们对市场经济下进行销售的技术还了解很少，对国外销售方面最新技术知道了解更少。
你是知道的，在培训中，我们让从学校出来的人与有经验的销售人员一起工作一段时期，他们实际销售工作中碰到许多具体的问题，在此基础上再参加我们的培训，一边听取有关最新销售技术知识的讲座和报告，一边结合我们公司的具体实际与专家们共同研讨。
正是由于我们坚持不懈地进行了这种培训，我们才在国内和国际市场上扩大了我们的销售量，也才减少顾客对我们的抱怨，赢得了顾客的信誉。
因此，我认为，我们决不能削减我们这个培训项目!
对不起，春花。
总经理要我们必须缩减开支，我真的没有办法。
我对你说了，我们销售任务很重，我们不能裁减销售人员，所以，我们只得下死心只有通过削减你的销售人员培训计划来缩减开支了。
我决定，从明年开始，把每年两次的培训项目缩减为一次，总之，销售人员的培训削减50%至60%。
也许，待公司的经济好转以后，我们再考虑是否恢复增加销售人员的培训费用问题。
1、你是否同意在公司经济困难的情况下，人员的培训计划可以被挤掉?
为什么?
2、你有什么好方法能使这两个销售经理都感到满意?
中层干部大量流失的原因
人才关乎公司营运发展的成败，企业在组织内部制定人才培养及接班计划时，要求经理人培养接班人，有些公司甚至要求重点部门需培养一至三位接班人。
没想到最让大鹏担心的事情又再度发生了。
项目组的李副经理婉拒了大鹏的挽留，并以温和但坚定的口气告诉他离职的时间。
虽然谈话的氛围还算融洽，可是毕竟中层主管的辞职又将造成工作上的不便和人员的震撼。
今年，已有四位项目副经理提出了辞呈。
大鹏所带领的项目团队总共有七个，每一个项目经理下都设有一位项目副经理，并有3-8名工程师配合项目的进行。
四位项目副经理的离职代表着这个阶层有超过50%的流动率。
每当项目副经理离职后，考量已上岗2至3年的工程师，发现他们在经验和专业知识上，尚无法立即肩负项目副经理的职责。
因此，项目经理就必须额外地承担着过去项目副经理所担负的工作。
项目经理的工作压力重重，大鹏必须花费更多的时间稳住项目经理的情绪。
平心而论，大鹏非常体谅和同情这些项目经理们所面对的工作强度和压力，大鹏责无旁贷，自身也经常协助项目经理解决一些问题。
然而项目经理们在这样的工作环境下经常感到疲惫及挫折，以致工作中常常发生失误，对他们造成了更多的压力及困扰。
大鹏在每次招聘项目副经理的说明栏目中，将具有四年以上的行业经验列为必要条件。
可是他发现，在每次的招聘中若想要找到一位合适的人选，却是一件很不容易的事，更别说一次就能招到二至三位合适的人才了。
一年下来他的部门仅递补了一位。
这难道是他的运气不好?
他对人力资源部门无法配合快速招到合适的人才有些耿耿于怀，可是人力资源部门宣称，现在的商业大环境是处在一个人才战争的情境中，好的人才非常难求。
可是，大鹏百思不解，为什么找到一个好的项目副经理会有这么多的困难呢?
上层领导有时对大鹏的部门颇有怨言，为什么当项目副经理出现空缺时，他却无法从团队内部成员中挑选出有潜力的人选来接任呢?
在大鹏的团队中，一般的工程师仅有一至二年的工作经验，具有两年以上经验的员工已能在项目团队中做出些贡献了。
工程师及中层管理的进进出出让大鹏感觉自己的部门好像是一个嘈杂的菜市场一样，而市场打烊后所留下的零乱却好像必须由他来清理，他真的不喜欢这样的工作状态。
这种疲于奔命式的救火行动能够撑多久呢?
带着担心、怀疑和对未来的恐惧，大鹏工作上的压力越来越大了。
分析
员工流失的原因很多，大部分的管理人员认为是薪资不具吸引力，可是在离职面谈过程中，经常发现薪资其实并不是最重要的考量因素。
除了个人因素之外，一般离职常见的原因首先是对公司不信任，他们不了解公司能够带给他们什么?
他们觉得自己只是一部大机器中的小配件，自己在公司的未来发展中将占有何种位置?
