从哲学高度看戴明质量管理Word格式文档下载.doc
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从各种原因中找出影响质量的主要因素。
④
针对影响质量问题的主要原因制定对策，拟定相应的管理和技术组织措施，提出执行计划。
工时问题也可以同样的步骤进行，首先找出产量异常情况。
然后对异常情况运用QC七大手法的鱼骨图法或柏拉图进行分析找到其原因，再从中找到主要的一个或两个原因进行分析，制定相应的对策及计划。
（2）计划执行阶段——D阶段
按照计划执行相应的处理措施，开展改善工作。
（3）计划检查阶段——C阶段
在计划执行过程中及其后要不断进行查核，判断其结果。
（4）计划处理阶段——A阶段
此阶段的工作有两个步骤：
把执行措施计划成功的经验总结并整理成标准，以便巩固提高。
②
把本项工作循环尚未解决的问题以及出现的新问题提交到下一工作过程中去解决。
在处理后又要回到计划阶段，对上次循环中未解决的问题、新问题或者是在上一阶段不突出的问题但在本阶段成了主要问题的问题提出处理方案和计划，然后再按PDCA循环去进行工作。
在这个过程中我们的所有现场服务人员，包括班组长、工装设计制作、维修、材料供给、刀具配件采购等都必须进行无条件的配合，所有的工作要以生产为中心，一切为生产服务，实际上我们必须随时为生产服务，这是生产型企业的基本原则。
2、PDCA运转特点
PDCA法具有以下特点：
（1）周而复始
周而复始是PDCA循环的重要特征，PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。
一个循环结束了，解决关键问题，可能还有遗留问题，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。
周而复始的循环让我们明确工作思路，决定工作程序，每一次循环应该都会形成一个闭环，闭环原则是善始善终、避免“龙头蛇尾”的有效工作方法。
（2）大环套小环
如果把整个企业的工作作为一个大的PDCA循环，那么各部门、小组都有自己的小循环。
整个企业的质量管理体系构成一个大的PDCA循环，而各部门、各级单位又都有各自的PDCA循环，依次又有更小的PDCA循环，从而形成一个大环套小环的综合管理体系。
上一级PDCA循环（大环）是下一级PDCA循环（小环）的依据，指导下一级循环，并以下一级循环为基础；
下一级PDCA循环又是上一级PDCA循环的具体保证。
通过大小PDCA循环的不停转动，就把企业各个环节、各项工作有机地组织成统一的质量保证体系，从而实现总的质量目标。
因此，PDCA循环的转动，不是哪个人的力量，而是组织的力量、集体的力量，是整个企业全员推动的结果如图1-2所示。
图1-2
PDCA循环的大环套小环
（3）阶梯形上升
PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程，如同爬楼梯一样，四个阶段周而复始地循环，但绝不是原地打转，也不是老在一个水平上转动，而是每循环一次，转动一圈，就前进一步，上升到一个新的高度，就有新的内容和目标，像爬楼梯一样步步上升。
这样循环往复，质量问题不断解决，工作质量、管理水平和产品质量就不断提高。
如图1-3所示。
图1-3
PDCA循环阶梯型上升
3、PDCA的步骤与方法
PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。
作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的PDCA模式被称为“四个阶段”、“七种工具”和“八个步骤”。
四个阶段就是P、D、C、A。
七种工具是指在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、鱼骨图、排列图、关联图、层别法和查检表等。
八个步骤是我们把PDCA循环的四个阶段细分为八个步骤，每个步骤的具体内容和所用的方法如表1-1所列。
表1-1PDCA循环的步骤和方法
阶段
步骤
主要方法
P
1、分析现状，找出存在的质量问题；
1．1确认问题
1．2收集和组织数据
1．3设定目标和测量方法
2、分析产生质量问题的各种原因或影响因素；
2.1寻找可能的影响因素并验证
3、找出影响质量的主要因素；
3.1比较并选择主要的、直接的影响因素
4、针对质量问题的主要因素，制定措施，提出行动计划；
4.1寻找可能的解决方法
4.2测试并选择
4.3提出行动计划和相应的资源
D
5、实施行动计划；
5.1按照既定的计划执行措施（协调和跟进）
5.2收集数据
C
6、评估结果（分析数据）；
6.1结果同目标相符吗?
