员工绩效管理.docx

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员工绩效管理

员工绩效管理

主讲师：

翁士增

员工绩效管理试行办法

为加强公司绩效管理，建立有效的绩效管理体系，促进考核程序化、标准化，通过有效的绩效管理，提高公司绩效，持续有效地推进实现战略目标，特制定本办法。

第一章、总则

第一条、绩效管理目的

一、通过对公司战略规划的有效分解，将管理责任落实到基层单位和员工，建立系统化的绩效指标体系，对公司的关键绩效指标跟踪监控，对工作业绩进行综合性、量化的考核。

整合企业资源，聚焦于企业的整体目标，更加有效、持续地推进企业战略的实现。

二、培育重实效、讲业绩、按绩效付酬的企业文化。

不断提高员工队伍素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力，增强管理合力，不断打造公司核心竞争力。

第二条、绩效管理体系

一、各级公司根据公司总体战略和所处竞争环境拟定公司战略、经营战略、职能战略。

二、根据各层次的战略，建立相对固定的绩效考核指标。

三、参照竞争环境的变化情况和公司当前任务重点，公司进行资源分配，由被考核单位、个人拟定针对如何实现考核指标制定工作目标和方案。

在日常工作中各级主管与下属不断沟通企业目标和战略，引导员工日常行为，指导员工日常工作，并持续不断的反馈工作情况。

四、定期考核工作绩效，并将绩效完成情况与奖金分配结合，充分调动广大员工的积极性。

五、通过考核指标引导员工行为、规范目标管理过程、对考核体系加以控制，以更加有效地实现企业的战略目标。

第三条、下属控股子公司、直营分公司应参照本文件精神拟订符合自身公司实际的、更加具体的绩效管理办法。

第二章、绩效考核

第四条、绩效考核原则

一、公平、公正、公开。

二、绩效考核与绩效奖金发放相结合。

三、绩效考核与绩效管理相结合。

第一节、考核管理的组织

第五条、考核领导小组

为使考核工作有序进行，各公司应成立考核领导小组，成员主要为公司领导、人力资源部负责人等，具体负责指导绩效考核工作，审核、核准考核结果、组织进行公司层面的绩效讨论和分析。

