人力资源战略与规划Word格式文档下载.docx
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四、人力资源战略与规划产生的环境
1.不断变化的力资源环境：
全球化、高科技、竞争焦点、
2.传统企业人力资源管理工作两方面：
⑴作业性：
考勤、绩效考评、薪酬福利；
⑵战略性：
政策制定、执行、中高管理甄选、员工教育、培训、职业生涯规划、企业发展规划（前瞻性工作）；
五、人力资源战略与规划的发展
1.发展阶段：
萌芽（18世纪）；
产生（19世纪末）；
发展（20世纪60年代）；
成熟（20世纪80年代）；
2.人力资源战略与规划五步骤：
⑴确定企业目标和计划；
⑵预测——需求；
⑶评价——供给现状；
⑷确定——现在的需求；
⑸制定——方案；
3.人力资源战略两个一致性：
内部一致性、外部一致性；
（水平或垂直一致性）
4.根据战略制定规划。
六、理论基础
1.人力资本理论（HCM–HumanCapitalManagement）1935年美国沃尔什的《人力资本观》；
2.概念、特点、内容：
人力资本理论
战略管理理论
组织理论
概念
为了培养、维持和提高人的劳动能力和努力程度，用于维持、改善和提高人的生存条件、健康状况、知识水平、技能技巧、劳动自觉性所投入的价值
对企业战略的管理，为实现战略目标和战略规划采取的必要的管理手段；
分为：
战略分析、选择、实施
广义：
多重要素按照一定方式相互联系的一天系统；
狭义：
为了实现目标，运用知识和技巧相互协作，具有一定边界的集体或团体
特点
1.以人为载体，投入的总价值；
2.具有主观能动性是经济发展的原动力；
3.个人人力资本有限；
4.人的变化对其有直接影响；
5.创造超过自身价值的额外价值；
明茨伯格5P模型：
计划、模式、定位、观念、计谋；
五个基本构成部分：
技术核心、高层管理部门、中层管理部门、技术支持部门、管理支持部门
内容
1.最终要的资源，经济学的核心理论；
2.人力资本大于物质资本；
3.核心是提高人口素质，教育投资是总要部分；
4.教育投资以市场供求为依据，以人力价格浮动为衡量标准；
1.战略适应理论
2.产业结构分析理论
3.资源理论
1.科层体制理论：
1911年韦伯
2.组织均衡理论：
1945年西蒙
3.系统组织理论：
1938年巴纳德
1）组织是由子系统组成的；
2）企业由人、机、物组成；
3）企业是一个投入产出的系统；
4.组织生态理论：
1977年迈克尔.哈南约翰.佛里曼
七、人力资源战略与规划流程
1.环境分析：
⑴内部环境：
研究、开发、制造、市场销售、人力资源、对企业绩效产生影响的方面；
⑵外部环境：
宏观环境（PEST）、竞争者、供应商、顾客；
2.制定战略：
人力资源战略、财务战略、市场战略；
3.预测需求：
⑴现状分析（人员存量、素质、优势、劣势）；
⑵正确预测，找到差距；
⑶确认预测结果对人力资源的质量、数量的影响；
4.规划方案：
人员补充规划、分配规划、提升规划、教育培训规划、工资规划、保险福利规划、劳动关系规划、退休规划；
5.评价控制：
关键控制与评估点；
基准和原则；
调整偏差
第二章战略性人力资源管理对人力资源管理者的角色和素质的挑战
一、部门角色转变和要求
1.转变背景：
⑴多变的环境迫切要求企业战略与人力资源战略的互动与调整；
⑵企业经营管理对人力资源部门职能要求提升；
⑶实践要求人力资源部门更多滴参与到企业战略与管理运作中；
2.成为企业战略合作伙伴的要求：
⑴主动性；
⑵战略性；
⑶前瞻性；
3.成为战略合作伙伴应开展的工作：
⑴提高能力；
⑵提供机会（通过培训、OJT、职位晋升、岗位轮替、充分授权等手段提升绩效）；
⑶设计激励（绩效管理体系、薪酬福利。
职业生涯规划）；
⑷创造环境（人资经理的职责之一）；
⑸流程优化；
⑹推动变革；
二、人力资源职业化
1.职业：
个人所从事的作为主要生活来源的工作；
2.专业人士：
属于或从事一种专业，或具有某种高级专业技能水平的人员
3.职业特征：
⑴有针对性的初步的培训、涉及相关知识、有学习过程，区别于纯粹技巧的工作；