6.2每项措施的有效性如何?
6.3哪里还存在着距离?
6.4我们学到了什么?
A
7、标准化和进一步推广；
7.1采取措施以保证长期的有效性
7.2将新规则文件化：
设定程序和衡量方法
7.3分享成果
7.4重复解决方法（交流好的经验）
8、提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环
8.1总结这一PDCA循环中尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环
应该指出戴明学说强调了全面质量管理的全面性，说明了质量管理与改善并不是个别部门的事，而是需要由最高管理层领导和推动才可奏效。
戴明学说的核心可以概括为：
①高层管理的决心及参与；
②群策群力的团队精神；
③通过教育来提高质量意识；
④质量改良的技术训练；
⑤制定衡量质量的尺度标准；
⑥对质量成本的分析表认识；
不断改进运动；
⑦各级员工的参与。
PDCA是戴明博士在日本并为日本民族、企业、员工播下的一颗种子，传播的一种持续改进的文化，到现在为止已经惠及全世界。
PDCA循环在现代社会中得到了广泛的应用，并取得了良好的效果，因此PDCA循环是管理的基本方法之一。
二、PDCA循环的运用
日本著名质量管理专家池泽辰夫主张灵活运用PDCA方法，可先从CA入手，然后再进入PDCA循环，即先“检查”、“处置”（改进）前一循环的实施效果后，再进入"
策划"
阶段。
池泽辰夫举例说，在制定年度方针、目标及实施计划方案时，应回顾上一年度方针、目标的实现情况，即对上年度的PDCA循环效果进行充分验证后，再制定本年度的计划。
池泽辰夫的说法是对PDCA循环认识上的深化。
事实证明，毫无准备地进入策划阶段与检查前一循环的实施效果后再进入策划阶段，其效果截然不同。
所以，进行PDCA循环时，尤其要注意CA环节，在此基础上进行策划，对提高策划的水平和有效性有着重要的意义。
这里我们针对PDCA的八个步骤详细的说明它的运用
（一）步骤1：
分析现状，找出存在的质量问题
1、计划——步骤1．1确认问题。
其分析过程如表1-2所列
表1-2确认问题
目标
对问题进行切实可行的定义
输入
管理层设定和提出的最初的问题
过程
1.评审现有的描述问题的数据
2.收集团队的反馈–其它实际数据
3.如果可能，去调查一下问题
4.完整的描述——何事/何地/何人/何时/如何
5.确认如果问题得到解决，情况会有什么变化
输出
何事:
问题描述–有什么现象？
何地
发现了问题?
何人
同这个问题有关?
何时
从何时开始?
重复发出?
为何
问题是重要的?
如何–用百分数，个数，时间等术语量化
清晰的问题定义（记录在项目记录上）
流程图
工具
问题陈述
5W+1H
提示
不要将问题表述成了原因
避免问题式的或方案式的表述
尽可能用事实去定义问题
是不是急待解决的或实际存在的问题?
这里我们简单说明一下“5W+1H”，“5W”最早是由1932年美国政治学家拉斯维尔提出的一套传播模式；
经过人们的不断运用和总结，逐步形成了一套成熟的“5W+1H”模式。
它也是一种流程，更是一种工具，被广泛运用至企业管理和日常工作生活和学习中。
“5W+1H”为我们提供了科学的工作分析方法，常常被运用到制定计划草案上和对工作的分析与规划中，并能使我们提高效率和使工作的有效执行。
它是英文的第一个字母，具体如下
主题——做什么（what）什么事？
要做的是什么？
该项任务能取消吗？
取消不必要的任务
目的——为什么（why）
为什么这项任务是必须的？
澄清目的。
这样干的必要性是什么？
有没有更好的办法？
告诉下级事情的重要性可以使他更负责任！
或受到激励。
位置——在何处做（where）
在哪儿做这项工作？
必须在那儿做吗？
顺序
何时做（when）
什么时候开始？
什么时候结束？
什么时候检查？
人员——谁来做（who）
谁来做这项工作、谁来负责？
可以让别人做吗？
为什么是我做这项工作？
方法——怎么做（how）
如何做这项工作？
应该用什么方法做？
这是最好的方法吗？
还有其他方法吗？
简化任务。
有时候还加上HOW
MUCH：
代表成本，花费多少？
现在的花费是多少？
改进后将花费多少？
选择一种改进方法，这时被称做“5W+2H”。
2、计划：
步骤1.2收集和组织数据
数据的收集与处理方法如表1-3
表1-3收集和组织数据
收集数据以便更好地理解问题
1、用头脑风暴法收集所需要的数据
2、画流程图
3、准备数据收集计划（何人/何事/何时/如何）
4、执行计划
5、用直观的形式组织数据（图表,曲线,排列图…）
6、分析组织好的数据
输出（步骤1.3的输入）
所有描述问题的图表
对问题完整的描述
数据收集计划
检查表
排列图
控制图
直方图
其他图形
要明白你为什么要作这些图形
“要避免没有目的地滥用图表”–戴明
这里我们对用于数据采集及分析的工具作些说明
表1-4检查表
检查表用于收集和组织数据，它的特点有以下几点：
①什么样的事实或数据形式可以帮助我们更好地理解发生的问题及造成的原因?
