调味品企业的批发渠道运作指南Word文档下载推荐.docx

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我们要管理好批发网络，是有很多学问的。

二、要注意市场增长的幅度

区域市场拓展要注意增长的节奏与前进的步幅。

这是一个非常重要的道理，同时也是事实，经销商不要把量冲得太快，稳一点的好，因为即便一下子由一万销售到三万，其实货还是在终端那里，只不过是库存转移了而已，没有消化，就没有实际意义。

而且这个呈现在报表上的数据，会使制造商总部、业务人员等受到误导，甚至有可能撤换经销商，因为他们可能错误地判断了这个市场的潜力，认为一个经销商可能做不过来，需要再开一家。

还有可能他们到市场上走了一圈，发现市场上没有多少货，但是又有实际的销量，就会觉得应该换一个实力更强的经销商来做。

另外，经销商这个月量过大，下个月又一下子拿不了货，制造商会觉得其努力不够，甚至是没有把制造商的货放在主要和重点的位置上面，从而使制造商产生有意见。

因此，市场应该以多大的幅度前进，经销商要与制造商的销售代表达成一致，用什么方式达到，双方心里都有要数。

比如，制造商给经销商定一个任务指标，要具备一定的约束作用，还要设定一个激励机制，如超过年度目标，给予某种形式上的奖励。

大区经理如何来评估市场的增长是否正常呢？

对于公司来讲，销量都是年年加码的，业务员也不应该把市场的空间全部填满，要为未来留下一定的增量空间，不能使这个市场透支了未来的销量。

但如果市场机会不抓住，别的替代品就会进来填补市场空当，到时想发展也为时已晚；

或者由于市场的不饱和，假货、窜货问题大量产生，等到发现的时候可能已经到了难以收拾的地步。

所以当销量在快速增长的时候，大区经理一定要看这个地区的各级渠道成员有没有利润空间，产品覆盖的地域够不够大，所覆盖的渠道够不够广。

以著名调味品广合腐乳来讲，在湖南长沙，是响当当的第一品牌。

但是当地销售人员一直在表示当地的腐乳销量在下降，并且各品牌的销量都在下降。

通过多方面收集上来的数据显示，的确如此，可是大区经理通过走访一线市场，访问渠道成员，对当地的市场进行诊断之后，发现渠道分布并不饱满，很多地方都没有广合的货，认为销量还有很大提升的可能。

而事实上，更换了销售人员之后，加强了薄弱环节，这个品牌腐乳的销量出现了大幅度的上涨。

三、经销商弱化二批的处理对策

一般来讲，批发渠道的构成为一级经销商，二级批发商，三级批发商或是县级批发商。

对于大多数食品企业来说，批发渠道是最主要的销量来源，但是时间分配却不是最多的，如果对此研究得不够深入，就会影响到销量的进一步提高。

经销商总会担心制造商掌握了大的二批将换掉自己，而只在区域市场里面发展小批客户。

而制造商控制市场、控制数量有限的大的二批比管理众多的小二批要容易得多，而且资源也容易集中，所以要尽可能地来培养大户。

培养大分销商的办法，可以通过策略性促销来达到。

比如进货累积活动、30天进货累积活动等；

或是多购奖励活动，如二十送一，十五送一等。

这样二批有了利益上的激励，可以一次多拿一些货，同时在这种有一点库存压力的情况下，二批商也会尽心一点来推制造商的产品，时间一久销量上升，就会成为销售量比较大的二批商。