第六条、绩效考核工作小组

为保证绩效考核过程及结果的公正、公开，各公司应成立绩效考核工作小组，具体负责绩效考核过程的监督、数据统计、结果公布、考核申诉等工作。

第一节、指标体系

第七条、绩效考核

一、关键绩效指标定义

关键绩效指标是用来反映个体/团队关键业绩贡献的评价依据和指标，主要侧重于对于工作完成效果衡量，是考核指标体系中的关键部分。

加强关键绩效指标的管理可以使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。

关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，是有效影响企业价值创造的关键驱动因素。

二、根据公司管理层次设定三级关键绩效指标，即公司层次绩效指标、团队关键绩效指标、岗位关键绩效指标。

（一）股份公司根据公司发展要求和战略规划，结合局对股份公司的要求和公司经营生产任务重点拟定股份公司绩效指标，并分解为各控股子公司、直营分公司的绩效考核指标。

（二）各公司按要求将本公司的核心绩效指标按职责、任务不同分解到分公司、部门、项目，选择关键项形成不同层次团队的关键绩效指标。

（三）团队关键绩效指标按照不同岗位分解建立针对岗位的岗位关键绩效指标。

三、在股份公司人力资源部指导下，由各级公司人力资源部负责编制本公司关键绩效指标说明，规范指标定义、说明指标的计算公式、评价指标的数据来源和详细的指标评分准则。

第二节考核范围及时间

第八条、绩效考核范围

一、主要考核内容为被考核对象承担的绩效指标，兼顾目标和管理职责的完成情况。

分为公司、团队和岗位几个层次进行考核。

（一）公司层次：

各控股子公司、直营分公司；

（二）团队考核：

各控股子公司、直营分公司的分公司、项目经理部及各职能部门；

（三）岗位考核：

公司现有岗位在岗员工。

考核时按照管理权限进行：

股份公司对下属控股子公司、直营分公司进行考核（参照公司相关办法）；控股子公司、直营分公司的下属单位、所属员工考核工作由各公司自行管理。

二、几类特殊人员的考核：

（一）处于试用（见习）期的新员工：

不参与绩效考核。

（二）新转正员工：

转正满3个月及以上的人员应参加绩效考核，转正不满3月的人员不参与绩效考核与排序；新员工转正时间以人力资源部审批时间为准。

（三）调动员工：

调出单位（部门）在职工调出时对该员工前阶段的工作进行考核，并将考核结果并入职工关系。

调入单位（部门）依据调出单位（部门）所做的考核结果，结合员工在本单位的表现进行考核。

（四）休假人员：

考核期内休假不到一半时间的人员，需要参与绩效考核，绩效奖金按实际考核结果发放；休假超过一半时间的人员，不参与绩效考核，绩效奖金按本单位（部门）的平均数发放。

第九条、绩效考核的时间

公司层次的绩效考核以财年为周期，团队及岗位层次的绩效考核以季度为周期。

每个考核期懂得末一周和下个考核期的第一周为考核实施期。

第三节、考核内容

本文件只对团队层次和岗位层次的考核做相应规定，公司层次的考核参见相关规定。

第十条、团队层次

团队层次的考核以团队关键绩效指标的考核为主，结合经营目标责任状进行考核。

一、分公司

（一）分公司的关键性考核指标：

以分公司与公司签订的目标责任状为主要依据，考核分公司的关键绩效指标。

（二）分公司对直管项目参照公司文件自行拟订绩效考核办法，报上级公司人力资源部批准后执行；分公司所属项目的季度绩效考核结果应及时报公司备案。

二、项目经理部

（一）以项目形式运作的，职能部门不完善的项目经理部由上级公司对其以项目为单位进行绩效考核；基本以分公司形式运作，已形成规模的经理部根据具体情况参照分公司执行。

（二）对项目团队进行整体考核，项目作为公司的成本（利润）中心。

项目按照施工管理的周期进行划分，分前期准备项目、主体施工项目、收尾项目等几类进行考核，考核指标应各有侧重。

前期准备项目：

主要考察三通一平、临建设施、施工方案、图纸准备、施工组织、人员到位等影响项目前期准备工作的关键绩效指标。

主体项目：

主要考核经济指标、内部管理指标、业务流程指标等关键绩效指标。

收尾项目：

主要考察成本控制、资料整理、工程款回收、质量安全等关键绩效指标。

三、职能部门

由基层单位及有业务联系的部门对该职能部门进行考核。

考核内容分为通用和专属业务两部分，实行交叉考核，按不同权重计算综合得分，并按综合得分高低排名。

第十一条、岗位层次

各单位根据具体岗位职责及分工对员工当期进行分级考核，主要考核内容为本期工作目标和关键绩效指标。

员工考核根据分数高低按1：

2：

5：

2比例分为业绩突出、经常超出期望、基本胜任工作、尚需努力等四个等级。

第三节、考核程序

第十二条、考核程序

（一）数据上报：

季度末基层单位应将工作完成情况，按照相关业务部门的报送要求，在当期绩效考核开始前及时报送相关业务主管部门。

（二）基层单位上报考核表：

各单位在每季度第一个月规定时间前将本团队上季度绩效考核表、职能部门交叉考核表（基层单位评分部分）报公司人力资源部。

人力资源部集中将基层单位团队绩效考核表上的数据登记到基层单位考核用表（部门评分）后，集中提交公司各相关职能部门考核评估。

（三）部门评分：

各职能部门结合每月的检查记录，每季第一个月规定时间内自行对上季度职能部门交叉评分表（部门评分）、基层单位考核用表（部门评分）打分，经第一责任人签章后报送至公司人力资源部。