②如何将我们对问题的看法转化为事实？
③检查表用于活动起始时捕获事实数据.检查表由员工根据数据收集计划填写，来描述情况。
排列图用于描述问题的相对重要性（如图1-4，1-5所示），它可以直观的告诉我们问题的各个部分的相对重要性如何、问题解决的出发点应该是什么、我们应该将注意力放在什么地方等。
图1-4排列图—各类问题的排列（事件的数目）
图1-5排列图——各类问题的排列（成本）
控制图（图1-6）可以用于了解在一个工序中的变异情况，在质量诊断方面，可以用来度量过程的稳定性，即过程是否处于统计控制状态；
在质量控制方面，可以用来确定什么时候需要对过程加以调整，而什么时候则需使过程保持相应的稳定状态；
在质量改进方面，可以用来确认某过程是否得到了改进。
图1-6
控制图
直方图（图1-7）用于描写质量特性数据的分布状态，它用来直观的表示某个具体影响出现的频率是多少；
分布的形状如何（是正态分布还是某些其它统计分布）；
超出规格的频率是多少。
用于考察工序能力，估算生产过程不合格品率，了解工序能力对产品质量的保证情况。
图1-7
直方图
流程图（图1-8）用于传达了一个步骤的次序，通常用方框的形式来表达，用流程图表达工作过程明了直观。
图1-8
流程图
其它图形随着时间的变化，数据呈现什么样的趋势或形态?
均值随着时间变化了吗?
结果随时间变化吗？
具有周期性吗？
同类似情况相比，某个时段、班次或操作活动是不是有更多的问题发生?
对这些问题的直观表示，我们还可以采用趋势图、柱状图、饼分图与雷达图等来表达。
趋势图（图1-9）可以直观的传递目标变化的走势与变化规律
图1-9趋势图
柱状图（图1-10），工作中经常需要将数据转化成柱状图，饼分图等，以方便直观的分析数据，列的统计信息可以被存储在柱状图中。
柱状图提供了正确的列的动态分布信息。
图1-10柱状图
饼分图（图1-11）是把数据的构成按比例用园的扇形面积来表示的图形，各扇形面积表示的百分比是100%。
图1-11
饼分图
雷达图因其形状很蜘蛛网，故又称之为又有人称之为蜘蛛网图。
它曾是财务分析固表的一种。
即将一个公司的各项财务分析所得的数字或比率，就其比较重要的项目集中划在一个圆形的固表上，来表现一个公司各项财务比率的情况，使用者能一目了然的了解公司各项财务指标的变动情形及其好坏趋向。
“雷达图”分析法是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业财务状态和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图形。
因其形状象雷达（图）的放射波，而且具有指引经营“航向”的作用，故而得名。
图1-12为我们利用雷达图对服装“四害”的分析
A—熨烫不整，B—缝制不良，C—脏污；
D—线头
a-死褶，b-活褶，c-分缝不开，d-烫黄变色；
e-尺寸不良，f-线迹不顺直；
g-包缝不良，h-断线，i-针眼；
j-机油，k-笔污染，l-食品污染，m-浮灰；
n-平机线，o-浮线（活线头）；
p-包缝线
图1-12
服装四害分析雷达图
先画出三个同心圆，并将其等分成四个扇形区，分别是A—熨烫不整，B—缝制不良，C—脏污；
D—线头。
这里我们把超出最大圆圈以外表示不可修理的严重不良区；
最大圆圈与中间圆圈之间表示可以重新修理区域；
中间圆圈与小圆圈之间表示合理范围。
在四个扇形区中，从圆心开始，分别以放射线形式画出多条表示不良的指标线，并标明指标名次及标度。
然后，将相应指标值标在图上，以线段依次连结相邻点，形成折线闭环，构成雷达图。
雷达图可以很明了的指明产品不良的种类，如果多个产品同时记录，可以把不同班组、不同产品进行分析比较。
