从街居制到社区制Word下载.doc
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而实际上，当前街道办事处的工作职能远远超出《条例》规定的三项，至少有八个方面：
街道经济，城市管理，民政、福利，社区服务，人口（包括外来人口）管理，社会治安，街道党的建设，指导居委会，社区精神文明建设等。
街道内设机构一般在20个左右，人员编制也由最初的3至7人扩大到100人以上。
据北京市海淀区万寿路街道办事处1993年统计数字显示，该街道机关总人数150人左右，日常承担的党政工作有103大项、274小项，其中党务工作42大项，涵盖91项具体任务，行政工作61大项，涵盖183项具体任务。
街道办事处在实际操作层面上已经成为一级准政府，使得中国城市管理组织构架由理论上的“二级政府，三级管理”演变成实际操作中的“三级政府，四级管理”的多行政层级的复杂局面。
以“准政府”方式进行运作的街道办事处在日常工作中面临着社会转型带来的诸多现实挑战：
机构庞杂、人员膨胀、职责繁多的街道办事处首先面临的问题便是管理成本过高、管理负担过重，行政效率有限。
其次，街道作为区政府的派出机构与区政府及居委会的管理关系职责不清。
街道办事处设置之初，明文规定“市、市辖区的人民委员会的各工作部门，非经市、市辖区的人民委员会批准，不得直接向街道办事处布置任务。
”但在实际操作中，政府职能部门长期形成的工作方式是将基层工作摊派给街道及居委会。
这就导致“区职能部门权大责小，街道有责无权，居委会只有干活的份儿”，“条块关系”不清成为制约城市基层管理工作绩效的重要因素。
最后，以街居制和单位制为核心的传统城市基层二元管理体制内的街道办事处及居委会的行政功能突出，工作方式以行政命令为主，而新形势下，一方面，城市居民及居委会的“行政属性”在逐步减少，另一方面，城市居民的生活需求与生活方式日益多样化、民主意识增强，继续沿用传统的行政命令式工作方式势必使得街道管理工作面临管理缺位、管理失效的风险。
此外，“社会管理”并不是现代政府的唯一职责，提供“公共服务”也是现代政府的重要职能。
“行政化”的工作思维和运作方式必定导致城市基层管理部门公共服务功能不足。
如上所述，以“行政化”为首要特征的街居制在新的环境下面临着尴尬的制度定位以及管理成本过高、管理错位缺位、管理失效、服务不足等现实困境，改革“街居制”势在必行。
现行的居委会改革思路是向“自治组织”的定位归位，实现社区化，突出“民主管理”和“自我服务”两大特征。
而街道办事处的改革方向至今仍无定论，关于街道办事处的定位，目前有四种改革思路：
一是接受现实，将街道办事处定位成一级政府，实行三级政府、三级管理的城市管理体制；
二是“虚区实街”原则，把街道办事处变成政权实体，把区级政府变成市级政府的派出机关；
三是主张取消街道办事处，把区的管辖范围划小，由区直接指导居民委员会，实行“二级政权，二级管理”体制；
四是坚持街道办事处派出机构的性质，把重点放在改革和完善现行街道管理体制上，简政放权、理顺条块关系、明确责权、管理有序。
近年来，全国部分地区涌现出一些实践上述改革思路的城市基层管理体制改革实验，诸如“上海模式”、“青岛浮山后模式”、“武汉江汉模式”、“贵阳小河模式”及“南京白下区模式”等。
这些旨在理顺行政层级关系、提高城市基层社会管理和公共服务能力的改革思路和改革实践为城市基层管理体制向着现代行政管理机制转变上做出了诸多有益尝试，但是，这些地区改革实践的侧重点均有所不同，并没有从总体上科学规划如何合理定位“街道”在城市基层管理体制中的角色、彻底解决以“街居制”为核心的传统城市基层管理体制所遭遇的困境。