⑵主要为了他人而不仅仅是为自己而进行的工作；
⑶不用金钱衡量其成功与否的工作；
三、IPMA人力资源胜任素质模型
1.胜任素质：
包含了知识、技能和能力（KSAs）,以及任务、项目活动、产出和结果的属性集合；
比专业知识技能更宽泛；
是个人将一种工作或任务转换到另一种工作或任务的能力；
特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观、知识、技能等能够可靠测量并可以把高绩效员工与一般绩效员工区分开来的任何个体特征。
2.胜任素质主要具备这几个特征：
人的综合特质、与工作绩效高度相关、以行为的方式体现、可持续的、可预测未来行为表现；
3.强调胜任素质的意义：
利于人力资源管理人员的角色定位；
人事经理和一线经理共同管理员工提升绩效的前提；
AT&
T模型：
主要胜任素质
IPMA人力资源素质模型
充当业务伙伴
业务伙伴
利用人力资源管理专业知识
人力资源管理专家
影响他人
领导者
充当变革催化剂
变革推动者
四、人力资源管理新旧模式对比
旧观念
新现实
从事人力资源工作的原因在于乐于与人为伴
不是提供医疗和社保的避风港，专业人员应该采取创造性措施，来提升员工的竞争力而非更加安逸；
任何人都可以从事人力资源管理
人力资源管理活动依托理论知识和专业研究；
从业人员更应该熟练掌握理论知识并将其合理应用于实践中
人力资源管只处理组织内部“软性”问题，不对目标绩效负责
人力资源管理对目标绩效的影响必须能够被量化衡量；
从业人员必须学会如何使他们的工作转化为组织的财务绩效；
人力资源管理应重视成本控制
人力资源管理是通过在组织内部增加智力资本来创造新价值；
专业人士应着重于创造附加值而非压缩成本；
人力资源管理工作是监督政协执行和保证福利落实
人力资源管理职能不等同于行政经理的职能；
专业人士并不是为员工谋福利而存在的，还应提高员工忠诚度；
他们应该协助一线经理团结员工，执行政策；
潮流的产物
人力资源管理是不断变化发展的；
专业人员应明确当前的工作是改变过程的一部分，应以深入浅出的方式权威的阐述自己的职能；
人力资源管从业者都是好人
人力资源管理会以冲突争论的形式呈现；
专业人士在统筹资源的同时善于处理对抗和挑战；
人力资源管是人力资源部门的工作
人力资源管理对一线经理来说，与财务、战略及其他业务同等重要，专业人员应协助他们解决人力问题；
五、IPMA对人力资源角色和胜任素质的定义
1.人力资源角色的核心重点：
⑴人力资源管理专家（熟悉组织或人力资源管理的相关法律和政策）；
⑵业务伙伴（协助一线经理统筹管理、共同承担责任）；
⑶变革推动者（在组织的两个层面作出贡献）；
⑷领导者（正式授权者相同的影响力）；
2.IPMA人力资源胜任素质模型（22种胜任素质）：
4种人力资源角色
22种胜任素质
胜任素质
了解所在组织的使命
了解客户和企业文化
具有创新能力，创造风险导向的内部环境
运用组织原理
将人力资源管理与组织使命、业务挂钩
信息技术在人力资源管理中的运用
设计并贯彻变革进程
建立信任关系的能力
具备营销及代表能力
展示位客户服务的意识
理解、重视并促进员工的多元化
倡导正直的品质。
遵守符合职业道德行为的准则
共享
了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果
熟悉人力资源法律、法规
了解公立组织的运作环境
了解团队行为
具有良好的沟通能力
评估并平衡相互竞争的价值
理解整体性业务系统思维
具有良好的分析能力，可进行战略性和创造性思维
运用咨询和谈判技巧来解决争端
具有达成共识和联盟的能力
第三章企业战略与人力资源战略
一、战略
1.战略与战术的关系：
⑴共同点：
战争性；
谋划性；
⑵区别
战略
战术
整体性
局部性
长期性
短期性
方向性
具体性
2.企业战略定义：
（不同人的不同定义）
人物
定义
关键
安德鲁斯
是一种决策模式，揭示和决定了企业的目的和目标
构成部分：
制定与实施
四个构成要素：
市场机会、公司实力、个人价值、社会责任
安索夫
首次提出“企业战略”；
无论怎样确定自己的经营性质，目前与未来都存在着一种内在联系——共同的经营主线；