3、计划–步骤1.3设定目标和测量方法
表1-5设定目标和测量方法
清晰地界定和确认目标
1、根据数据分析，确认问题陈述和相关联的目标（时间/成本/质量）和测量方法
2、同管理层确认目标
输出（=步骤2的输入）
管理层认可的、可测量的目标
在这个阶段不要匆忙下结论
（二）步骤2.分析产生质量问题的各种原因或影响因素
计划–步骤2：
分析原因
表1-6分析原因
寻找可能的原因和确认根本原因
用头脑风暴法找出所有可能的原因
组织数据（因果图）
根据因果图选择（通过小组讨论）2至3个主要原因
对主要原因进行进一步的分析,5why方法
通过试验和测量确认，所选择的原因是问题真正的原因（根本原因）
输出（=步骤3的输入）
经过确认和测量的问题的原因
头脑风暴
因果分析图
散布图
5why方法
不要匆匆忙忙就排除原因
关于排列图前面我们已经介绍了，在这里我们把因果图、散布图、5why方法与头脑风暴法做些介绍。
因果分析图用于描述造成某个具体问题的可能原因
它的主要作用在于辨认问题的症结所在，和描述造成某个具体问题的可能原因；
哪些是造成这个问题的根本原因；
在规模上哪些因素是重要的；
哪些因素是可能被项目小组所解决的；
在我们行动目标里，哪个具体的“原因”或问题的导火线是我们想要解决的。
所谓因果分析图，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解，即以图来表达结果（特性）与原因（因素）之间的关系。
其形状像鱼骨，又称鱼骨（刺）图。
它是是以结果作为特性，以原因作为因素，在它们之间用箭头联系表示因果关系。
因果分析图是一种充分发动员工动脑筋，查原因，集思广益的好办法，也特别适合于工作小组中实行质量的民主管理。
当出现了某种质量问题，未搞清楚原因时，可针对问题发动大家寻找可能的原因，使每个人都畅所欲言，把所有可能的原因都列出来。
它的画法是
（1）确定待分析的质量问题，将其写在图右侧的方框内，画出主干，箭头指向右端；
（2）确定该问题中影响质量原因的分类方法。
一般对于工序质量问题，常按其影响因素：
人（Man）、设备（Machine）、原材料（Material）、方法（Method）、环境（Environment）等进行分类，简称为4M1E。
对应每一类原因画出大枝、箭头方向从左到右斜指向主干，并在箭头尾端写上原因分类项目。
（3）将各分类项目分别展开，每个大枝上分出若干中枝表示各项目中造成质量问题的一个原因。
中枝平行于主干箭头指向大枝。
（4）将中枝进一步展开成小枝。
小枝是造成中枝的原因，依次展开，直至细到能采取措施为止。
（5）找出主要原因，画上方框作为质量改进的重点。
因果分析图，可使用在一般管理及工作改善的各种阶段，特别是树立意识的初期，易于使问题的原因明朗化，从而设计步骤解决问题。
图1-13
因果分析图
散布图是研究成对出现的两个变量之间的相关关系，用于确认两个变量是否相关。
分析变更之间关系的性质是什么。
图1-14
散布图
5why方法又称“为什么一为什么分析法”（WHY-WHY分析法，Why-Whyanalysis，五五法，5WHY）也被称作5个为什么分析，它是一种诊断性技术。
这是一种就是深度分析法，是对一个问题刨根问底的分析过程。
对一个不良现象（或一个不合格项）按层次逐步深入地问“为什么？
”，不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。
图1-15
5why分析法
5why分析法问题解决方法的基本步骤：
第一部分：
把握现状
步骤1：
识别问题
在方法的第一步中，你开始了解一个可能大、模糊或复杂的问题。
你掌握一些信息，但一定没有掌握详细事实，这时要问：
我知道什么?