仔细分析街道一级行政机构遭遇到的困境，不难发现：
解决管理成本过高的方法不外两种，一是降低本组织的管理成本，即精简机构，二是转移成本，即寻找管理合作伙伴；
解决管理错位、缺位问题的方式只能是理顺“条块”关系，实现管理归位、到位；
解决因公共参与不足而导致的管理失效、服务不足等问题的方向应该是鼓励公共参与、需求公共支持。
这种解决问题的思路，正适应了现代政治由“管理”向“治理”转变的趋势。
“治理”理念与传统“行政管理”理念最大的区别是治理主体和治理方式的多元化。
公共部门的政府、私人部门的公司以及第三部门的非政府组织可以以多样化的方式进行合作，共同参与社会事务的管理、公共服务的提供。
由“管理”向“治理”转变的改革方向已定，那么，如何将“治理”理念落实到具体的城市基层管理体制中？
北京市石景山区鲁谷街道的做法是：
以“社区制”为制度载体，探索多元合作城市基层治理机制。
二、北京市鲁谷街道“社区制”治理模式
（一）改革契机：
行政区划调整
2002年，北京市政府批准石景山区成立鲁谷街道办事处，借此契机，石景山区委、区政府将鲁谷街道作为城市街道管理体制改革试点，突破街道原有管理体制，组建全新的鲁谷社区管理机构，力图通过鲁谷体制创新，解决“目前行政管理中存在的层次过多、职能交叉、人员臃肿、权责脱节”等问题，提高行政效能、公共参与热情，发挥居民自治组织的作用。
在国家民政部、市委组织部、市委研究室、市编办等部门的支持和参与下，经过充分调研、科学论证，鲁谷最终改革方案于2003年3月确定，4月进入试运行，同年7月，“鲁谷社区”正式挂牌。
目前，鲁谷社区辖区20个居民委员会，常住人口2.3万余户、近6万人，流动人口2万余人。
按照“社区制”运转的鲁谷街道自2003年起至今，已经良性运转3年。
（二）改革筹备：
理念先行，实践中推进
改革方案出台前，石景山区委、区政府组织相关人员，组建了“鲁谷社区体制创新筹备组”。
筹备组的首个任务便是设计改革具体实施方案，筹备组从四个方面着手进行准备：
一是收集相关文献法规资料，确立改革的制度“合法性”，二是赴上海、青岛、沈阳、武汉等地考察调研其他地区街道管理体制改革的经验，三是通过走访、座谈、问卷调查等形式收集居民、居委会、区政府相关职能部门的意见，四是召开全国性的社区体制创新交流会，邀请国内外理论工作者、实践工作者共同探讨鲁谷改革方案。
在此基础上，筹备组确定得鲁谷社区改革原则是：
定位一个关系，即，定位政府、社会和市场三者间的关系；
保证两个依法，即，政府依法行政，社区依法自治；
实现两个归位，即，政府行政管理职能归位，理顺条块关系，社会职能归位，原来由政府行使的社会化职能归还给社会，培育发展社区自治组织；
建立三个体系，即，社区党工委负责党建工作，社区行政事务管理中心承担行政管理职能，社区代表会议是社区居民自治组织。
这一改革原则确立后，筹备组意识到，改革涉及政府各职能部门的责权利的重新分割和利益再分配，新体制的建立需要多个部门的协助与支持。
为减少改革阻力和不确定性，鲁谷社区新体制的创立，采用了“先构架，后搭台”的原则，即，先确立改革的原则、确定新社区体制的框架，挂牌宣布成立之后，逐步逐条梳理社区部门职能，然后确定新机构的编制、人数、经费、工作形式等具体内容，最后在实际运作中不断的修订、完善运行机制。
所以，可以说，鲁谷社区体制的创新是本着理念先行原则，在实践中逐步推进而实现的创新。
（三）鲁谷模式＝简政放权＋激活民主