相关职能部门评分不能拖延，各公司可以规定延误时间与绩效奖金挂钩的惩罚办法。

（四）数据汇总、审计：

人力资源部汇总基层单位考核、职能部门交叉评分的相关考核数据和结果后，将考核汇总表、排名结果、评分原始资料、绩效奖金审批参考表、财务部提供的成本资料、工程部提供的质量、安全资料以及本次考核评分、扣分说明等资料，转交纪监审计部门审核。

（五）审核调整：

纪监审计部门核查相关资料后，将考核相关资料报所在公司绩效考核工作小组组长。

考核工作小组组长提交所在公司绩效考核领导小组，并会同公司领导集体讨论、审核调整，确定本季度绩效考核分数。

（六）结果公示：

绩效考核分数经领导确定后三个工作日内，由人力资源部在公司办公信息化平台上以通知的形式公布最后考核结果，绩效考核的所有相关资料由人力资源部保存。

各部门应主动查阅通知并根据各部门的考核评分，及时改进部门工作。

基层单位在接到通知后，应主动到人力资源部查阅绩效考核资料，提出考核表的修改意见，分析工作的失误，并针对评分改进本单位的工作。

第十三条、特殊规定

（一）考核的加分：

项目法施工大检查（季度）排名第1、2名的，可以考虑在考核分数基础上加1~3分作为最后得分。

（二）团队的评分表应由单位（部门）第一负责人签字并加盖公章，未签字并加盖公章的，视为无效评分。

第一负责人因公出差或因工外出不能按时完成绩效考核的，须指定授权其他人员负责该季度绩效考核工作。

（三）绩效考核表中涉及财务、工程的指标应向考核该要素的部门提供详细的说明材料。

（四）凡考核期遇国家法定节假日，考核时间顺延。

第四节考核结果与反馈

第十四条、绩效考核结果的沟通

在实施绩效考核的过程中，为促进公司内部广泛交流，及时沟通绩效信息，掌握关键绩效指标的执行情况，公司设立两级绩效沟通体系。

一、团队层次的业绩评述会

公司每季度组织一次业绩评述会（或以生产会代替）。

会上，单位、部门负责人就团队承诺目标进行述职，内容包含：

目标承诺陈述；主要业绩分析；主要问题分析；绩效改进要点与措施；要求得到的支持与帮助；目标调整及新目标的确定。

二、岗位层次的绩效面谈

由岗位员工的直接上级反馈审核后的考核结果，并根据其绩效完成情况，肯定成绩，指出问题和不足，提出改进工作的建议和要求，帮助制定绩效改进计划。

（一）直接上级绩效面谈（每年至少保证四次绩效面谈）

1、最终绩效考核结果确定后，直接上级应与员工进行绩效面谈（下个考核周期首月第三周结束前），以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施，与员工确认本考核期的评定结果和下半年关键考核指标的目标。

2、直接上级需按要求填写相关记录，并及时汇总到本单位（部门）人事对口业务工作人员处。

（二）隔级上级绩效面谈

1、每次绩效评定后，隔级上级应保证与处于优等和不能胜任工作的员工进行隔级面谈。

2、一年中，各级经理应与每位隔级下属至少进行一次正式的绩效面谈。

项目经理部最高谈话级别到项目第一责任人。

第十五条、考核结果复议

员工如果对本期绩效管理工作（过程或结果）有重大疑义，可以在接到绩效考核结果通知的7日内天之内，向公司纪监审计部门或人力资源部提出申诉。

公司纪监审计部门或人力资源部了解事情的经过和原因，对申诉所涉及的事实进行认定，公司分管领导复议，复议决定即为最后核定的绩效考核成绩。

最后将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉人，并监督落实。

第十六条、考核结果运用

绩效考核结果，将作为培训发展、评选先进、职务升降、工薪调整、岗位调整、辞退的重要依据。

第十七条、绩效记录

一、员工、直接上级和人力资源部应保留相应的绩效记录；各单位（部门）应在绩效管理的全过程建立并保存相关绩效记录，公司人力资源部将不定期检查各单位（部门）绩效记录管理情况。