这样的二批商数量增长了，目标产品在区域市场就有了市场基础。

另外一点，就是做渠道归拢的工作，即在区域市场范围内，告诉片区内其他的批发商、大的零售商，该客户是区域分销商，大家都去他那里拿货。

同时一有促销活动，第一时间告知，有什么广宣品，也第一时间拿给该分销商，帮他处理销售过程之中的各种问题，帮他做大。

四、批发渠道销量提升的办法

我们食品企业的工作核心就是要使自己销售区域的销量不断提升，这也是公司对我们基层业务人员和业务主管最主要的考核。

所以我们要好好管理批发网络，批发网点销量提升的办法有：

（一）完善品种结构

检查我们的品种结构是否完善？

是不是只有几种有限的产品在销售，具体原因是什么？

这条渠道链上还可以推广些什么产品？

总之，做到全品项分销的话，销量一定会上升，而且是持续不断地上升。

就像种地一样，你可以持续不断地从这块地上有所收获。

（二）广泛分销覆盖

检查产品分销得够不够广泛？

换句话说，就是把货铺得到处都是，这样肯定是有销量的。

需要强调的是，要做有效的分销，所谓有效，就是要考虑渠道的承受能力，简单来讲，铺出去的货不能被退回来。

品类覆盖方面，基本做法是，先把最畅销的货铺出去，这是退货风险最低的；

同时，补进一些当地有市场容量的产品，填平零售终端追求高利润的心理空洞。

区域覆盖方面，则需要思考我们跟着经销商的车去过哪些县市？

哪些乡镇？

那些地区我们的产品销售情况如何？

哪些是销售大户？

哪些根本不卖我们的产品，原因是什么？

哪些产品出现了断货？

哪些产品出现了滞销？

（三）建立战略分销网点

所谓战略分销网点，就是那些在本行业、本市场对于销量提升非常重要的销售网点，如：

重点批发商、重点零售网点，批发市场、菜市场、重要街区的销量旺点等等，这里的陈列可以影响到其他销售网点的进货，起到示范作用，带动其他批零网点的销售。

这些网点启动了，批发市场的货流动就快了，从而进入了良性循环。

所以，在走市场的过程之中，要多问自己，战略分销网点建立的数量增加了多少，网点陈列够不够生动？

（四）渠道价盘维护

无论渠道之中有多少家经销商，价盘维护都是始终要做的。

价盘就是产品的价格体系。

管理好市场的价格，让各级渠道成员有利可图，思考经销商之间有没有相互冲货，低价倾销。

做好价格维护，目的是保持各级渠道成员的利益，这个是我们每一天走市场的时候都要非常警觉的。

没有市场利润，渠道成员对于我们的忠诚就不能坚持多久。

所以要不断地在做市场拓展的工作的同时维护市场价格。

价盘的不稳可能是区域多家经销商冲货，或是外区经销商冲货，或者经销商经营出现较大问题造成的。

因此，这也可以说是批发市场的晴雨表。

（五）批发渠道生动化

批发市场之中、经销商的店铺内外，我们的产品POP张贴是否显眼？

主推品种海报是否正确？

如果发现经销商那里没有一张POP时如何处理？

批发市场里面的布标拉了几条？

可以做二批有奖陈列活动。

此类活动有助于新产品迅速推向销售前沿，会引起一部分零售商或是县市级批发商的注意和兴趣，从而得到小批量的订货，最终取得满意的销量。

这种陈列活动的重点，一方面是货架一方面是摊床。

走访市场的时候，要问考虑是否是全品类陈列，主推产品是否突出？

通路里面日期较旧的产品是否有更换？

五、如何争取二批商

渠道管控能力决定二批商管理政策。

我们要管理二批商，首先就得弄清二批商到底要的是什么。

二批商是一个非常庞大的群体，他们有很多的称呼，比如二批、分销商、批零网点等等。

就某品牌来讲，没有从厂家直接拿货，负担着全部或一部分批发业务的渠道成员，大概是对他们比较适当的定义。

随着大型制造商直供终端，或是实行全分销、深度分销，二批商要生存和发展，出路只有这么几条：

（1）配合大的制造商，把自己变成零售终端。

即直接向最终用户供货。

例如直接向餐饮渠道供货。

（2）成为一级经销商，直接从厂家拿货。

如果能拿到名牌产品的区域经销商权当然是最好，如果拿不到，就可以从二三线品牌之中，寻求机会。

毕竟，背靠厂家，自己打市场会有些帮手，不至于被本区大的经销商淘汰。

（3）控制区域分销通路。

比如控制某个区域内的零售网点、餐饮网点等，或理细的分销渠道，如B、C类零售网点，大型KA卖场、工厂区食堂、湘菜馆等。

（4）通过产品组合提升利润率。

如通过名牌与非名牌，产品配套来达成利润最大化，赚到实实在在的利润，经济实力增强了，再做其他打算就好办了。