鲁谷社区实际运行的组织体系和运行机制，可以总结为“一个核心，两个工作体系，三驾马车”，是简政放权、理顺条块关系，提高行政效能，激活基层民主，最终实现多中心合作治理的“社区制”城市基层管理体制。
1.机构精简，降低行政成本。
鲁谷社区的组织架构为“三驾马车”，即，社区党工委作为区位的派出机构，在新体制中处于核心领导地位，对社区性、社会性、群众性工作负总责；
社区行政事务管理中心作为区政府的派出机构，对辖区城市管理、社区建设及有关社会事务进行管理、协调、指导、监督和服务；
选举产生的鲁谷社区代表会议委员会及其常设机构——社区委员会负责民主自治工作，指导居民委员会和中介组织的工作。
“三驾马车”并进的基础上，坚持“一个核心，两个工作体系”原则，确保党对基层行政工作及社区自治工作的核心领导权，社区行政管理中心负责人由区政府任命，社区委员会主任及副主任由社区党工委提名，经社区代表会议差额选举产生。
在“三驾马车”的组织架构下，操作层面上的核心机构（行政编制）有“三部一室”，事业编制机构“一所两室”。
“三部一室”指社区党工委下设的党群工作部和社区行政事务管理中心下设的城市管理部与社区事务部，以及社区党工委和社区行政事务管理中心合设的综合办公室。
党群工作部下辖20个居委会党组织，负责社区党建工作，城市管理部主要承担城建管理和综合治理等城市管理职能，社区事务部承担民政、计生、劳动、文教等社区行政职能，综合办公室承担原街道行政办和财政科职能。
事业编制机构的“一所两室”指社区行政事务管理中心下设的社会保障事务所、企业服务办公室、社区代表会议的常设机构——社区委员会办公室。
除此之外，还设有1个自收自支事业单位——社区服务中心。
鲁谷社区管理体制的组织结构及运行图，参见表1.鲁谷社区管理体制的组织结构及运行图。
鲁谷社区的“三部一室”行政机构设置相较于“街居制”下的街道工委、街道办事处（以八宝山街道为例）的15个内设机构，内设机构减少11个，精简幅度达73％。
鲁谷社区的39名公务员编制和北京市同类街道平均公务员人数90人相比，精简幅度达57％。
处级干部职数6人，比同类街道减少了40%。
具体撤销的部门和科室有：
劳动科、文教体卫办公室、财政科、统计科、企业服务办公室（由公务员编制改为事业编制）。
合并的部门和科室有：
工委办和行政办、财政科合并为办公室；
组织人事科、宣传科、工青妇联合办公室、人民武装部合并为党群工作部；
城市管理科和综合治理办公室合并为城市管理部；
民政科、计划生育办公室和文教体委办公室合并为社区事务部。
在行政机构精简、合并的同时，鲁谷社区新增了一个社区自治组织——社区委员会办公室。
“三部一室”式“大部制”机构设置方式，减少了管理层次，实现了“机构瘦身”、“人员消肿”，每年节约行政开支200余万元。
2.职能转换，提高管理效能。
精简机构及人员的基础是合理转换职能。
鲁谷社区通过职能转换实现政府行政管理职能的到位、社会管理职能的归位。
把辖区行政执法和行政管理的各项职能经梳理后归位于政府，建立“责、权、利”统一的“条块”关系。
将部分职能调整、交还给区职能部门，如，统计局接收统计科转出的部分职能，劳动和社会保障局接收劳动科转出的部分职能，教育委员会接收文教体卫办公室转出的部分职能，民政局接收民政科转出的部分职能，规划局接收城市管理科转出的部分职能。
把原来由政府直接管理的有关社会事务交给社区自治组织和中介组织来承担，社区代表会议的常设机构——社区委员会下设的办公室及六个专业工作组承担社区服务、人民调节、文教体卫、环境卫生、计划生育、共驻共建等六个方面的社会事务管理职能。
社会福利与社会保障工作专业化，统一由社会保障事务所承担。