二、为保证绩效记录的有效性，所有原始绩效记录原则上不允许涂改；若需要修改或重新记录，需由当事人签字确认。

三、各级人员如因工作需要进行记录/档案的调阅/查阅，须经过人力资源部主管工作人员的批准方可进行。

四、绩效记录的保存期限为三年；对于超过保存时限的文件和记录，由人力资源部工作人员统一销毁。

第三章、目标管理

第十八条目的

为有效推进绩效考核工作，加强对关键绩效指标实施过程的管理和监控，在全司范围内实行目标管理。

第十九条、目标管理

一、根据年度的工作规划和季度工作任务由上下级共同商议确定在各级关键绩效指标上需要达到的目标。

目标的必须针对本单位（部门）、岗位的关键绩效指标进行设定，是对关键绩效指标的过程性控制。

（一）工作目标设计原则

1、明确具体：

有明确具体的结果或成果。

2、可以衡量的：

衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划分进行转化。

3、相互认可：

上级和下属认可所设定的目标。

4、可实现性：

既有挑战性又是可实现的。

5、与企业经营目标密切相关：

所设定的目标必须是与企业紧密相关的。

（二）设定工作目标时应考虑的问题

1．侧重不易量化衡量的领域。

2．工作目标是对关键绩效指标的有益补充，必须结合本岗位的职责和本考核期内的主要工作任务设定。

3．只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。

4、选择的工作目标不宜过多，一般不超过5个。

5、不同的工作目标应针对不同工作方面，不得重复。

（三）目标的内容

1、常规性目标

指在正常市场环境中、正常经营管理水平下应达到的绩效标准（即平均水平业绩水平）。

可根据已审批的年度计划、预算及业务工作计划，各级经理和员工共同商讨认同后，按管理权限分别审核确认。

目标必须结合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键绩效考核指标的实现。

2、挑战性目标

挑战性目标是对被评估者在完成某项工作上的最高期望。

在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，设定较高的挑战性目标；反之亦然。

（四）目标设定应由评估者和被评估者协商确定后，按管理权限审定。

指标值每考核期核定一次,在考核期内一般不作调整。

如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。

未获批准的，仍以原目标为准。

二、目标设定后，团队一级由公司主持签订阶段性目标责任状；岗位一级由直接上级与岗位员工直接签订。

主要是本考核期内的关键绩效指标、评分的标准、需要提供的资源、以及指标完成的时限，工作目标说明等。

第二十条、工作计划

一、团队层次必须根据指标上设定的目标编制明确的工作计划，确定关键任务，恰当地分配资源，跟踪关键任务的进行，以确保方案得以实施。

第二十一条、绩效辅导

一、工作中的辅导

指导下属员工是上级日常工作中最重要的职责之一，指导必须是经常性。

通过经常不断的指导确保员工从一开始就能把工作做正确，确保员工的工作结果符合企业的利益和价值准则。

（一）辅导类型

1、具体指示：

对完成工作所需的知识及能力较缺乏、考核结果为“尚需努力”的员工，直接上级应给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。

2、方向引导：

对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工或者考核结果为“胜任工作”的员工，给予适当的点拨及方向指引。

3、鼓励：

对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员或者考核结果为“经常超出期望”、“业绩突出”的员工，应给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。

（二）辅导的内容

1、岗位员工的直接上级应当把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，最大限度地提高下属员工的绩效，有效减少在员工指导上消耗的时间。