步骤2：
澄清问题
方法中接下来的步骤是澄清问题。
为得到更清楚的理解，问：
实际发生了什么？
应该发生什么？
步骤3:
分解问题
在这一步，如果必要，将问题分解为小的、独立的元素。
关于这个问题我还知道什么？
还有其他子问题吗？
步骤4:
查找原因要点
现在，焦点集中在查找问题原因的实际要点上。
你需要追溯来了解第一手的原因要点。
问：
我需要去哪里？
我需要看什么？
谁可能掌握有关问题的信息？
步骤5:
把握问题的倾向
要把握问题的倾向，问：
谁？
哪个？
什么时间？
多少频次？
多大量？
在问为什么之前，问这些问题是很重要的。
第二部分:
原因调查
步骤6:
识别并确认异常现象的直接原因。
如果原因是可见的，验证它。
如果原因是不可见的，考虑潜在原因并核实最可能的原因。
依据事实确认直接原因。
这个问题为什么发生？
我能看见问题的直接原因吗？
如果不能，我怀疑什么是潜在原因呢？
我怎么核实最可能的潜在原因呢？
我怎么确认直接原因？
步骤7:
使用“5个为什么”调查方法来建立一个通向根本原因的原因/效果关系链。
问：
处理直接原因会防止再发生吗？
如果不能，我能发现下一级原因吗？
如果不能，我怀疑什么是下一级原因呢？
我怎么才能核实和确认下一级有原因呢？
处理这一级原因会防止再发生吗？
如果不能，继续问“为什么”直到找到根本原因。
在必须处理以防止再发生的原因处停止，问：
我已经找到问题的根本原因了吗？
我能通过处理这个原因来防止再发生吗？
这个原因能通过以事实为依据的原因/效果关系链与问题联系起来吗？
这个链通过了“因此”检验了吗？
如果我再问“为什么”会进入另一个问题吗？
确认你已经使用“５个为什么”调查方法来回答这些问题？
为什么我们有了这个问题？
为什么问题会到达顾客处？
为什么我们的系统允许问题发生？
步骤8:
采取明确的措施来处理问题
使用临时措施来去处异常现象直到根本原因能够被处理掉。
临时措施会遏止问题直到永久解决措施能被实施吗？
实施纠正措施来处理根本原因以防止再发生。
纠正措施会防止问题发生吗？
跟踪并核实结果。
解决方案有效吗？
我如何确认？
头脑风暴是广开言路，激发灵感，集体创造思维的方法。
当一群人围绕一个特定的兴趣领域产生新观点的时候，这种情境就叫做头脑风暴。
这种集体思考没有拘束,人们就能够更自由地思考，进入思想的新区域，从而产生很多的新观点和问题解决方法。
头脑风暴是产生新观点的一个过程正如亚历克·
斯奥斯本所说：
它是“一个团体试图通过聚集成员自发提出的观点，以为一个特定问题找到解决方法的会议技巧”。
头脑风暴是使用一系列激励和引发新观点的特定的规则和技巧。
这些新观点是在普通情况下无法产生的。
头脑风暴法应遵守如下原则：
1．庭外判决原则。
对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。
认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。
2．欢迎各抒己见，自由鸣放。
创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。
3．追求数量。
意见越多，产生好意见的可能性越大。
4．探索取长补短和改进办法。
除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。
为便提供一个良好的创造性思维环境，应该确定专家会议的最佳人数和会议进行的时间。
经验证明，专家小组规模以10－15人为宜，会议时间一般以20－60分钟效果最佳。
专家的人选应严格限制，便于参加者把注意力集中于所涉及的问题；
具体应按照下述三个原则选取：
1．如果参加者相互认识，要从同一职位（职称或级别）的人员中选取。
领导人员不应参加，否则可能对参加者造成某种压力。
2．如果参加者互不认识，可从
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