除此之外，本着“权随责走，费随事转”的原则，5项专业性较强的工作由区职能部门在鲁谷社区设置派出机构，实行垂直领导，从而理顺条块关系。
鲁谷社区新机构现承担80项职能，与八宝山街道职能相比共减少28项。
其中，调整到职能局处行政管理和执法职能9项，转入社区自治组织6项，转入到社会保障事务所6项，合并职能6项，撤销1项，社区保洁等社会事务转为市场化运作。
在转换职能的同时，培育了政府的公共管理的合作伙伴——社会中介组织、群众自治组织及市场机制。
3.培育自治组织及社团，激活基层民主。
鲁谷社区改制的另一亮点是发挥“社区制”的自治本质，通过创立居民自治组织、培育居民社团组织等方式，激活基层民主。
为了改变城市基层公共参与不足的局面，也为了整合更多的社会资源共同参与社区治理与服务，在积极培育和发展义工协会、艺术团、爱新家园等社团组织的同时，鲁谷社区创建了北京市首家街道层面的居民自治机制：
社区代表会议，常设机构——社区委员会，办事机构——社区委员会办公室，并辅以代表意见建议处理制度。
从机构设置和制度建设双重角度避免“社区代表会议”民主自治机制流于形式。
2003年年底进行的鲁谷社区第一次社区代表大会，233名社区代表，选举产生37名社区委员会委员。
社区代表会议的社区代表每届任期三年，代表成员由三部分成员组成，一是居民代表，由选民或选民代表通过差额无记名投票的方式选举产生；
二是驻社区单位代表，由本单位推举产生；
三是驻社区的各级人大代表、政协委员，不经选举，直接获得社区代表资格。
社区委员会是社区代表会议的议事、协调机构，社区委员会委员由社区代表会议在本届代表中选举产生，负责社区代表大会闭会期间地区性、社会性、群众性的民主自治工作，指导各居民委员会和社会中介组织的工作。
社区委员会下设六个专业工作组，负责社区内与居民生活密切相关事务的协调与监督。
社区委员会下设常设办事机构——办公室，负责处理代表会议闭会期间辖区内民主自治工作的日常事务。
社区代表会议及社区委员会除了履行政府剥离出的社区教育、体育、群众文化等社区事务性职能之外，还需要为社区的建设和管理谏言献策，对政府职能部门、派出机构及其负责人进行监督、评议，动员辖区居民积极参与社区事务。
社区代表反映意见和建议，可在会议期间（每年召开一次）直接提出，也可以通过填写《社区代表建议书》或直接向社区委员会办公室反映。
对社区代表提出的意见和建议，社区委员会办公室专人负责进行登记、办理，及时协调解决，或给予明确解释。
社会代表会议及社区委员会这一街道层面上的居民自治机制的设立，为理顺街道作为政府派出机构与作为居民自治组织的居委会之间的关系，建立了良好的沟通渠道。
除了以社区代表会议制度激活社会民主外，鲁谷社区还设立了党代表任期制，选举产生148名党代表和13名党委委员，定期开展代表联组活动，以党内民主促进社会民主。
至鲁谷社区建立以来，共处理了党代表和社区代表的提案、建议和批评586件，做到了件件有回复。
在实际工作中，将社区代表评议结果列为政府职能部门年终考核的主要依据。
4.鲁谷模式的深化与推广
在鲁谷“街区制”模式基本确立之后，鲁谷社区下一步的改革计划是进一步调整街道内设机构、将现有部分社会事务及行政管理职能逐步实现调离和剥离。
具体计划包括：
将现有内设机构调整为“三部、两室、一厅”，即，党群工作部、城市管理部、社区事务部、综合办公室、地区成员代表会议办公室、居民事务服务大厅，突出街道的公共服务职能。
调整现由街道承担的各类协会、市民教育、居民服务等十项社会事务到社会服务性组织，把涉及行政管理的七项职能剥离给区政府有关专业管理部门负责，实现管理方式的三个转变。