有的二批商的产品组合是，真货与假货进行组合，虽然也能生财，但生意难以长久，且为人不齿。

（5）成为隐性经销商。

这个意思就是得到与经销商一样的厂家进货价格，但不以经销商的名义出现。

此话怎讲呢？

其一，与某个一级经销商结成联盟，平价调货，以某种利益进行交换；

出面的经销商至少会多赚到返点；

相互调货的目的是利润最大化。

这时，二批商也是一批商，一批商也是二批商。

因为二批商的概念是相对的；

比如在同一个区域内，海天酱油和太太乐鸡精分别由两家经销商经销，他们互相都想以便宜的价格提升自己的竞争力，因此，他们达成一致，相互平价调换货。

这样太太乐鸡精的经销商就是海天酱油的二批商，而海天酱油的经销商，又是太太乐鸡精的二批商。

不过，他们才不会理会什么二批的概念，只要能盈利就行。

其二，与多个二批商联合，以其中一个经营者的名义从厂家进货，货到之后再分到不同地点。

（6）特殊渠道供货商。

二批商对比经销商，也有它独特的生存优势，甚至可以办到经销商办不到的事。

比如给餐饮店供货压款的问题，二批商就可以处理得比经销商要好，这在本章“餐饮渠道运作指南”一节之中会详细讲到。

综上所述，我们了解了二批商的生存之道，分析到他们的动机和需要。

那么，制造商在批发渠道到底要采取哪种销售模式，是要实行全分销，还是要还利二批？

对于大型快速消费品（FMCG）制造商来讲，我主张实行全分销，即全渠道、全品项分销。

由于渠道成员往往不愿意花更多的精力去做产品推广方面的工作，这就影响了制造商新品的推广速度。

而如果有自己的销售团队，销售速度就会快很多。

在市场上常见的康师傅、统一、娃哈哈、宝洁、联合利华等等，都属于这种类型。

大制造商通过全分销，在全渠道里进行全品项的分销，分散了竞争对手对于自己敏感产品的注意力，增加了销量、培养了新的利润增长点，同时将自己的各项费用分摊得更低，从而提高自身综合竞争力，于是强者愈强。

至于在这个过程之中经销商和二批商是否得利，得多少利，则完全可以根据市场的实际需要来决定。

若是经销商或是分销商对于利润不满意，那么可以通过返点或是进货奖励来实现，还可以通过投资回报率的计算，综合评估。

以便让经销商相信，与我们合作，盈利最多。

如果二批商不满意，也可以通过进货奖励或是返点，甚至是陈列奖励来进行激励或安抚。

这时候，制造商就要根据二批商的忍耐程度来决定自己让利的程度了。

因为对于这些庞大的组织来讲，他们的思路是终端为王，要尽一切可能减少中间环节，将产品最快、最多、最大范围的在最有价格竞争力的地点送到最终用户的手中，所以，二批不是渠道的重点。

这对于渠道管控能力强的大制造商来讲，无疑是非常可取的手段。

而对于多数中小型企业来讲，还利二批商，让渠道运营商赚钱，对于自己的迅速扩张是最为有利的。

实行深度分销、覆盖，则要花费大量的金钱、人力，管理得不好反而会更麻烦，所以，我们要仔细考虑，并不是每个公司都能操作得起深度分销。

现在看到的这种深度分销，其实是有一点类似准直营的形式。

都是通过厂家的业务人员或是受厂家控制的业务人员（DSR分销商销售代表）来做批发零售网点的拜访，拿取订单，这需要大量的金钱去操作，一旦当生意不能支撑起该制度的时候，就会非常麻烦。

健力宝就是这样的情况。

健力宝以前通过传统的经销商、二批分销到众多的零售网点去，但是后来当他们启用“合作伙伴制”的时候，就出现问题了。

这个制度产生了大量的费用，使各级管理机构备受压力，尤其是财务部门。

所以，无论是深度分销还是传统销售模式，不能说哪一种模式更好或更不好，每一种销售模式，都有它好的一面和不好的一面，我们要根据自己企业的实际需要，来进行相应的调整，采用适合自己的销售模式。

具体来讲，一般的中小企业，或是渠道管理控制能力不强的企业，建议采用传统的分销模式，即还利分销商，包括经销商和二批商，通过分销商的利润刺激来实现区域覆盖和生意的增长。

中国人讲，无利不起早，其实后面还有一句话，起早谋利润，二批商要生存要发展，不赚钱，他们也生存不下去，所以，关于二批商的工作还是需要多做的；

中小型制造商还利二批，让二批赚到钱，其实就是相当于付给一定的利润，请二批作为自己的员工，来帮自己推销产品。

注意，这里用的是“推销”，因为二批他实际上并没有义务帮助制造商进行市场的维护和管控，对于他们来讲，今天赚到钱就是真实的，就是安全和有发展的，这是实际生存的需要。