四要素：
产品与市场范围；
增长向量；
协同效果；
竞争优势
魁因
一种模式或计划；
将一个组织的主要目的、政策、活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体
1.三因素：
1.达成最主要的目的或目标；
2.指导或约束经营活动的重要策略；
3.在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目；
2.围绕重要的战略概念与推动力而制定；
3.处理不可知的事件；
4.组织中的每个人都有自己的战略；
明茨伯格
1.战略就是企业为了收益制定的与组织使命和目标一直的最高管理层的计划。
2.战略是一种模式，即长期行动的一致性。
组织为前途而发展计划，而且也根据过去形成模式。
前者称作预期的战略，后者称作已实现的战略。
3.战略是一种计策，战略实际上是一种从计划向实现流动的结果。
4.战略是一种定位。
一个人的战略会是另一个人的战术；
一个事物是否是战略，取决于当事人所处的地位。
5.战略是一种观念，它体现组织中人们对客观世界固有的认识方式。
6.企业战略的特征：
⑴全局特征；
⑵长远性；
⑶指导性；
⑷现实性；
⑸竞争性；
⑹风险性；
⑺创新性；
⑻相对稳定性；
⑼适应性；
7.西方企业战略构成要素：
⑴产品与市场的范围（企业所从事的产业和行业）；
⑵成长方向（发展方向，产品与市场的四个方向：
产品渗透、市场开发、产品开发、多元化）；
⑶竞争优势（单个产品的竞争能力；
3个途径：
兼并、垄断、发挥优势）；
⑷协同作用（市场、操作或技术、管理三个方面的协同；
其中市场相关协同包括：
销售、运作协同作用，是协同作用发挥作用的关键）；
8.我国企业战略构成要素：
⑴战略指导思想（灵魂；
满足市场需要、系统、竞争、实现营销）；
⑵战略目标（方向；
成长性、稳定性、竞争性3个目标）；
⑶战略重点（关键）；
⑷战略对策（预见性、针对性、多重性、灵活性）；
9.影响因素：
⑴外部环境：
一般环境（PEST技术、经济、文化、政治）；
任务环境（股东、客户、供应商……）；
⑵内部环境：
组织结构（简单、职能、事业部、矩阵、集团）；
文化（认清现状、明确需要、弄清机制）；
资源（5个要素：
营销、理财、研究开发、生产制造、人力资源）；
10.企业战略管理的过程：
战略分析（是否需要）；
制定与选择（建立目标）；
实施与控制（采取措施）；
11.人力资源管理在企业战略管理过程中的作用：
⑴形成阶段：
关注外部对内部的影响（SWOT）；
⑵选择阶段：
符合现状，建立体系（薪酬、绩效）；
⑶执行阶段：
通过系统实践确保绩效；
二、企业战略与人力资源战略的关系
1.基本关系：
⑴企业战略决定人力资源战略；
⑵人力资源战略支撑和影响企业战略；
2.舒勒的5P模式：
理念Philosophy、政策Policy、计划Programs、规划Practices、过程Processes；
3.尤里奇：
人力资源必须落实企业战略3优点：
⑴执行力增强；
⑵适应变化能力增强；
⑶战略一致性；
4.伦格尼克.霍尔：
相互依赖模型，企业战略与人力资源战略双向作用；
企业有较高期望但人力资源部成熟的时候会采取以下行动：
⑴投资人力资源提高执行力；
⑵调整组织目标；
⑶利用当前人员配置优势改变战略目标；
5.实践形式：
四种关系
人力资源管理活动
人力资源管理部门的地位
人力资源管理部门对企业战略的参与
结果
行政关系
孤立的人事日常工作
较低层次服从
无机会、不参与
人事管理水平，战略难以有效实施
单向关系
人力资源部门根据企业战略制定和实施人力资源战略
中高层次服从
参与战略实施，不参与战略形成
由于不参与制定，所以实施困难
双向关系
形成战略中提出建议，将人力资源问题一并考虑，进而实施企业战略
交高层次服从和建议
参与形成于实施
彼此依赖，保证战略制定与实施
一体化关系
人力资源管理活动完全融入企业战略
决策层决策、执行
持续、全面参与战略制定与实施
保证竞争中的有利地位成功实施
三、企业竞争优势与人力资源战略