重点在管理方式的转变上，即，考核工作由现在的专项考核向综合考核转变,日常管理工作由接受职能部门检查转向街道检查、监督职能部门派出机构转变，财政管理由现行的财政承包向以工作任务、项目管理为依据的财政预算管理体制转变。
鲁谷社区是北京地区首家实施“大社区”制、在街道一级建立社区制的创新者。
鲁谷社区的“监督专业管理，组织公共服务，指导社区建设”的自我定位以及在街道建立“大科制”的内设机构的做法，2006年开始在石景山区全区进行推广。
“跟踪研究石景山区创建鲁谷社区管理模式和推进街道管理体制改革的经验，探索理顺区、街、社区之间的关系，逐步实现政府职能到位、市场职能入位、社区职能归位”也被写入北京市2006年政府重点工作计划中。
三、以“社区制”为核心的城市基层治理模式
上世纪70年代末期，随着社会学学科的恢复，“社区”这一概念进入中国，并于80年代中期进入中国城市基层管理体制改革的实际运用中。
与上海将“社区”定位在街道办事处这一层次不同，北京市一直将社区定位在居委会层次上，鲁谷社区的做法是将街道改制为社区。
由于民政部最初是在定位城市基层“行政机构”的意义上使用“社区”概念，“社区”往往被局限在“地理的”、“空间的”意义上使用。
而实际上，无论是将街道还是居委会定义为“社区”，“社区制”的核心意义并不在于名称的转变或是地域的大小。
社区的本意是指聚集在一定区域范围内，有共同利益组成的社会生活共同体。
在一定区域内，有一定社会关系的人群间的互动才是社区概念的核心。
公共管理学意义上使用“社区”概念，突出的是“社区”与传统管理单位的不同点——社区强调“共同管理、共同服务”，“自治”与“服务”是“社区制”的核心内容。
鲁谷街道社区管理体制改革是城市基层管理体制改革的一种方向性的探索，城市基层管理体制改革又是我国近20年来行政管理体制改革的一部分。
行政管理体制改革的目的是建立现代政府管理制度。
自上世纪90年代以来，以“治理”取代“管理”成为现代政府的一种发展方向。
关于治理的理论与模型有很多，但至少有两点已经取得共识：
作为国家的治理，应该是以最小的成本取得最大的收益；
公共管理活动的主体并不限于政府，政府与民间、公共部门与私人部门之间应相互合作、共同参与公共事务的治理。
治理理念在社区层面上的实践结果应该是：
政府减少行政干预、降低管理成本，政府、市场、非政府组织多主体参与社区自治，实现社区公共服务最大化。
鲁谷社区的改制基本是沿着这一改革思路进行的，但由于某些制度及现实制约因素，鲁谷社区的“社区制”治理模式并不完美。
北京市2002年确定了22个街道作为街道管理体制改革试点，一年之后的“改革经验总结”中指出：
下一步城市管理体制改革的重点是培育社会服务组织，难点是转变政府职能，着力点是公共服务体制建设。
这些重点、难点、着力点恰恰是现行的城市基层管理体制改革没有解决的问题，也是鲁谷模式没有攻克的难点。
鲁谷社区精简机构的幅度高达73％，撤销转化的职能也达到了28项。
但仔细分析鲁谷社区编制表，可以发现，以39名公务员编制取代同类街道90名公务员编制的基础并不仅仅是职能减少的成果，也是每一位工作人员“身兼数职”、“超额工作”的结果。
鲁谷社区现有39名公务员编制的职位说明中，有15个职位是“身兼数职”。
这种机构精简方式可以走多远？
以“小政府、大社会”为城市基层管理体制改革的目标是合理的，但是，小政府与大社会是并进的，政府转移或剥离出的职能应该交给社会，社会是否有足够成熟的自我组织和自我管理能力以承接这些转移出的职能？