2、上级管理人员不仅应注重最后的绩效结果，也应当在工作中注重员工行为的方向和方式。

促使员工了解企业战略和核心目标，增强管理的合力，有效减少不同部门、不同岗位间的冲突，培养员工独立工作或解决其他问题的能力。

3、通过具体行为表现、了解员工的想法和听取员工建议，来引导员工去思考解决问题的方法。

第四章、绩效奖金的审批与发放

第二十二条、绩效奖金发放的原则

一、效率优先，综合平衡。

二、绩效奖金发放数额与当期绩效考核结果直接挂钩。

三、一票否决制度。

成本降低未达到指标、发生质量重特大事故者、安全重特大事故者，实行三项指标一票否决制，不予审批当期绩效奖金。

负有对外经营职责的，绩效奖金与回款挂钩。

部分单位工作未达到公司基本要求者，不予审批绩效奖金，为鼓励职工的工作积极性，经公司研究批准可以采取公司借支奖金的形式发放。

第二十三条、分段审批

根据团队绩效考核情况将考核分数划分为几个区间段，按三个区间段审批当季各团队的绩效奖金基数。

在等级内，按照本等审批的奖金基数乘以绩效考核分数，得出最后本单位的季度绩效奖金基数。

第二十四条、季度绩效奖金计算方法

基层单位季度绩效奖金基数（公司审批）=分值段审批基数×实得考核分/100；

职能部门绩效奖金基数由公司领导根据考核分数、综合排名审批确定：

部门绩效奖金基数=分值段审批基数×实得考核分/100；

个人当期绩效奖金=单位（部门）绩效奖金基数×员工当期出勤率×员工当期考核后实得系数。

非管理岗位人员绩效奖金基数由公司另行审核发放，非管理岗位当期绩效奖金=公司审批非管理岗位基数×岗位基准系数。

各公司可以自行规定绩效奖金上浮幅度，但一般上浮不得超过20%。

第二十五条、季度绩效奖金审批及发放程序

一、出勤、奖金系数审核：

各单位、部门必须按照公司规定，将上季度员工出勤和绩效奖金系数，制成EXCEL表格拷盘报送至所在公司人力资源部。

由人力资源部核准基层单位、各部门报送的员工出勤和绩效奖金系数。

二、奖金审批：

根据当季绩效考核结果，按照以上原则，划分单位、部门考核分数区间段，经领导讨论确定本季度绩效奖金基数。

三、奖金发放：

人力资源部在三个工作日内书面通知各单位、部门核准后的奖金基数及奖金系数。

财务部根据人力资源部开据的书面通知，审核奖金总额后，发放本季度绩效奖金。

借支奖金的单位由第一责任人与公司签定协议书（在规定期限内达到规定目标）后，按规定发放借支奖金。

第二十六条、其他规定

一、公司每年年终对各基层单位根据年初签订的目标责任状进行考核，确定年终绩效兑现，发放年终绩效奖金。

根据全年公司的经营生产情况和全年各季度绩效考核结果审批机关各职能部门年终绩效奖金。

二、收尾项目绩效奖金的发放规定：

（一）各项目交工之日时各项资料应基本同步完成，由于资料未完成导致人员滞留项目的，自项目开始交付业主使用之日起在规定时间内内各项资料必须交出或进行公司内部验收。

（二）各公司应当自行规定本公司收尾项目绩效奖金与交验期限的挂钩办法，一般采用延期递减的方式发放绩效奖金，同时应当明确项目负责人的交验责任。

三、特殊原因导致项目竣工结算工作滞后的，经公司分管领导逐月审核确定，按季度审核标准发放绩效奖金。

讲师介绍：

翁士增老师简介

浙江大学公共管理学硕士；

浙大继续教育学院特聘讲师；

北大培训中心特聘讲师；

中国童装商会特聘讲师；

浙江湖州企业联合会专家组成员；

浙江湖州中小企业研究所副所长；

众卓咨询首席讲师。

翁士增经历

13年政府、企业中高层管理经验，先后在沈阳三一重工、河南郑州宇通客车、河南中烟、湖南中烟、江苏常州康鼎医疗、杭州凯瑞大酒店、金洲集团、誉华集团、泰仑集团、久立特钢、浙江阁锐环保工程、宁波欧琳橱具、江苏江阴物流、上海金童王、浙江布衣草人、金泰科技等多家大型知名企业从事管理咨询与培训，并担任高级管理顾问。