1.杰弗瑞.菲弗——《通过人来获取竞争优势》16种提高优势的人力资源管理实践：
⑴就业安全感；
⑵招聘时的挑选；
⑶高工资；
⑷诱因薪金；
⑸员工所有权；
⑹信息分享；
⑺参与和授权；
⑻团队和工作再设计；
⑼培训和技能开发；
⑽交叉使用和交叉培训；
⑾象征性的平等主义；
⑿工资浓缩；
⒀内部晋升；
⒁长期观点；
⒂对实践的测量；
⒃贯穿性的哲学；
（1-15的成功依赖于形成一个关于成功的基础和管理系统；
16：
持续快速改进、授权、无边界组织、高期望和技术卓越）
2.战略性人力资源管理实践与组织竞争优势的联系：
⑴有效联结是战略性人力资源管理的核心；
⑵战略性的根本特征：
人力资源管理传导企业整体战略并与整体战略结合；
①这样有助于树立人力资源管理职能各个环节的战略要求、标准（岗位设计、需求分析）；
②强化各个管理职能之间的联系（横向、纵向）；
3.战略性人力资源管理的职能涉及：
⑴企业竞争评估；
⑵组织规划设计；
⑶组织文化建设；
⑷工作职位分析；
⑸员工招聘与配置；
⑹培训与职业发展；
⑺评估与绩效；
⑻薪酬制度；
⑼福利；
⑽劳动力管理；
⑾人力资本控制；
⑿劳动关系；
4.人力资源4大基本核心职能：
⑵企业组织规划设计；
⑶工作职位确定和分析；
⑷薪资制度；
5.战略性人力资源管理的核心：
在企业战略、组织和整个人力资源管理体系的层面，安排各种制度和具体实施；
6.价值创造——价值要素分析——价值要素评价——价值分配
四、企业生命周期与人力资源战略
1.马森.海尔1959年最早提出“企业生命周期”概念；
创业；
成长；
成熟；
衰退；
2.各阶段人力资源战略管理的任务
阶段
任务
企业
人力资源管理
创业
社会不认可、实力弱；
灵活、成长空间大；
内部不健全
人的色彩浓重，以领导为核心
人员需求少，质量要求高；
工作缺乏经验，工作量少；
未建立规范的制度体系；
吸引关键人才；
制定激励措施，发挥人才作用，加速发展；
培训人才，奠定基础；
成长
发展快；
趋向正规；
领导个人作用弱化，职业经理人发挥作用；
数量增长；
素质、能力要求提高；
需要有效率、规范化的管理；
确保数量和质量的要求；
完善培训、考评、薪酬制度；
建立规范的管理体系；
成熟
最高水平；
制度、组织结构完善；
灵活性、控制性；
个人作用下降；
创新意识下降；
岗位满员、晋升困难；
激发创新意识；
激励手段多样化；
更新员工知识技能
衰退
增长乏力；
官僚气息；
员工自我保护意识增强
人心不定；
士气低落；
缺乏组织气氛
妥善裁员；
调整人事政策；
寻求重生条件
第四章人力资源计分卡与高绩效工作系统
一、人力资源计分卡
1.人力资源计分卡由布瑞.贝克；
马克.霍思利德；
大卫.尤瑞其三人完成；
2.人力资源计分卡：
是一个战略性人力资源测评系统，是将企业战略、人力资源管理和绩效联系在一起的一套管理工具和思维方式。
3.作用：
⑴將人力资源作为战略资源进行管理；
⑵证明人力资源管理工作对企业成功财务贡献；
4.4个维度：
⑴战略（取得成果的指标）；
⑵运营（效率指标）；
⑶客户（关键客户）；
⑷财务（财务贡献：
人力资本最大化；
管理成本节省）；
5.关系：
战略维度是实现基础和重要驱动力；
财务维度的目的是最终目标；
6.无形资产成为组织的重要战略资产，一系列难以交易和难以模仿的、稀缺的、专有的、能源给公司带来竞争优势的特殊资源和能力；
7.4种人力资源模式：
⑴人事；
⑵报酬；
⑶一致性；
⑷高绩效；
8.人力资源计分卡和平衡计分卡：
⑴方法论相通；
⑵人力资源管理体制是推动组织绩效的问题；
二、创建步骤和操作方法
1.人力资源体系四方面：
战略、运营、客户、财务；
四项指标用来分析人力资源战略的驱动因素（领先指标），评价实际情况（滞后指标）；
2.战略人力资源体系：
作为战略资产的人力资源体系；
目标：
尽其全力创造竞争优势，为股东创造价值；
主要建立在：
职能、系统、员工行为；
3.为了保持人力资本库，高绩效工作系统包括：
⑴选拔、提升政策与胜任素质一致；
⑵开发战略执行所需的策略；
⑶制定管理政策激励高效员工；
4.人力资源传导机制：
将人力资源管理整合到经营绩效评估体系中，找到人力资源管理与企业战略实施的结合点；