鲁谷社区将部分职能转移给新设的事业单位编制机构，减少了行政编制，但事业编制机构不等于非政府组织、不等于社会力量。
鲁谷社区在培育居民自治组织上取得很好的经验，在培育社会服务组织、整合市场资源等职能转换后的社会有效接管力量上的培育还有更多工作空间。
只有完善的市场机制、成熟的非政府组织真正参与到社区治理、公共服务工作中来，切实实现多中心、多主体治理，“社区制”才有可能发挥出不同于传统“街居制”的作用。
“社区制”的另一核心内容是“自治”，自治离不开“民主”，鲁谷社区的民主自治机制以“社区代表会议制度”为主体。
社区代表会议制度的民主程度还可以进一步深化。
如，社区代表会议的常设机构社区委员会的选举程序是社区党工委按百分之十差额比例提名候选人。
在居民自治组织中深化民主层次、培养居民民主能力，是现行制度许可范围内的民主实验。
鲁谷模式的可复制性、可推广性在实际操作中受到了置疑。
鲁谷社区能够成功精简机构、转换职能的一个重要契机是——鲁谷街道是新建制街道，改革阻力较少。
石景山区认可、推广鲁谷模式的同时，强调在其它街道改革中坚持“四个不变”，即，“街道名称不变、编制不变、经费不变、领导职数不变”。
这一规定间接证明了，在街道层面推进降低管理成本的“社区制”治理模式还有很多不确定性。
上述鲁谷模式的局限性，多数并不是鲁谷社区自身的问题，而是源自于制度环境的限制，鲁谷改制是在“上不动，下动”大环境没有变的情况下进行的创新。
这种局部创新、区域创新的发展前景如何？
北京市民政局对鲁谷社区改革试点工作的批示是“在全市普遍推广这一经验条件似不成熟，但作为试点，可以开阔思路”。
鲁谷社区的“社区制”为核心的城市基层治理模式作为城市基层管理体制改革的方向已经基本得到认可，但这套体制只有从“试点”走向真正的“推广”时，才可以说是体制创新的成功。
四、讨论：
城市基层管理体制的未来？
传统组织力量的消失和现代组织体制的建立是现代化的重要内容，鲁谷街道由“街居制”向“社区制”的创新改制过程中，最终遭遇到的发展瓶颈来自整体制度环境的限制，这也是每一个“上不动、下动”式体制创新碰到的核心障碍。
探讨城市基层管理体制改革的发展方向，离不开行政管理体制改革这个话语背景。
自1982年政府机构改革以来，我国已经进行了五次大规模的行政管理体制改革。
1982年、1988年、1993年和1998年进行的四次机构改革基本是以经济管理部门作为裁撤重点，政府职能转变以机构改革的方式进行，职能转变的重点是量而不是质，职能转变的方向是“下移”而不是“外移”。
2003年开始的行政管理体制改革理应突破前几次行政体制改革的局限性，由简单的机构改革深化到运行机制的创新上。
十六大也提出了政府“经济调节、市场监管、社会管理、公共服务”的行政职能定位，落实到城市基层，街道承担的职能应以社会管理与公共服务为主，居委会则的职能则是居民自治。
但是作为衔接紧密的两级城市基层组织，职能的划分与定位不可能如此简单，必定在互动过程中互相影响与制约。
由鲁谷的经验看来，居委会的“居民自治”定位确定后，街道一级面临一个问题：
如何对接作为“居民自治组织”的居委会的工作？
鲁谷的做法是以“自治”对“自治”，成立了街道一级的居民自治组织。
街道层面上的居民自治机制还处于探索阶段，但是基本方向已定：
民主是不可逆的，从基层开始的民主，只可能逐步推向更高一层，而不可能在某一层次停止。
同理，街道的定位发生转化后，区级、市级政府如何应对？
中国行政体制结构的基本特征——“条块关系”最终如何梳理？
无论
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