他们看不清楚，而职业生涯规划也不确定，加上工作的压力和强度大，有些单位甚至非常严格要求工作程序的正确性，不能容忍丝毫差错，当这种心理压力的强度在遭遇到上层领导对工作表现不满意并予以责备时，容易引发情绪上的挫败和不满。
另外，人际关系上的不和谐，以及不能感受到自身的价值，都很容易引发中层员工的离职。
其次是经理人的领导能力不足。
人力资源部可以征选最杰出的员工给与部门经理，可是真正能够让该员工留职多久，完全是经理人的本事。
在商业大环境的压力之下，许多工程师工作三四年后就可立刻得到提升，成为中层干部，他们在专业知识上可以面对工作上的要求，但是在带领团队达成目标上处处显示能力的不足。
他们无法帮助员工作出良好的职业规划，他们无法了解团队成员的特质，他们不很清楚团队成员的想法，他们甚至只重视技术，而忽略了人与人之间的情感联系，特别是对第一线的工程师在做什么、想什么欠缺了解的能力，对员工贡献的肯定也经常做得不够到位。
面对公司的快速发展，他们对人才的培养并未能与时俱进。
当一家公司成长的速度一直高于延揽人才的速度时，这家公司就不可能成为一家卓越的公司。
中层干部的流失，有时亦受到外在环境因素的影响，譬如：
竞争对手会从他所认为的标杆对手中，挖走优秀的中高层管理人员。
这种举措可使他们更了解对手正在做什么;
有哪些技术正在研发;
当然，由于工作属性大同小异，被挖角者也可在新工作中立刻有所贡献。
案例十三、张明与王亮
张明是某重点大学金融系的高材生。
大学一毕业就在一家大型企业找到了令同学们羡慕的工作。
对这份工作张明自己也很满意，不仅专业对口，收入也很理想。
张明开始了自己日复一日的职业生涯。
转眼两年过去了，张明对自己的工作也早已应对自如。
他每天都按部就班地完成分给自己的任务，尽量不主动去参与分外的事。
五年后，张明坐上了主管的位置。
他开始专心经营自己的小家庭。
不知不觉到了40岁，张明的职位再也没有得到提升。
这时想不到的事情发生了。
张明的公司突然被另一家竞争对手收购，接着就是机构重组。
张明和其他一些老同事被列入了待安置的名单里。
后来因为另一名主管不满意新的职位安排辞了职，张明才算保住了自己的饭碗。
这一系列的变化让他实在难以接受，他抱怨公司没有人性，抱怨社会变化太快，抱怨政府没有完善的社保系统，他就这样一边抱怨一边工作，一直到了退休。
退休那天，张明哭了，他想起自己20岁时曾梦想做一名优秀的财务经理，他不知道自己是什么时候、怎样丢掉这一梦想的。
可现在他知道什么都晚了
王亮是一所走读大学机械系的毕业生，一没有当地户口，二没有名牌大学学历，毕业后一直没有找到满意的工作。
为了生存，王亮到一家朋友开的小公司帮忙做网页设计。
虽然收入微薄，但他却非常投入，一干就是两年。
这使他的朋友很感动，于是推荐他去一家跨国公司应聘，竟然被录用。
新工作的职位是管理见习员，收入也不高，但王亮非常珍惜这个机会，全身心地投入到了工作中。
一年后，他完成了各部门的实习，被分配到设备保管部做技术员。
因成绩突出，三年后又被提为主管工程师。
后来公司全面推行6-Sigma管理，他被评选为项目推动小组成员，并接受专业的绿带资格培训，在项目组又做了三年。
这种工作经历大大地提高了他的能力，开阔了他的眼界。
公司在南方成立分公司的时候，他被提升为华南区总经理。
40岁那年，又被提升为公司中国区总经理，举家迁到北京。
十年后，成了集团亚洲区副总裁，一直干到退休。
离开公司后，王亮并不清闲，因为公司还聘他为高级顾问，他还是公司董事局成员，还有很多高校请他去做客座教授。
学生们向他请教成功的秘诀，他说：
“其实成功没有什么秘诀，如果有也是一些众所周知的法则。
我个人成功主要有两个法则：
一个是态度，一个是目标。
我把它叫做个人使命”。
他对大学生们的忠告是：
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20岁是你事业的起步期，如果这时你来没有自己的梦想，你将来要为此付出巨大的代价
40岁是你事业的飞跃期，如果此时你不能保持积极乐观的心态，你可能永远都在起步期
60岁，这时你并不需要特意做什么。
如果你前40年做对了，这时你想不辉煌也难;
如果你前40年没有做对，这时你想不凄凉也难
张明和王亮的故事告诉我们，生活是公平的，当你努力工作，尽量多付出的时候，你不知不觉就会收获很多;
当你时时计较能获得多少，只做分内事的时候，却往往收获甚微，这也是职业成功的法则。
当我们都掌握了人生的一些基本法则并能坚持去做，那么成功是不难的，至少不象人们
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