5.人力资源绩效驱动力：
相关能力和资产（员工满意度、生产力）；
人力资源激活力：
用于强化绩效驱动力；
6.领先指标：
研发周期、客户满意度、员工战略着眼点；
滞后指标：
财务指标；
7.创建步骤：
⑴明确经营战略；
⑵建立经营个案；
⑶设计战略地图（指标设计、资产重组典型战略地图：
战略——运营——客户——财务）；
⑷确认传导机制（三因素：
人力资源能力、工作动机、管理体系）；
⑸结构与激活力一致性（三因素：
人力资源、系统、员工行为）；
⑹设计评估系统（开发计分卡、评估）；
⑺实施管理；
8.人力资源体系作为一种战略资源需要两个维度：
⑴战略实施和人力资源系统一致性（首要性和最重要的）；
⑵人力资源体系内部一致性；
9.开发有效的人力资源传导机制的测量指标要做到：
⑴确认绩效驱动力和激活力是合适的；
⑵为其设定有效的测量目标；
三、高效工作系统
1.演变：
⑴生产管理视角（高绩效系统）（彼得.威尔）；
⑵组织设计视角（高绩效工作系统）（纳德勒从内到外）；
⑶人力资源管理/工业关系视角（高承诺参与管理）（沃尔顿、劳勒）；
⑷高绩效管理；
2.定义：
一系列人力资源实践的组合，强调人力资源实践的协调性和一致性，与组织战略、文化环境相配合，有主意提高员工能力，激励员工努力实现企业战略目标；
3.哈佛模式：
开发、培训、员工的承诺与素质又称：
软模式
4.高绩效工作系统的构成：
⑴三要素：
员工知识和技能、管理实践能够激励、让员工自主的实现组织目标；
⑵结构：
人力资源措施、管理措施、工作流程、支持体系的综合体；
⑶目的：
使员工知识、技能、承诺、柔性最大化；
5.决定因素：
行业；
⑵组织内部：
战略、系统、规模、文化、措施、工会、财务资源；
6.高绩效工作系统三个特点：
⑴员工参与基层决策；
⑵高绩效对员工技能的要求；
⑶激励机制；
7.高绩效模式：
高绩效工作系统——高效员工绩效——企业高绩效
8.高绩效工作系统的特征：
★结构特征：
⑴结构、人力资源、技术、全面质量管理；
⑵围绕核心流程设计；
⑶改进方法和程序；
⑷为员工参与创造机会；
★文化特征：
适应性、参与性；
9.与组织绩效的关系：
一般观点（最佳实践观点）、权变观点、完型观点；
10.高绩效工作系统指标的获取方法：
分类、比较、实证研究、模块法（五个板块：
工作设计、招聘、培训、考核、薪酬）
11.基于高绩效工作系统的人力资源管理实践：
⑴招聘、选拔；
⑵培训；
⑶绩效考核；
⑷薪酬激励；
12.高绩效工作系统与组织持续竞争优势：
⑴价值性；
⑵稀缺性；
⑶难以模仿；
⑷难以完全替代；
13.高绩效工作系统局限性：
⑴措施统一的困难；
⑵实施效果不确定；
⑶实施不广；
⑷研究方法本身的缺陷；
第五章人力资源战略
1.人力资源发展趋势：
⑴市场；
⑵人口；
⑶管理变革（影响最大的：
分权、信息技术、柔性）；
2.环境变化对人力资源战略的影响：
⑴运用战略方法（PEST）；
⑵标准化；
⑶人力资源的分权；
⑷新的竞争力；
⑸教育与培训；
3.三个层面人力资源战略与企业战略相结合：
⑴战略层面（追求企业整体利益）；
⑵管理层面（改善人力资源方针、方法和体系）；
⑶运作层面；
4.人力资源战略制定过程：
⑴分析企业内、外部环境（第一步，重点是对企业未来绩效产生影响的因素）；
⑵识别关键问题（目的是明确重点，构建目标的基础）；
⑶选择合适的模式（使用SOWT）；
⑷拟定备选方案（战略方案的核心：
指导思想、战略目标、战略措施）；
⑸选择最终方案（并非一成不变）；
5.人力资源战略内容：
⑴指导思想；
⑵目标；
⑶措施；
6.人力资源战略指导思想（基本思想）：
⑴以企业发展目标为基础；
⑵实现人力资源管理系统的整体优化；
⑶放眼长远、统筹未来；
⑷以人为本；
7.人力资源战略目标定义：
企业通过人力资源战略，在人力资源的吸引、开发、使用等方面达到绩效；
包括人力资源战部门、非人力资源部门；
内容：
⑴保证人力资源需求得到最大满足；
⑵最大限度的开发人力资源；
⑶；
维护与激励人力资源；
层次：
⑴直接目标；
⑵具体目标；
⑶最终目标；
实
升级会员 