翁士增讲课风格

功底深厚，专注投入；以学员为中心，采用讲授、案例研究、情景模拟、游戏体验等现代互动式学习方式；同时授课时语言幽默形象，善于用生活中和企业中的常用事例和案例模拟等情境式教学方法，把理性了解与感性认知二者巧妙结合，曾多次被评为“最受欢迎的讲师”、“金牌讲师”等。

在课堂上将管理理念与实践操作紧密结合，激情、幽默、极强的感染力与震撼力，还有出色的现场驾驭能力；在不知不觉中完成对课程的理解和顿悟，是他课程的最大特点。

翁士增主讲课程

危机管理类

《企业危机管理与应对策略》

《危机公关与企业危机管理》

《危机管理与媒体应对策略》

《危机就是机会——与企业共渡危机》

管理技能类：

《高效会议管理培训》

《中层干部的十项技能训练》

《高效时间管理》

《赢在执行——高效经理人成功法则》

《目标分解与目标管理实务》

《卓越领导力及领导艺术提升》

《营销从被拒绝开始》

《高效基础管理四项基本功》

《职场压力与情绪管理》

职业素养类：

《有效沟通技巧培训》

《高绩效团队建设》

《赢在态度，培养职场黄金心态》

《经理人的职业素养与实战训练》

《企业新晋员工职业化训练》

《赢在责任——责任胜于能力》

《注重礼仪，职场形象决定职场发展》

其他：

《杰出班组长训练营》、《客户服务与投诉处理技巧（管理层）》

部分服务企业：

电力能源类：

泰仑电力、永达实业、浙能长兴发电有限公司、华能电厂、远大照明、天蓝太阳能、光大环保能源（常州）有限公司、万升能源等；

机械制造类：

辽宁沈阳三一重工、河南宇通客车股份有限公司、江苏常州康鼎医疗器械有限公司、河南中烟工业有限责任公司、湖南中烟零陵卷烟厂、宁波欧琳橱具有限公司、金泰科技有限公司、金洲管道科技有限公司、中海石油金洲管道有限公司、安吉县炜业锅炉有限公司、南方铜业、江苏珠光颜料、华洋动力机械、同德电子机械、、金洲（上市公司）管道、久立（上市公司）特钢、兴达石业、菁诚纺织等；

房产餐饮类：

江苏无锡金莎大酒店、誉华集团、杭州凯瑞大酒店、浙江老娘舅餐饮有限公司（世博合作企业）、浙江丁莲芳有限公司（世博合作企业）、湖州市红星·美凯龙经营发展公司等。

服饰制造类：

上海金童王有限公司、浙江布衣草人服饰有限公司、浙江德高服饰有限公司、湖州夏士服饰有限公司、杭州凯诗丽服装有限公司、浙江七幸实业有限公司等。

商贸投资类：

浙北大厦有限公司、湖州星火服装大厦有限公司、湖州老大房超市有限公司、湖州敖啸商业有限公司、浙江巨豪投资发展有限公司、亿丰置业（湖州）有限公司、宝驰汽车销售、广本汽车销售等。

政府机关类：

湖州市委组织部、湖州市纪委、湖州市贸粮局、湖州市工商局、吴兴区经统局、湖州市残联、长兴县工商联、德清县组织部、德清县人事局、德清县农业局、德清县科技局、吴兴区、南浔区善链镇等。

其它：

浙江大学EMBA班、浙江阁锐环保工程有限公司、浙江湖州市新华书店有限公司等。